コンセプト主導の商店街活性化

 広域に於いて〈商業集積間競争〉が当たり前になっている状況で、商店街だけが「集積としてのポジショニング(位置取り)」を無視して漫然と「通行量の増大」をとなえていれば、やがてお客が帰ってくる、ということは絶対にありませんですね。

 商店街が広域で担う「来訪目的」を定義して、各個店の業容がそれを分担する経営努力~街区のショッピングゾーンとしての整備を「来訪目的」をコンセプト主導で漸進的に実現して行く。
中活法・基本方針で言われている【中小小売商業の競争力の根幹=業種揃え・店揃えの最適化】、たしかにそのとおりなのですが実現するにはまず商業集積としてのコンサプトありき。コンセプトが作られていないと【揃える】内容が定まりません。繁盛している店、よそには無い店を集めれば活性化出来る、というものでは無い。
実現を目指す目標としての「商店街のコンセプト」を持たずに各種事業を一体的に推進して活性化を実現する、というのは夢物語です。

 商店街のコンセプトとは、広域商圏において将来にわたって持続可能な商業集積の内容=存在価値の簡潔な表現です。
コンセオプトを作るのも作ったコンセプトを売り場編集で実現して行くのも技術が必要です。端的に言えば、コンセプト=マーケティング、売り場展開=マネジメントです。どちらも専門的なスキルが不可欠ですが、そのことを理解する人は少ないでしょうね。

 商店街活性化を導き得る力を持ったコンセプトを自分たちでつくる、ということは、例えば、スーパーマーケットが登場していない時代にスーパーマーケットのコンセプトを作るという仕事に等しいことですから、思い立っても成功はなかなか難しい。餅は餅屋、専門家に委託することになりますが、「商業集積のコンセプト」のコンセプトを理解した上で作成出来る専門家が果たしているかどうか。当然マネジメントの可能性を見通して作らないといけませんが、そこまで考えるとコンセプチュアライザーは確保しにくいと思います。
商店街の皆さんが思い立って商店街活性化の取り組めば商店街は活性化出来る、という時代では無いと思います。
活性化の困難は目に見えている問題だけが原因では無いですからね。

 商店街活性化=街を一個の商業集積として再生するには、商まず業集積としてのコンセプトを創発しなければならない。
コンセプト=商業集積間競争が激化する一方の商勢圏に於いて、将来にわたって持続可能な商業機能で、かつ自分たちの力量+アルファで実現可能な商業集積の簡潔な表現。
コンセプト不在で取り組む商店街活性化とは、「目的地=どこか素晴らしいとこと」というだけで一人乗りのヨットで大海に乗り出していくようなもの。

 【コンセオプト】は商店街活性化に限らず、【問題解決】に於いて不可欠の概念ですから、しっかり理解しましょう。

※コンビニエンスマートプロジェクトは商店街の商業集積としての再構築を牽引するプロジェクト。目下、都市、組合、企業など関係各方面に向けたプレゼンテーション資料作成中です。

コンビニエンスマート構想

 当社が関係各方面の有志とともに取組を計画中の「コンビニエンスマート構想」の概要です。
(ご存じ、「キラリ輝く繁盛みせづくり」のバージョンアップ版です)

 商店街活性化(商業集積としての持続可能性の再構築)」は、全国津々浦々で繰り広げられている「商業集積間競争」とは、無縁であるかのようにマイペースで進められていますが、既に明かなように「競争状態」を無視した取組で商店街をショッピングゾーンとして再生することは出来ません。
商店街を活性化したければ、広域で展開されている競争を意識し、適切に対応擦ることが絶対条件です。

国は、「中小小売商業者の競争力の根幹は業種揃え・店揃えの最適化」だと言い切っています(閣議決定「中心市街地活性化に関する基本的な方針」第七章)。
しかし、現在各地の活性化事業は「業種揃え・店揃えの最適化」という競争力の根幹の整備を完全に無視しています。活性化出来ないのも当然です。

このような状況から脱却すべく、当社は、商店街活性化のあるべき取組の方向と方法として「業種揃え・店揃えの最適化(=テナントミックスの最適化)」のモデルを設計しました。
それが「コンビニエンス・マート構想」です。

 構想の提議:商店街の内部にスーパーマーケットを核とするコンビニエンスニーズ対応型のミニ集積を構築することで商店街への来客の増大を実現し、商店街全体の活性化を牽引する。

 手法は、既存スーパーの売り場の活性化+コンビニエンスニーズ対応型業種店の売り場の活性化+空店舗を利用した新規売り場の開設によって実現します。

 全国チェーンのスーパーマーケットとコンビニエンスストアに挟撃されている商店街立地のスーパーマーケットを活性化と隣接して立地する関連業種店の業容転換(売れる売り場づくり)に廃校して取組、コンビニエンスニーズに対応する、これまでに無い商業集積を構築しようとするものです。
この取組が成功し、来街買物客が増えれば他の業種の店舗にも効果が拡大していきます(もちろんこれらの店舗も売れる売り場づくりの取組が不可欠)。

カギとなるのは、商店街立地のスーパーマーケットあるいはミニスーパーの売場の改革。このままではジリ貧を避けられない現状から脱却し、商店街活性化を牽引する核店舗に変身させること。そのノウハウは当社が蓄積しています。

 繰り返しますと、商店街―内―集積としてコミュニティのコンビニエンスニーズ(デイリー家政ニーズ)に過不足無く対応するテナントミックスを構築、コミュニティのデイリー型ショッピングのデスティネーションとして確固とした位置を築く。
全国チェーンのSM、ドラッグ、コンビニエンスストア等から消費購買行動を奪還する戦略。
これが「#コンビニエンスマート構想」の概要です。

 一読了解されるとおり、特段の投資は不要、テナントミックスの増設部分は「空店舗活用事業」で対応可能です
ちなみに、テナントミックス事業、空店舗活用事業=新規出店は、上位事業として当構想のような商業集積再構築の計画が無いと、成功しません。

 コンビニエンスマート構想、コミュティの担い手としての商店街の活性化を任務とする地方公共団体が推進すべき取組だと思いますが、どんなものでしょうか。
当社が打診した範囲では、各位、興味津々でしたが(^_^

興味のある方はメールでどうぞ。

コミュニティ機能の担い手・商店街

 商店街の活性化は【コミュニティ活動への参加(コミュニティ活動の担い手)】では無く、コミュニティ住民の諸費購買行動の受け皿となる小売サーボび業としての機能の充実=【コミュニティ機能の担い手】」としてのポジションを再構築することによって実現されなす。

 近年商店街活性化の必要性について、「コミュニティの担い手」としての商店街を持続させなければならない、と言う主張がよく聞かれます。
「商店街はコミュニティの担い手だから存続させなければならない、そのために活性化に取り組む」という論理です。
一部では、長年にわたって取り組んでいるにも関わらず、活性化の取組が成果を挙げられていないのにさらに継続して取り組むための「大義名分」として「コミュニティの担い手であり、コミュニティを持続させるためにも商店街活性化が必要だ」という主張が行われています。

 二つ問題がありまして。
 第一に、これまでの取組に「コミュニティの担い手」という帽子をかぶせたからといって、事業の効能効果が増えることはありません。「コミュニティの担い手」という大義名分を持ち出さないと活性化の取組が継続できない、というこれまでの活性化の取組を根本的に反省したうえで、新しい取組に向かうことが必要です。
活性化を成功させるあても無いまま、「コミュニティの担い手」だからということで効果の無い事業に延々と取り組んでもよい、いうことにはなりません。効果の無い事業に取り組むことが商店街の活性化につながることはありませんから、コミュティの担い手であろうと無かろうと、商店街の活性化には抜本的な取組の改革が求められていることを確認してください。

  第二に、商店街が「コミュティの担い手」だということと、商店街を活性化する方法は全く関係ないと言うこと。商店街が空洞化しているのは、「コミュニティの担い手」としての役割をサボったからでは無く、広域商圏に後発で登場した多種多様な商業施設との間の「商業機能としての競争」に負けたからです。
商店街が活性化するためには、「商業機能」としての在り方を充実させて、「商業集積間競争」の真っ只中で、きちんとしたポジションを再確立しなければならない。
「コミュニティの担い手」という定義に幻惑されて、「コミュティ施設等の充実・コミュニティ活動の充実」に取り組めば「商店街活性化」が実現すると考えないこと。
コミュニティ機能を充実させたからといってあなたのお店のお客が増えることはありません。

 商店街が「コミュニティの担い手」として存続するためには、コミュニティで必要とされる「小売商業としての機能」を充実させ、コミュニティ住民の消費購買行動の受け皿として、商店街を立て直す以外に方法はありません。
即ち、コミュニティで求められている・コミュニティの行動範囲にある多種多様な商業施設では十分満たされないニーズを発見し、それをターゲットとする商業機能として再構築しなければならない。

 これが標題の「コミュニティの担い手」から「コミュニティ機能の担い手へ」が意味するところです。
商店街を活性化したければ、「コミュニティに求められる買物行き先」へ転換することが不可欠です。
「コミュニティの担い手」としての商店街に求められているのは「コミュニティ住民の消費購買行動の受け皿」として自分たちの存在・機能を再構築すること。

 「コミュニティの担い手」としての商店街は、「コミュニティ機能としての消費購買行動のデスティネーションの担い手」に変身しなければならない。これが商店街活性化が真に意味するところです。
中心市街地活性化基本計画、商店街活性化事業計画にはほとんど記載されていませんが。

 この取組は、コミュティを取りまく広域商圏における多種多様な商業集積・施設間競争の中で行われることは言うまでもありません。
文字どおりの「もの余り・店あまり」の中で商店街を再構築するにはどうすればよいか?
その解答として当社が提唱するのが「個店経営主義」です。

 コミュニティ機能としての買物の場を担うべき商店街を「個店経営主義」が再構築する。

 取組のテーマは「コンビニエンス・マート」の構築。
スーパーマーケットとコンビニエンスストアによって奪われた商店街の事業機会を奪還する、スーパーでもコンビニでも無い、両者と競合して存続可能な商店街に立地する「コミュニティ機能」としての商業集積を目指します。
即ち、コンビニとスーパーが「帯に短し・たすきに長し」となるコミュニティ住民の消費購買ニーズを発見し、これを標的に商業集積を再構築する、という取組です。
いろいろと課題が見えていますが、大丈夫、クリアできます。


 ということで、「コミュニティの消費購買行動の受け皿となる商業施設=コンビニエンス・マート」の構築を目指して関係各方面の有志とともに取組を始めます。皆さんの参加を期待します。
当社の趣旨をしっかり検討して、取り組む価値がある、と評価されたら参加してください。 

コンビニエンス・マート

 ドラッグストアの食品部門の強化、イオン小型スーパーの都市中心部への展開、セブンイレブンの業容革新、ユニーとドンキホーテの提携など、ミールソリューション部門の競争は激しくなる一方、パイは一定あるいは縮小傾向ですから、既存業界は戦略的な対応を迫られています。特に、商店街立地のスーパー、食料品店にとって厳しい競争環境に入っていることは言うまでもありません。

 どのような戦略が考えられるか?
我々はかねて独自の視点で「商業集積の三類型」を提唱していますが、この類型区分にもとづいて商店街立地のスーパー、食料品店の活路を検討して見たいと思います。

 商業集積の三類型とは:
当社ホームページから 「ショッピングセンター関連用語の整理」 から:

引用スタート*************************************
1.ショッピングセンター
 (1)「お客の特定の目的の買い物が一度の来店(ワンビジット)で達成されることを目指して計画的に作られた商業施設」のことです。大事なことは、①購 買行動の目的に対応すること、②ワンビジットで全ての用事が済まされること、③施設、テナントミックス、サービスなどが計画的に作られている、ということ です。
 例えば、必要なものを、必要な時に、必要なだけ買いたい、という購買目的(コンビニエンス=利便性ニーズ)と、あまり時間やお金を使わずに済ませたい買 い物(コストコンシャスニーズ)と、自分らしく表現するために買う買い物(ラグジュアリィニーズ)など買い物の目的が異なれば、買い物行き先を選択する基 準も大きく異なります。買い物目的はどこに買い物にいくか、という行き先を決定するときのもっとも大切な要因です。

 (2)このように購買目的が違えば自動的に購買先を選択する基準が変わり、それに応じて買い物行き先を使い分けるというのが現代のショッピングの基本です。このことを前提に考えてみると、これからのショッピングセンターのあり方としては次の3つの類型(「商業集積の3類型」)に次第に純化して行くと思われます。

①コンビニエンスニーズ対応型SC:
必要なつど、必要なものを、必要なな量だけ買いたい、という生活・買い物ニーズの対象になる商品をワンビジット(1回の来店)で全てすますことが出来る、という来店目的を実現しているショッピングセンター。
 典型的なコンビニエンスニーズである毎日の献立材料をメインに品揃えしているスーパーマーケットを核にドラッグストアや日用雑貨、クリーニングなどの サービスまで、「家庭の主婦」という姿(客相といいます)の顧客を対象に立地、商品構成、サービス、提供方法などをニーズに合わせて作り上げています。
 ちなみに私は、これまで無神経に使われてきた「ワンストップ」という概念を次のように区別しています。
ワンストップ:コンビニエンスストアやスーパーマーけケットのように必要な買い物が一度レジを通過することで終わってしまう。レジ前で一度ストップすればよい=ワンストップというわけです。
ワンビジット:一度の来店で必要な買い物が全て可能なこと。テナントを回遊してのごとのショッピングあんどワンストップとは限りません。商業集積が実現しなければならない機能です。

②コストコンシャスニーズ対応型SC:
 私たちは自分や家族の生活を限られた所得と時間で出来るだけ納得出来るように作り上げようとします。そのためには大切な所得や時間を効果・効率的に使う ことが必要です。現代人は、人並みの程度で構わない、特にこだわらない、という性格の買い物にはお金や時間を徹底して節約し、自分らしく演出したい部分に 重点的に回すというようにメリハリの効いた生活を心がけておりショッピングもそういう生活を基準に行っています。
 そういうなかで、生活必需品だけど、手に入れるのに時間もお金もあまりかけたくない、という買い物に対応することを事業機会にして営業を組み立ててい る=ディスカウント型の店舗 ばかりを集合させたアウトレットモール、パワーセンターなどの商業施設がこれにあてはまります。

③ラグジュアリィ(アップスケール)ニーズ対応型SC:
 ラグジュアリィモールは、自分の価値感などを基準に「自分らしく」作り上げたい、という生活ニーズに必要なショッピングに対応するショッピングセンター です。ラグジュアリィは、日本語では普通、贅沢と訳されることが多いようですが、詳しくいえば「生活に必要な材料にその人の好みが加わったもの」という意 味です。日本の「贅沢品」も「必需品」との違いを考えていくと同じような意味なのですが、ふつうは「不必要なもの」というニュアンスが多いのでこのあたり はちょっと注意が必要です。

 (3)ショッピングセンターは、商店街=一人一人の商業者の個人的な計画で出店したお店が連なってできあがっている(全体として統一された来街目的がな い)自然成長的商業集積とは大きく異なっています。この違いは単に立地や規模、施設などハード面やテナントの店舗数のちがいではなく、顧客の生活ニーズ、 購買行動の多様化への対応の仕方が根本的に違うのだ、ということをはっきり理解してください。
 上で3つに分類したSCの類型のそれぞれの性格もよく理解しておいてください。いくら大きな商業施設でも3つに区分されるニーズの全てに対応しようとす ると必ず失敗します。近年、我が国の郊外型ショッピングセンターの業績が軒並み不振に陥っている理由はまさにここにあるのだと私は考えています。

引用おわり***********************

 ここで説明している「コンビニエンスニーズ対応型ショッピンセンター」がコンビニエンスマートです。

「必要なつど、必要なものを、必要なな量だけ買いたい、という生活・買い物ニーズの対象になる商品をワンビジット(1回の来店)で全てすますことが出来る、という来店目的を実現しているショッピングセンター。
 典型的なコンビニエンスニーズである毎日の献立材料をメインに品揃えしているスーパーマーケットを核にドラッグストアや日用雑貨、クリーニングなどの サービスまで、「家庭の主婦」という姿(客相といいます)の顧客を対象に立地、商品構成、サービス、提供方法などをニーズに合わせて作り上げています。」

 これを商店街既存の業種業態を上手く編成しなおして【集積性】を構築する。
あたかも一個の小さなショッピングセンターであるかのように見たてて「業種揃え・店揃え」、提供方法、提供環境、その他を統一調和させることで集積効果を実現し、デスティネーションを向上させる。
手法は言うまでも無く【個店経営主義】。立地環境・客相を導きに理論―技術、仮説―試行で構築する。
既存個店の業容転換をメインに、空店舗を利用した「売り場揃え(テナントミックス)の最適化」を追求する。

 既に取り組みは【仮説―試行】としてスタートしています。

「買い回り品と最寄り品」◆

 ちょっと基礎的な話ですが。

 買い回り品:アメリカでは Shopping goods といいます。(ちなみに最寄り品はConvenience goods、 専門品はSpeciality goodsです)
 もともとshoppingは「買い物」だけではなく、「下見」や「ひやかし」という意味も持っています。ウインドショッピングなどといいますね。買い回り品とは、下見や他のショップを見て回ったり、といった「比較」「吟味」を伴う買い物のことです。代表的な品種ではファッションが挙げられます。

 日本における「買い回り品」には面白い歴史がありまして、昔、専門店の商品にはいまのような価格表示がありませんでした。値札は付いていたのですが、それは言い値、実際には「符丁(数字をカタカナに置き換える)」で書かれた価格が「販売したい価格」でした。したがって店側が想定している適正価格はお客には分かりません。
実際の売買価格はお客と店の駆け引きで決まったのです。お店としては交渉に備えて「言い値」は高く設定、交渉のなかであらかじめ決めておいた価格で決着するようにします。もちろん、設定よりも高いレベルで折り合えば万々歳、商売上手だったわけです。

 これに対抗するお客の方は、まずは当時から「正札販売」を標榜していた百貨店に寄って、おおむねの値頃を把握してから専門店でのショッピング(価格交渉)に臨んだのです。
 また、交渉でだいたいの取引価格が決まったらちょっと他の店を見てくる、といって他店の値頃を調査、その結果をもって再び来店、場合によってはもういちど価格も交渉する、という煩わしいプロセスをてやっと買い物が出来た。
 買い回りとは欲しい商品を探してショッピングするという意味ですが、かっての日本では別の要因も加わって買い回りという購買行動があったわけです。
 今でも田舎のおばあさん達は二言目には「いくら負けてくれるの?」と聞いたりしますが、これは昔ながらのショッピングパターン、けしておばあさん個人が悪いのでもがめついわけでもありません。かっての商店街商法の生き証人ですから「けちくさいな」などとと感じたりしないように(W

 専門店での買い物はいくら気に入った商品がすぐ見つかっても、念のため、他の店に回ってモアベターな商品及び価格のチェックをしたわけですね。

 今日のShopping goodsの購買行動は、当時とは全く異なります。
「買い回り品」は買い回らない、これが当今の買い回り品の購買行動です。

 いきなり余談になってしまいました。とは言え、小売業の現場というのは多かれ少なかれ「歴史」を背負って存在していますから、こういうことを確認しておくことも無駄ではないかも知れません。

 本論です。
 買い回り品=Shopping Goods ということで、「吟味」、「比較」が必要な商品です。「吟味」や「比較」が必要だということは、買い物をする側にあらかじめ、買おうとする商品に対して「期待しているイメージ」が大いにあるということです。期待の中身は色やデザイン、価格、流行性その他さまざまに考えられますが、総称して「期待」としておきます。

 とにかくあらかじめ「買いたいもの」のイメージがあって、なるべくそのイメージに近い商品を探し回る、「買い回り」=「探し回り」です。
 ちなみにお客がショーウインドに期待していることは、「お店の品ぞろえがどういう探し回りに対応しているのか、一目で分かること」です。
 ウインドディスプレイって馬鹿に出来ませんね。

 さらにこの場合の商品を選ぶ基準は「自分の好み」だけとは限りません。「価格」や「流行」なども大いに関係します。

 次に「買い回り品を買い回らなくなった」のはなぜか?
 高度成長期というのは、人々の行動範囲が広くなり、また買い物行き先になる施設(店舗やショッピングセンターなど)もどんどん増えた時代です。
 オーバーストアといわれるくらい店舗が多いなかで確実にお客をつかむ方法として品ぞろえのテーマを決めて集荷する、という方向が取られることがあります。セレクトショップですね。

 やがて「この店は私によく合っている」というお店が現れます。「行きつけの店」です。
 そうするともう「イメージ」にあう商品を求めて探し回る必要が無くなります。
もし、行きつけのお店にたまたまそういう商品が無かったら? 入荷を待つか、買うのをやめるか、どこかで間に合わせを買うか、ということになります。
 いずれにしても「探し回り」という消費購買行動はきわめて少なくなっている、ということです。

 「買い回り」のなかで「自分の好み」ということを最大の基準にして行われるショッピングがラグジュアリィですね。買い回り品が全てラグジュアリィではありませんから誤解の無いように。

 「最寄り品」とは何か。
 「必要なときにその都度買った方がお客からみて合理的な商品」ですね。
こういう性格の商品が「最寄り」と呼ばれたのは、かって住まいの近所の店で買われることが多かったからです。ところがこの分類は間違い、購買行動に基づく分類ではなかったのです。
 こういう性格の商品の買い物が近所で行われたのは、第一に最寄り商品を売る店が近所に立地していたからであり、第二に最寄り商品を売っている店はどこも似たり寄ったりの品ぞろえだったということ、第三に交通手段が乏しかったこと、これらの要因が
重なって最寄り商品は最寄りの店で買う、という購買行動が見られたわけです。ついでに冷蔵庫が小さかったり普及していなかった、ということも要因として挙げられます。

 このような定義は、小売側の事情を「法則」と誤解した当時の学者の限界から生まれています。小売側の事情とは、購買頻度の高い商品群を取り扱えば商圏人口が少なくとも事業が成り立つところから、食品を中心にした小売店は、小規模な住宅地でも立地
が可能だった、ということです。
 当時は、業種店しか無いわけですから、鮮魚店が成り立つなら精肉も青果もOK、乾物や軽衣料・・・、と「最寄り商店街」が出来上がります。もちろんこれらはお客の都合ではなく、小売側の算盤勘定で「自然発生」したものです。

 お客は、近くにお店がなければ(他に入手手段が無い時代)、あるところまで出かけないと何一つ買うことが出来ません。お客は提供されている手段でしか買い物が出来ません。ただし、複数の手段が提供されると自分の都合で行き先を選択する、これはショ
ッピングの鉄則ですから覚えておいてください。こういう当たり前のことが経営上の貴重なヒントになることが間々ありますから。

 さて、最寄り店、最寄り商店街全盛の時代にちょっと離れた立地にスーパーマーケットが進出してきました。商店街の各店舗とは品ぞろえが全く違い、「最寄り商品」をワンストップで提供しています。
 スーパーマーケットとは、?家庭の主婦が ?必要に応じてその都度 ?必要な量を入手する という購買動機にぴったりの品ぞろえになっています。

 スーパーマーケットが一店あれば、お客は献立の準備という仕事に必要な材料を「買い回り」せずに調達することが出来ます。これはお客にとって、最寄りという立地条件とは比べものにならない便利さでしたから、お客は最寄りの店を素通りしてスーパーマ
ーケットまで足を延ばすようになったのです。
 さらにマイカーの普及と小売側の業態・立地開発の進展で「最寄り商品」の買い物行き先は車立地の郊外にまで拡大され、各種の無店舗小売業の出現は、「最寄り商品」の購買行動を「商学」の知識体系とはほど遠いところに導いてしまいました。商業関係
の先生方は整理整頓が必要ですね。

 「必要な都度必要な量を」という購買行動の対象になる商品群が「最寄り品」とよばれるのは、そういう商品を提供しているのが「最寄り店」タイプの店だけしかなかった、という理由からです。近所の住宅地にある店もうちの近所の店と似たり寄ったり、そう
すると、近所を選択するのは当たり前ですからね。「最寄り商品」は最寄り店で、買い回り品は買い回り店で、という購買行動の分類は、小売側の事情による一時的な状況を説明するためにはよい分類でした。
 はじめて体系化した人たちは、商業を理解するためのツールとして考案したのですが、後継者がこの分類を「法則」的に理解してしまいました。もっとも「最寄り」ではなく「利便」と命名しておいたならSMの登場にも対応できたのですが・・・。

 以上、買い回り、最寄りといったこれまでお客の購買行動に基づくとされた商品分類が実は小売業側の事情に基づくものであり、小売側の事情が変わればいとも簡単に崩壊してしまう「購買の法則」だったことを明らかにしてみました。

 こういう「法則」は小売業の世界にかぎらず色々ありそうですね。
世の中で起きていることを観察し、整理整頓・理論化して全体的な理解のためのツールを提供する職業を学者と言います。環境激変の時代、先生方の仕事の重要性は平時とは比較になりません。新しい業績を立てる絶好の機会ですが社会とりわけ経済系
の学問は、傍目の限り、停滞・低迷しているように見えますね。

 ちなみに冒頭で書いたように、米国では最寄り品をConvenience goods と呼んでいます。コンビニエンスは利便、最寄りとは違いますからスーパーマーケットも郊外のディスカウントもそれぞれ利便を提供している、ということでConvenience goodsのほう
は今でも実態に即しているようです。
 「最寄り」と見るか「利便」と見るかでえらい違いですね。
歴史的には、スーパーマーケットの利便性が最寄り店を放逐し、最寄り店の消滅で生じた非Convenienceの解消を事業機会に登場したのがConvenience Storeです。

ところで。
「最寄り品」であれ「買い回り品」であれ、好きなときに好きなだけ買える、という購買機会が揃っているということは重宝しますね。
「最寄り」も「買い回り」も関係ありません。変な常識にこだわっていると事業機会=危機を見誤りますからご注意あれ。

リテイルサポートをサポートします

小売業に対する取引先(問屋・メーカーなど)による販売促進などの支援を「リテイルサポート」と言います。
リテイルサポートを「個店支援」と広義にとらえれると、商店街組織の取組、行政の支援なども含めて考えることができます。
支援する側を主体として考えるとリテイルサポートは次のように区分されます。

①組合が取り組むもの・・・集客イベント、ポイント事業など
②行政が取り組むもの・・・賑わい創出事業、空店舗活用事業など
③問屋・商社・メーカーが取り組むもの・・・販売促進支援、商品管理支援など
など多彩に展開されていますが、総じて効果が得られていません。
それには明確な理由があります。

リテイルサポートのほとんどが、「支援先の売り場には何の問題も無い」ことを前提に組立てられているということです。しかし、実際の個店・売り場は上記のような支援施策が効果を発揮で器量な条件を持っていません。
多くの売り場が「売れる工夫」を積み重ねた結果、「売れない売り場」を作り出している現状です。「販売促進」は「売れる売り場」が作られていることが大前提ですから、リテイルサポートが役立つことはまずありません。

 今喫緊に必要なリテイルサポートは「売れる売り場づくり」、この課題への取組を法して取り組まれているリテイルサポートはサポートにならないと思います。

 個店の売り場に問題があるのは商店街だけではありません。
百貨店、モール、その他リテイルサポートが必要な多くの売り場、テナントには「売れない売り場」という現実があり、サポートの効能効果発現を阻害する要因になっています。

 リテイルサポートに取り組む組織には、共通した課題があります。
それは従来のリテイルサポートが効果を発揮出来ない原因であるサポートの対象になっている個店の売り場が「売れる売り場」になっていないという現実を踏まえ、サポートが効果を生み出すために不可欠である「売れる売り場」づくりを支援する,ということです。この課題はこれまでのリテイルサポートが取り組んだことの無い取り組み、商業理論と売り場づくり技術の革新を必要とする取り組みです。

 当社は、リテイルサポートを使命とする各種団体、組織の取り組みを支援し、協働を行います。
お問い合わせはメールでどうぞ。

商店街はコミュニティの担い手

 行政が商店街活性化に取り組む理由はいろいろありますが、なかでも近年強調されているのが、商「店街はコミュニティの担い手」だから、ということですね。
 すなわち、店主さん達は地域のコミュニティ活動の担い手だから、かれらの商売が立地する商店街を持続させなければならない、ということで取り組まれている商店街活性化ですが、いつの間にか、「コミニュティ活動」に引っ張られて、商店街を活性化するにはコミュニティ活動によりいっそう取り組まなければならないという方向に向かっている商店街もあるようです。

 しかし、その前に。
商店街,特に毎日の食材や消耗品を提供する近隣型商店街はその存在自体がコミュニティすなわち近隣地域の「生活基盤の担い手」です。
まず、この機能をしっかり担うことが商店街のコミュニティの担い手としての存続を可能にします。

 特に重要な店舗・売り場は生鮮食料品です。
毎日型のショッピング行き先となる店舗・売り場が歩行範囲内にあることは、これからの住宅地にとって極めて重要な条件です。
近くの商店街には生鮮食料品店、スーパーマーケットなどが揃っていますか? その業容は毎日の買物行き先として満足出来る水準にありますか?

 商店街が「コミュニティの担い手」を自負するなら、第一番目に整備すべき条件は、毎日型の買物行き先が充実していること、です。商店街の空洞化が進むにつれて、この条件は次第に衰えています。そうすると確実に商店街へのショッピング目的の来街者が減り、商店街全体へのマイナスの影響が大きくなります。

 コミュニティの担い手・商店街の活性化は、生鮮食料品店、スーパーマーケット(ミニ・スーパー)の活性化から。
我々は、その取組を「売れる売り場づくり」として支援しています。

「おかざき商人塾」の概要(記録)

 愛知県岡崎市で取り組まれた「おかざき商人塾」の記録です。
1.事業概要

「岡崎市中心市街地再生プロデュース事業」の一環として取り組まれ、当社が受託しました。(22~24年度)

2.平成24年度事業報告書
「おかざき商人塾の概要」

3.その後の取組
事業終了後は事業参加者による自主運営事業が発足しました。
おかざき商人塾

4.現 状
「おかざき商人塾」のホームページを見る限り、活動が継続しているかどうか分かりません。

 ちなみに、当社が受託取組に協働したのは22~24年度、岡崎市直営の商人塾事業だけです。

 ご承知のとおり、岡崎市は「まちゼミ」発祥の地」と言われ、現在70店舗あまりが活動中です。
「おかざき商人塾」と「まちゼミ」は直接関係ありませんが、もちろんメンバーは重複しています。
「まちゼミ」に取り組む上で「商人塾」の実践はどう影響しているでしょうか。

 ちなみに「岡崎商人熟」の内容は、当社の「キラリ輝く繁盛店づくり」そのもの。同種の事業は、甲府市、福岡市、大分県などでも取り組まれています。
行政主導で取り組まれた一連の「キラリ輝く繁盛店づくり」、当社にとって総括の時期を迎えています。

商店街活性化の現状が示す社会的病理の存在

 昨日の続きです。

※「社会的病理」とは、社会に起きている異常な状態のこと。放置しておくと次第に悪化し回復不能な状態に陥るかも知れないと危ぶまれる状態のことです。

 商店街活性化の現状は、まさしく「社会病理」そのものですね。
なにしろ40数年間取り組んで来て、いまだに基本中の基本である「3つの基本的問題」が解明されていないのですから。
さらには解明が必要だという合意すら存在しない、学識経験者による提案も無い、という状況です。

 折しも中企庁では「商店街政策の新たな在り方検討会」を設置、学識経験者などを招聘して「限定条件なし」で政策を検討しているところですが、公表されている議事録や中間まとめを見る限り、「基本三問」的問題へのアプローチはほとんど見られません。
「基本三問」への解答を持たないまま、商店街政策」を検討、提案すると言うことでしょうか。

 「商店街活性化への道」あることはあるのですが、これから歩くには強力な外部からの支援指導が不可欠です。
しかし、会税全体が社会病理に冒されていますから、適切な指導者を獲得することは不可能だと思います。
主体の状況から判断すれば、中心市街地―商店街活性化はもはや不可能でしょうね。
従来通り、弥縫策を加上していってその先はどうなるのか。

 もっと心配なのは、この病理をもたらしているのが各都市の問題解決能力の不備不足では無く、コンサルティング、プラニングなどを業務とするシンクタンクやコンサルタントがその先頭に立っていること。
地方創生やヒトづくりやらかけ声は変わりますが、その取組を支援指導する面子は変わらない。

 先が見えている地方都市の持続可能性。

 中で、チャンと取り組んでいる事例があってもモデルには出来ません。
成功事例が間近に確認出来てはじめて、「そうか、そうだったのか」と思い当たっても時既に遅し。

 我が国の病理とは、社会的否問題解決、計画作成に必要な基本知識が欠けていること。
「基本三問」の解答が未だに存在しないのは、このことの現れです。


 

【基本三問】商店街活性化

 商店街活性化には、関係者が正しい答えを共有しておかなければならない三つの問題があります。

1.商店街活性化とは商店街がどうなることか?
2.商店街活性化は何故必要か?
3.商店街活性化はどうすれば実現できるか?
以下、これら三つの問を【基本三問】と呼ぶことにします。
どの問題も貴重な時間とお金を使って商店街活性化に取り組むからには、必ず正確に答えを持っていなければならないものだということをしっかり確認していただきたい。

 しかし、昭和48年以来、全国で取り組まれている商店街活性化において、【基本三問】が解答を要する問題として取り上げられたことはほとんどありません。(当社が協働した取組は除く)
活性化を実現するための事業は、ハード、ソフト両面にわたって、無数に企画され取り組まれて来ましたが、何を実現するための事業か、という根本的なところは明確にされないままでした。

 商店街の苦境は、ショッピングセンターなど郊外型商業施設との競争に適切に対応出来なかったことが原因でもたらされたもの、現員に9向き合い、現状から脱出する方向を確立しなければならない。
目的・目標を欠いた取組で苦境から脱出出来るはずがありません。
商店街が活性化出来ないのは、【基本三問】を解明していないから、さらに突っ込めば抑も【基本三問】を解明しないと商店街は苦境から脱出出来ないことを理解していなかったから、ということになります。

 この状況から脱出して【商店街活性化への道】を切り開くには【基本三問】に真っ正面から取組、正しい解答を得ることが必要です。そのための取組は、単に商店街、商業者だけで取り組むのでは無く、関係各方面と一緒に取組、解答を共有することが必要です。今、議会と商店街が商店街活性化の方向と方法について合同の研修会を企画している商店街連合会があります。
これは商店街有志が企画して議会、市役所担当部課、商工会議所(部会)と一緒に勉強して、一挙に【基本三問】について正解を共有しようという企画。
史上初めて、商店街活性化の基本について、市内関係各方面が【活性化の論理と戦略】を共有することになります。

 あなたの商店街、市では【商店街活性化に関する基本三問】の関係各方面の共有についてどのような手だてで実現しますか?
この問題への取組が本物の商店街活性化をスタートさせる取組になるのですが、まずは、あなたやあなたの仲間がそのことを理解することが先決、さらに言えば【基本三問】の正しい解答を持つことが先決でしょう。

 【基本三問】に対する解答、あなたは既に持っていますか?
有限会社クオールエイド
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