FC2ブログ

第〇回商店街活性化計画作成事業

ということで、3年がかりで作成する計画の二年目という都市を訪問しました。

前回の計画は、
活性化の定義無し
商業理論装備せず
商業者は代表として参加した各商店街の理事長さん達だけ、という状況。
いつもどこでもの同じような感じですね。
さらに、各個店の経営技術については全面的に個店まかせ、というところも同じです。

そして今回の計画作成。
中心商店街をぐるりと囲んでミールソリューションで勝負を賭けている各業態のオンパレード、それもすべて至近距離。
あと一年掛けて計画を作って何をどうしようというのか。
今まさに熾烈な競争の真っ最中だとお言うのに・・・。

前回の計画は商業についてほとんど知見を持たない担当者さんが、同じく知見に乏しい専門家の支援を受けながら作成したのでしょうが、今回も担当者は変わったものの知見に乏しいことは、言うまでもありません。支援のコンサルタントさんも同じく。
そうで無ければ熾烈な競争を眼前に悠々と2/3段階の計画づくりなど取り組めるわけが無い。
いえ、スケジュールで取り組むなら取り組むで、別途競争対策を講じないと。
このままでは計画ができたころには担い手が全滅している、という可能性も。

理事長さんたちは大いに心配していますが、なかなか意見が聞いてもらえないようです。
三大欠陥付きの商店街活性化、いよいよ最終局面かもですね。

商店街活性化の全体像

商店街活性化とは商店街がどうなることか?
商店街活性化なぜ必要か?
どうすれば活性化出来るか?
活性化出来ないのは何故か?

本来なら活性化の取組が始まる前、少なくとも始まった直後には公式?に明らかにされ、実現するための計画が作られ、計画を推進するために必要な国をはじめ行政の支援が行われている。

おそらく外部からみた商店街活性化の取組はこういう風に捉えられているのでは無いでしょうか。
実態はどうか?

既に明らかにしているとおりです。
商店街活性化の三大欠陥

このままではいくら取り組んでもらちがあきません。
そこで緊急新企画。

「商店街活性化」の全体像を俯瞰する
セミナー三本立てを二日間で開催する、というのは如何でしょうか?

セミナー三点セット(一泊二日コース)
①商店街活性化の論理と戦略
②売れる売場の作り方
③売場づくり臨店指導
受講者
①:行政、TMO、商店街執行部
②:商業者、TMO、行政
③:商業者有志、執行部、TMO、行政

どれをハズしても活性化を実現する個ことは出来ません。
活性化計画も作れないはずです(何故か作られていますが)

問題は三本立てゼミナーの発起人。
商店街のことだから商店街が企画するべき、というこえもありそうですが、数閏年に渡ってソフト&ハードの事業に取り組んできた商店街、その結果が現状であることを考えれば、商店街執行部さんが音頭を取るのは難しいと思います。

開催できる仮想化は、自治体が開催する気になるかどうか。
「中心市街地活性化法」第五条など熟読玩味しながら検討して下さい。

ポストコロナ、喫緊の課題

ポストコロナ、更に深刻化する商店街の経営環境、対応するには個店売場が『売れる売場』に転換して行く以外に効果的な方法はありません。
商店街活性化、喫緊の問題は取り組まれている事業が個店の問題解決(売上アップ、顧客増大)にほとんど貢献できないこと。今必要なことは、即刻個店の売上アップに貢献する事業に取り組むこと。
ポストコロナの現状―行く手を考えればあきらかだと思いますが、ここから先必要な事業は、通行量の増加、空店舗の減少、三種の神器等々、これまで漠然と個店の売上向上に貢献するという立て前で取り組まれてきた諸事業がほとんど効果が無かったことを踏まえて、直接:
①来店客の増加
②顧客単価の向上
③来店頻度の向上
④新規顧客の増大
を実現出来る事業に取り組まなければならない。
これは一刻一日も猶予できない取組です。
状況は年末に向けていっそう厳しくなることは確実。

この状況を突破していく方向と方法として関係各方面から何が提案されているか?
我々が知る限り、ポストコロナの状況を踏まえた商店街活性化の方向と方法の提案は見当たりません。

一見、個店の顧客づくりに効果がありそうな「三種の神器(まちゼミ、一店一品、百円商店街)」は開催当日の賑わいは作れても上記①~④の実現にはほとんど無力だというの先行事例の結論です。

個店喫緊の取組の基本は、今現在のお得意さんの「買物満足」をいっそう向上させること。
①買物につきものの「ストレス要因」を最少にする
②来店目的をスムースに達成出来る工夫、貢献
③来店目的+アルファの「成果」の提供
を実現することが客数×客単価の向上に直結します。

今現在、売場には①~③を
阻害する要因がたくさん潜んでいます。
まず第一の取組は「顧客満足阻害要因」の撤去から。
ネックになるのが「阻害要因」の発見が難しいこと。
何しろファサード~店頭~売場のすべてが「もっと売たい」という願望のもとで工夫されていますから、工夫の不足はあっても過剰は思いもよらないはず。

「もっと売りたい!」「販売訴求→購買促進」、「売れる売場づくり」のつもりが実は売れない売場、お客にストレズを与える売場になっている、というのはにわかには信じがたいこと。
自力だけの取組では突破することが難しいかも。

そこで当社が提案する「売れる売場づくり」
http://quolaid.com/kongonoyotei/2018syouhizeitaisaku.pdf
立地業種規模業績不問
新規投資無し
販促活動不要
品揃え現状維持
という驚天動地の条件のもとで「増収増益」の道を切り開く。6ヶ月の取組で前年同月比、売上10%アップはけして難しくない。

そこで冒頭の「喫緊の課題」に戻りますが、
商店街活性化の現状に鑑み、ここからの脱却が喫緊の課題であることを確認すれば、当社の提案は問題状況に即した唯一の提案ですが、まあ、歯牙にも掛けない、という状況にあるわけで、問題状況の理解に問題があるのか、我々の対案がいたらないのか。
厳しいのは外部環境のせいばかりでは無いことをキモに銘じて行動しましょう。

組合〈商店街組織〉について考える

組合について考える2003/10/18(Sat)

●組合について考える

金の切れ目がなんとやら、財政が逼迫してくるにつれて組合の存続意義が云々されることが多くなっているようです。

業績不振、大型店の撤退など直接の原因は目の前にあり、もはや組合の力では業績回復は不可能、時間とお金の無駄、という意見が見え隠れする。執行部も「俺が執行部を預かっている間はなんとか」と変な責任感?で存続を目指したりしますが、一日延ばし、という表現がぴったり、お先は真っ暗状態です。

こういう時期にこそ執行部を核に一致団結、モールへの転換という方向を目指してがんばらないといけない、がんばれば可能性がある、という千載一遇のチャンスなのに背を向けてしょんぼり解散論議が交わされていたりする。寂しい限りですね。

そこで、「クオールエイド@商店街の味方」としては、組合の原理からもう一度考え直し、組織を再建する方向でいろいろ考えてみたいと思います。

これはきれいごとではありません。
具体的にあなたの組合のあの人・この人の顔を思い浮かべながら「賦課金をアップする方法」を考えてみましょう。
もちろん、目的は賦課金アップではありません。この時期、組合経営が苦しくなったから、と言うような理由で賦課金アップを承認する人はほとんどいないでしょうし、第一執行部もなかなか切り出しにくい。

この時期の賦課金アップは、街の活性化をこのように計画し・実現していく、というはっきりした方針を立てていないと難しいと思います。そういう意味で、組合は商店街活性化に、本気かつ本格的に取り組むのか、それともこれまで通りその日暮らしのうちに、ずぶずぶと再起不能の底なし沼(W のいっそうの深みにはまりこんでいくのか、二つに一つの選択を迫られています。 悔い改めて(W,新しい道を歩き始める以外に組合が生き残る道はありません。

そこで問題になるのが、活性化の方針、計画です。自信を持って「この計画で活性化を実現していく、みんなで取り組もう、付いては賦課金のアップをお願いする」とすらすらーっと言えないと駄目ですね。
組織の活性化、賦課金のアップが出来ないような活性化案では役に立たない、誰も取り組まない、結果的に組合は凋落趨勢をとどめることが出来ない、ということです。

この時期大事なことは、「賦課金の値上げ」をいかに実現するか、ということ。
変な話ですが、これが出来なければこの時期、「組合不要論」を論駁することは出来ません。


●経験の環境に対応する

組合は、規模や組織能力において大企業に劣る部分がある中小企業が連携することで、上記の短所を補うとともに、中小企業個々の持ち味である事業機会への機敏な対応といった長所を生かす方策として推奨されました。

組合の主要な活動は、大企業をベンチマーキングした中小企業の「至らなさ」を補完する制度だったわけです。したがってその活動も、施設の取得や共同取引といった、「規模の利益」を追求するものがメインでした。その成果については様々だったと思いますが、ここでは、「大企業をベンチマーキング」という基本的な位置づけが今となっては組合制度の本質にそぐわないものだったのではなかったか、と考えさせられます。

という話はまたの機会として。

発足当初の商店街組織の場合、ベンチマークは街区内に進出してきた百貨店、量販店でした。大型店の規模(店舗、品揃え、販売手法などなど)に対抗すべく、共同施設事業と共同経済事業という2本の柱が立てられ、10の事業分野が設定されました(商店街振興組合の場合)。ここでは買い物客のデスティネーション=品揃え・店揃えについては全く課題にならなかった、ということを覚えておきましょう。

商店街に立地する個店vs大型店というとうてい勝ち目のない(?)競合に組合という協同組織をもって対応しようとしたわけです。
ところがこの手法の適否を判断することは出来ませんでした。

何故か?


●失われた○十年?

というほどのこともない簡単なことですが、ベンチマーク&競合相手だった大型店が立地を移動、「競合条件」が大きく変わってしまったのです。小売業は「立地が命」といわれるなかで、立地は同等ということを前提に共同事業で対抗しようとした大型店が、折からのマイカー普及に即応、駐車場付きの新しい立地を開発する、さらには大型店同士の競合(「人口商店街」同士の店舗面積競争)が激しくなると既成立地の商店街は域内の競争にほとんど関係のない「蚊帳の外」的な位置に置かれることになりました。

ここで問題は、「規模と効率」という同じ立地の大賀店への対応から、「立地」という異なる課題への対応が考えられなければならなかったのですが、商店街組織は従来通り、「規模」に「共同」で対抗する、というレベルを超えることが出来ませんでした。
すなわち、郊外型大型店への敗北は、トールでの店づくりの敗北ではなく立地の敗北として受け止められたのです。
商店街組合は定款を見れば一目瞭然、これ以上のものはないという極めつけの「地縁組織」ですから、立地については不問のまま、立地に対抗する理論武装もないまま衰退への道をたどり始めることになります。

以来、「中心市街地活性化法」が施行されるまで、商店街組合はもっぱら共同事業=商店街施設の整備・運営及びカード、イベントなどの販促事業をメインに活動してきました。

「中心市街地活性化法」の施行は、中心市街地に立地する「すべての商業集積を一個のショッピングモールと見立てて」整備運営するという画期的な手法を採用しました。これはご承知の通り、百貨店から商店街の一小規模商店までひっくるめて「一個のショッピングモール」を作りあげることで、中心市街地を新しい「買い物の場」に再生させようというものです。これは従来の商店街~郊外型商業共通の常識、小売業は立地産業というこれまでの常識を持っていたのでは取り組むことの出来ない課題です。

ここで二つのミスが相次ぎました。

第一のミスは、中心市街地の商業機能が一丸となって実現を目指すべき「ショッピングモール」という商業機能がいったいどんな内容なのか、ということが関係者に分かっていなかった、ということです。
この結果、「ショッピングモールへの転換」という起死回生の方向は気付かれないまま、「基盤整備」と「共同事業(施設&販促)」という商業機能の歳暮としてはこれまでとあまり代わり映えのしない施策が「TMO構想」として構想されるにとどまってしまいました。
このことについては、「中心市街地活性化」コーナーを参照してください。特に、
http://www.quolaid.com/library/foram2.htm
http://www.quolaid.com/library/foram1.htm

第二のミスは、第一のミスの結果ですが、「活性化法」に基づいて作られた活性化への取り組みの体制において商店街組織が「ショッピングモールへの転換」を推進する主役として位置づけられなかった、ということです。多くの都市で基本計画策定のプロセスから今日まで、商店組織はスキームのワンオブゼム、個店も組織も特段の役割も担わせられることなく今日に至っています。

組合制度発足以来、「活性化法」という時代を画する内容を持った法律の施行をはさみながら、商店街組織は百年一日のごとく、「共同施設事業」と「共同経済事業」に専念してきました。
本当は他にやるべきことがあったのです。


●直面する課題

> 金の切れ目がなんとやら、財政が逼迫してくるにつれて組合の存続意義が云々されることが多くなっているようです。

高度化事業関係の償還が続いているところはさらに厳しい。

中心市街地活性化を云々する都市行政は、このあたりについて対策を講じないと計画は出来たが、その間に肝心の商店街は消滅した、残っているのは仕舞た屋ばかり、ということに成りかねません。

アーケードでは仕舞た屋にもなりませんからね。

高度化事業に限らず経常支出が大きいところは、組合脱退者があるとその分の負担がずっしり。組合が代替償還出来るほどのところならとりあえず先送り出来ますが、組合員に賦課することにでもなれば脱退が脱退を呼ぶ、ということも十分考えられるところです。
償還の条件変更も当座しのぎ、これから始まるのは組合運営経費にかかわる歳入不足という事態です。

課題は現在直下の資金フローに関わる(組合も組合員も)ことですが、対応策は戦略レベルで打たなければならない、というギャップです。つなぎ資金が不可欠。
もちろん戦略レベルへの着手が直ちに資金問題の解決につながることはありませんが、これがないと当座の資金手当、資金の「し」の字の話も出来ません。

行政も「基本計画やTMO構想がある、これを実行していけば将来は明るい、がんばろう」とはとても言えないでしょうから、手の施しようがありません。
なんのため基本計画・TMOなのかということがあらためて問われるところです。

『基本計画』・『TMO』、「これで中心市街地を活性化する、ついては事業費をプロパーで」と議会その他に言えるような内容にはほど遠いでしょうから、だれにも話を持っていくことが出来ません。



●質問

高度化事業ってどんなのを指すのですか?
アーケードや商店街の資産の建物とかですか?
初歩的質問で熱い議論に水を差すようで申し訳ないのですが良ければ教えてください。

私は商店街に属してますが選挙等あるたびに今や大した力もないのに
候補者の方々は商店街によく挨拶に来ますよね。
団体だから行きやすいからかな?
商店街の店舗は庶民派イメージを訴えるに適してるからかな?

口では商店街活性化を唱えていても買いに来てるところ見たことないし(爆笑)

でもいつかそんな議員さん首長さんたちの口も挟めないようなビジョン・プラン等仕立て上げて
予算ぶんどってやりたいものですねぇ。
あ。うちの市商店街援助金、段階的削除の通告が来てたんだった・・・涙
まきでした。


Re: 質問

高度化事業ってどんなのを指すのですか?

「中小企業総合事業団」の高度化事業です。

> 私は商店街に属してますが選挙等あるたびに今や大した力もないのに
> 候補者の方々は商店街によく挨拶に来ますよね。
> 団体だから行きやすいからかな?
> 商店街の店舗は庶民派イメージを訴えるに適してるからかな?

1.候補者たるもの、一応握手などもしてみたい
2.商店街に行けばとりあえず店主、家族、スタッフがいる
からではないでしょうか。メディアも絵になるし。

雨が降っても濡れずに済む。

> でもいつかそんな議員さん首長さんたちの口も挟めないようなビジョン・プラン等仕立て上げて
> 予算ぶんどってやりたいものですねぇ。
> あ。うちの市商店街援助金、段階的削除の通告が来てたんだった・・・涙

活性化への展望を作り出さないと支援は受けられなくなりますね。
本当は「基本計画」で行政が展望を示すはずだったのですが、そういう役割が果たせる計画は少数ですね。
もう一度、これからなんとかしなくてはならない。


> まきでした。

告知ページにアップした「平成商人塾」、年内に試行的にスタートします。「諸国商人塾」に発展するようよろしくお願いします。


●マーケティング

> 『基本計画』・『TMO』、「これで中心市街地を活性化する、ついては事業費をプロパーで」と議会その他に言えるような内容にはほど遠いでしょうから、だれにも話を持っていくことが出来ません。

当サイトでは折に触れてマーケティング=相手をその気にさせること、であると繰り返しています。

「商店街活性化」の取り組み、忘れられているのはマーケティングです。

1.組合員をその気にさせる
2.お客をその気にさせる
3.必要な協働事業のため関係者をその気にさせる

というように、「その気にさせる」ことこそが商店街活性化への様々な取り組みの目標です。

まずは『基本計画』
あなた自身が「その気」になれるレベルの計画になっているのか?
あなたがその気になれないのなら、相手もその気に出来ないでしょうね。
基本計画、確かに割ることは書かれていないが「その気にさせる」ような内容にもなっていない、というところが問題です。

ちょっと脱線気味、組合の存在価値を確立するための方策について考えを進めましょう。


●環境の変化に協働して対応する

思い返してみれば、組合最盛期は誰もが「見よう見まね」で商売に取り組み、それで結構儲けられた時代でした。

お客はといえば、移動手段も所得も余暇時間も限られていましたし、第一、商店街には競争相手がほとんどいませんでした。個店間の競争はありましたが、中心商店街はお客にとって最後の買い物の場、ここで気に入らなければ買うのを止めなきゃなんない、という状況であり、お客も好みが言えるほどショッピングに慣れていなかった。

殿様商売こと見よう見まね商売が成り立った訳ですが、大型店の参入で、それまでの条件は見事に消滅してしまいました。

本当はこの時期、組合は「見よう見まね経営からの脱却」をスローガンに、組合員に対する経営理論・技術の修得に緊急・かつ最重要課題として取り組まなければいけなかったのです。

以来、今日までずう~っと、「理論修得」ということが組合の課題として意識されたことはありません。これはもちろん、組合に限ったことではありません。何と、「基本計画」にさえ「理論修得の必要性」は全く触れられていないはずです。


●最大の環境変化

> 思い返してみれば、組合最盛期は誰もが「見よう見まね」で商売に取り組み、それで結構儲けられた時代でした。

「昔は良かった」ときっぱり決別、新しい繁栄を目指すには新しい環境への対応が絶対条件。


対応しなければならない環境の変化とは?

もちろん「店あまり&もの余り」です。

「基本計画」、いろいろと環境変化が枚挙されていることでしょうが、肝心要の変化が把握されていませんね。

これでは打つ手が分からないのも無理はない。
これでは「昔は良かった」時代の施策の繰り返しも無理はない。

これで活性化出来るのなら、日本全国、成功事例の山のはず。

「もの余り&店あまり」というのは、商店街だけではなく郊外のSCをはじめありとあらゆる小売業が直面している経営環境です。
この環境変化にどう対応するのかということがもっとも重要ですが、残念ながらそういう問題があることすら意識されていない、というのがおおかたの組合のレベルだと思います。
万一、問題を認識したとしても、見よう見まねでやってきたこれまでの経営の延長線上では絶対に解答を見出すことが出来ません。


●対応に不可欠

これまでの経験では理解も対応も出来ない環境変化、対応するためには、変化をきちんと説明できる「理論」の修得が必要です。
理論武装は好むと好まざるとに関わらず、この時期に組合員の活性化を目指す組合がまっさきに取り組まなければならない課題です。

このことが全く理解できない、というのが現下の組合執行部の姿。
(組合だけではなく、TMOも基本計画を所管する行政もあるいは同じように、商業の活性化には理論修得が必要だと言うことが全く理解されていないケースが少なくないはずです)

商店街の場合、活性化に取り組むために残された時間はそんなに多くはありません。理論・技術抜き、組織への結集の度合いもきわめて低い、こんな状況で脱退者相次ぐ組合~商店街の活性化にどう取り組んでいくのか、疲弊の一途をたどる各店舗をもう一度繁盛させるために何をやらなければならないか?

今年も施策の要望についsて各種のアンケート調査が行われているようですが、「理論の不備」「理論の修得機会」というような課題についての質疑は行われましたか? たぶんほとんどなかったでしょうね。

ということは、「もの不足・店不足」時代のノウハウで「もの余り・店あまり「時代の商店経営が出来る、と考えているということと全く同じことですが、果たしてそれで組合員を結束させることが出来るか? と考えれば組合の前途は真っ暗です。
百歩譲って結束したとしてどこに向けて進んでいくのか?何を期待して? と考えれば考えるほどむなしくなるのが無理論・経験盲信派組合の前途ですね。

理論も修得せずに商店街が活性化できる、頭の中味は変えなくても、シャッターの内側は変えなくても、「なんとかなるんじゃないか」というのでは全くお話になりません。

皆さんが相も変わらぬ「昔は良かった=これからは大変」路線に陥っているのを後目に、理論修得を終えた組合・連合組織・TMOは、自信をもって活性化実現への途を邁進しています。


●理論武装

> 皆さんが相も変わらぬ「昔は良かった=これからは大変」路線に陥っているのを後目に、理論修得を終えた組合・連合組織・TMOは、自信をもって活性化実現への途を邁進しています。

先行事例では活性化のための計画自体が「理論」に基づいて作られています。
計画を作成するにあたって「商人塾」などで理論を修得していますから、出来上がった計画に盛り込まれた事業を見るとそれらの意味、各事業の成果をあげるためには、事業と前後して何をやらなければいけないか、ということが関係者に了解されている、ということですね。

もともと事業はそれ自体、やること自体が目的ではありません。
事業の目的は事業の外部に事業に先行して存在する、というのは事業を考えるときの鉄則、組合の事業は組合員が経営する個店の繁盛、そのものです。個店の繁盛を組合の事業だけで実現することは出来ません。個店の繁盛=お客が商品を買い上げること、ですからどんな事業も「売れる品揃え」という個店レベルの取り組みが並行しないと目的を達成することは出来ません。(言うまでもないことですが、新しくアクセスされる人もあることですから重言しておきます。)


というようなことを理解していないと、計画は何度作っても「それらしいこと」が羅列されているいつもながらの印刷物、ということに成るわけです。
そもそも「研修」を実施しない場合、一個の計画書にはその何倍かの「説明書」が必須だと思いますが、如何ですか? 
委託する側ばかりでなく、受託するプロの方もこういうレベルのことはほとんど考えたことがない、商店街が見よう見まね経営だとするなら、プランナーの方も見よう見まね、これで活性化できるわけがありません。

「見よう見まね経営」プラス「見よう見まねプラン」という実態から決別、街が活性化されるとは街や立地する個店がどのように変化することか、という「活性化の定義」からスタート、活性化を実現していく取り組みを計画・実践していくためには、理論武装は不可欠だということがお分かりいただきましたか?

本当に分かった、ということは代替策はないと言うことが分かること、すなわち当社の門を叩くということですからね(W。
そこまでたどり着けない人は「どうしてか」、もう一度考えてみること。


●組合のお仕事

> 「見よう見まね経営」プラス「見よう見まねプラン」という実態から決別、街が活性化されるとは街や立地する個店がどのように変化することか、という「活性化の定義」からスタート、活性化を実現していく取り組みを計画・実践していくためには、理論武装は不可欠だということがお分かりいただきましたか?

組合の仕事は、

1.活性化=個店~商店街ぐるみの活性化=繁盛店が立ち並ぶかっての町並みを、かってとはことなった条件の下で再現することである、という共通認識を確立する

2.どうして繁盛しなくなったのか、その理由を突き止める。
「車社会への対応」、「大型店に負けた」というように、シャッターの外側に敗因を求めていたのではいつまで経っても活性化に向けた合意形成は出来ません。

3.どうすれば活性化できるか、環境の変化を踏まえて方向・方法を決定する。

という作業を行うこと。他の事業は全部中止するくらいの覚悟で1~3を解明しなければならない。

時間がかかりますが、この仕事を抜きにしたのでは活性化への希望などいつまで経ってもツメの先ほども出てきません。この仕事抜きで取り組む事業はことごとく失敗することが予定=決定されていると確言出来ますね。

如何ですか、1~3抜きでは活性化できるはずがないのですが、それでも勉強するのはいやですか(W


●受益者負担の原則

> この時期大事なことは、「賦課金の値上げ」をいかに実現するか、ということ。
> 変な話ですが、これが出来なければこの時期、「組合不要論」を論駁することは出来ません。

早い話、組合に所属していればプラスが得られる(かも知れない)、という可能性を示さなければダメ。
空き店舗事業などではとおり既存の組合員に直接のメリットはありません。「空いているより何でも良いから使ってもらおう」というのが空き店舗事業の最低ラインでの合意です。まあ、一理あるのかも知れませんがだからといって、隣のお店にお客が流れてくるわけはありません。流れてきても買って持ち帰る商品がないのですから。

「まちぐるみ転換」という方向で活性化への取り組みを計画、意欲のある・せっぱ詰まっている・新しもの好き、といったメンバーを「転換モデルショップ」に認定、組合はもとより、行政、TMO、会議所、県とありとあらゆる関係団体の支援を受けながら繁盛実現に取り組んでいく。

こういうシナリオを「実現可能性」をプンプンさせながら打ち出すことが唯一、賦課金を増額し・組合活動に積極的に参加してもらい・喜んでもらえる、という三拍子そろった組合活動です。

これまでのように、組合員は経営のプロ揃い、組合は「規模の利益」という個々の店舗では実現できない戦略条件の実現に取り組む、ということでは、肝心の個々の店舗が保ちません。
活性化=見よう見まね経営からの脱却、という究極の課題を互いに確認、時間とコストを掛けて新しい繁盛店実現へのスタートを切らなければならない、まずは理事長以下執行部が腹を決めることです。


●余 談

もう10年くらい前のことですが、大分県の「満願寺温泉」と言うところに名前につられて仲間と出掛けたことがありました。行ってびっくり、旅館一軒・民宿が一軒という規模のところで夜は街路灯が一本、ぼんやり回りを照らしているだけ、その他はほんと・文字通り真っ暗、というところでした。
民宿に泊まりましたが、そこのお風呂たるや・・・というのは、関係ないか。

そこで会った熊本県から泊まりに来ていた人の話。

この人はかって某生保(規模は当時も今も日本一)で年間成約実績で何度も日本一になったというご経歴、ひと頃本社ロビーにはこの人を顕彰するなにやらが設置されていたという、凄腕の生保セールスマンでした。

この人、前身は農業でお得意さんもお百姓専門だったということです。
それでどうして「日本一の生保セールス」になれたのか?


●ギブアンドテイク

> それでどうして「日本一の生保セールス」になれたのか?

実はこの人、保険セールス日本一の前は米作り日本一だったらしい。
米作りの技術を教えてくれれば保険に入る、というオファーが殺到したのだそうです。すごいギブアンドテイクを考えついたものですが、取引きを申し出た農家も見方によってはすごい。

ノウハウの導入にコスト(時間とお金)を掛ける、というのは農家にとってはごく当たり前のことですが、見よう見まね、問屋におんぶにだっこでスタートするのが一般的だった商店街の皆さんにとってはどうでしょうか。


●組合員に情報提供を

> ノウハウの導入にコスト(時間とお金)を掛ける、というのは農家にとってはごく当たり前のことですが、見よう見まね、問屋におんぶにだっこでスタートするのが一般的だった商店街の皆さんにとってはどうでしょうか。

多くの場合、ノウハウは取引先からリテイルサポートという形で提供されていたと思います。その淵源は同業他社or他業種の成功事例。
ところが、ポスト高度成長期にはいってからは、そういったノウハウが入ってくる既存のルートが全く機能しなくなり、同時に「売れ筋情報」というのも、ものの役には立たなくなりました。

あらためて考えてみれば、経営・意志決定に必要な情報の入手経路が途絶している、というのが多くの商店街立地のお店、つまりはほとんどの組合員に共通する問題状況なのです。

ノウハウをギブアンドテイクで入手するなどこれまで考えたこともない、入手のための努力を払おうとしない、こういう習慣にずっぽり浸っている組合員をその気にさせるには、組合が率先、新しい経営情報を確保・共有する方策を採ることが緊急の課題であり、このことは、この時期、組合の最大の存在理由といって過言ではありません。

組合は、組合員を理論武装させるべき、理論の共有無くして組合、商店街の繁栄は絶対に実現できません。
このことが分からない人、分かっても実践できない人にとって、このサイトは無縁の存在、といったら言い過ぎでしょうか(w


<投稿記事>●うーん

今回もとても参考になる問題提起ありがとうございます。
私の周りに置き換えてみたら・・・
なんだか悲しくなってきました。

でも儲かりたくないと思って店してる人はいないでしょうから、
(う~ん。現状維持の為に店開けてるだけの人もいるような・・・)
成功事例をあっちこっちで作っていけば
その人に少しでも前向きな意識があれば
それには乗っかってくるのでしょうね。
あぁ。儲けて町を元気に変えていきたい・・・

私の町でももう組織自体が存続の危機なのにそれを直視しない上層部。
考え方も昔の何やっても人が来た古きよき時代の考え方で行動しています。

たくさん勉強して儲かって、ノウハウを乞いに来る昔の人たちに
有料で情報提供してみたいものです。(笑)
あ。このサイトは引き続き無料で情報提供を望みます。(爆)


●よそが成功してからでは間に合わない

> 成功事例をあっちこっちで作っていけば
> その人に少しでも前向きな意識があれば
> それには乗っかってくるのでしょうね。
> あぁ。儲けて町を元気に変えていきたい・・・

成功事例は必ず出現しますが、それまでを待つという選択は許されませんね。まちの体力・気力が保ちません。
すぐ立ちあがりますか、それともまちづくりあきらめますか?と問いかけられている訳ですが、どちらの道も難しいですねぇ。

> 私の町でももう組織自体が存続の危機なのにそれを直視しない上層部。
> 考え方も昔の何やっても人が来た古きよき時代の考え方で行動しています。

来月そうそう、駅通りに行きますから「中心商店街こぞっての取り組み」を提案しようと思っています。
これが最後、まあ、自分が納得するための儀式みたいなものですが(W。

> たくさん勉強して儲かって、ノウハウを乞いに来る昔の人たちに
> 有料で情報提供してみたいものです。(笑)
> あ。このサイトは引き続き無料で情報提供を望みます。(爆)

『ブーメラン』本は是非読んでください。
「ノウハウ」はなかなかコピーして使えるものではない、企業・経営理念と表裏一体だということが伝わってきます。

個店の活性化&街の活性化

個店の活性化&街の活性化2003/09/12(Fri)
●個店の活性化&街の活性化

「クルマの両輪である」とは最近の流行言葉ですが、さてさて、ニッポン省思考列島の常として、

1.個店が活性化するとは個店がどうなることか
2.街が活性化するとは街がどうなることか
3.両者が「クルマの両輪」であるということはどういうことか

などについて自力思考した形跡はほとんどありません。

本気で考えたら両者は不即不離、クルマの両輪などと言う陳腐な言い回しで分かったつもりになっていてはとんでもない。

個店の活性化と街の活性化の関係、当サイト常連のみなさんにとってはそれこそ陳腐なテーマかも知れませんが、もう一度確認しておきましょう。


●「クルマの両輪」

この場合のクルマとは4輪、3輪ではなくて、2輪であります。それも自動二輪車ではなく、車軸の左右両端に車輪がついている、人力車またはチャリオット、古代ローマの戦車ですね。

クルマの両輪とは、二つの構成物があり相互に補完しあうことで一つの機能を果たすことが出来る、ということを表す表現です。
上記の人力車、戦車の場合、左右両輪が機能してはじめて乗り物としての役割を果たすことが出来る訳ですが、この場合、左右両輪の機能に先行して「乗り物」という上位目的が存在する。

「乗り物」という役割を果たすためには「移動」機能が必要、左右両輪は両方相まってその機能を担っており、一個が機能不全に陥ればたほうがどれほど車輪として優れた機能を持っていても役に立ちません。つまり、乗り物に期待されている「移動」という機能を果たすことが出来ません。

これを比喩として商業機能に使うとどうなるか、ちょっとやってみましょう。


●「クルマの両輪」を言うなら

> これを比喩として商業機能に使うとどうなるか、考えてみましょう。

クルマの場合、輪は車軸で結合されており車軸はさらにフレームに取り付けられ、フレームには推進装置と舵取り装置が備えられている。

これを本論の中心市街地活性化とアナロジーしてみましょう。

クルマの両輪:個店と街の活性化
車    軸:組合
フ レ ー ム:『中心市街地活性化基本計画』をはじめとする諸計画・構想
推 進 装 置 :TMO体制
舵取り装置 :TMO

ざっとまあこういうところでしょうか。
「クルマの両輪というたとえを使うからにはこの程度はわきまえておかないといけません。

余談ですが。
『基本計画』を商店経営者レベルまで配布していない場合、「個店の活性化」はその程度にしか位置づけていない=クルマの両輪とは考えていないということでしょうから、「クルマの両輪」などと口走るとウソになりかねませんね。

本論に戻って。
クルマの両輪と言うからには、「個店の活性化」についても個店の取り組みに任せるというわけにはいきません。フレームが「基本計画」ですから計画に示された方向での「個店の活性化」でないと全体の活性化との相乗が発揮できません。すなわち、フレーム=基本計画に「ショッピングモールへの転換」g明記され、これを推進するためのクルマの片輪が「個店の転換」であるという位置づけがあり、ショッピングモールのテナントにふさわしい「店づくり」を実現する方向での「個店の活性化」を目指すとき、はじめてクルマの両輪という位置づけが出来ます。

個店の活性化だけなら別段,まちの活性化と結びつけなくてもやれますからね。どこのまちにも商店街の趨勢とは無関係に繁盛している個店があるはずです。こういうお店の存在がまちの活性化につながらないのは、見れば分かるとおりです。さらにこういうお店が将来に渡って繁盛を維持するには街全体の動きとの連携が必要であるということは今さらあらためて説明するまでもないでしょう。

こうしてみると、「クルマの両輪」論、単純に個店の活性化はまちの活性化とあいまってクルマの両輪、と聞き覚えのスローガンではすまされないことがよく分かります。


●常識的には

街の活性化=景観整備、イベントやサービス事業などの集客につながる(と思われる事業)
個店の活性化=個店の経営改善。品揃えやサービスの改善、ハードの改善などに取り組み、「街の活性化」の果実=来街客を享受する。

というシナリオだと思います。
「ショッピングモール」を当社が提唱している方向で追求していないところ(従ってほとんどのTMO、商店街)のほとんどは、上のような理解でクルマの両輪を考えているはずです。

「街の活性化」の成果が挙がらない折から、気持ちはお察ししますが、この路線は不可能ですね。

シナリオは次のように考えられている。

1.共同事業をやっても成果が挙がらないのは、最終的な来街目的である個店の「店づくり」がお客のニーズとミスマッチしているからだ。

2.ミスマッチを改善しないと活性化は実現できない。

3.全体の事業と平行して個店の改善に取り組むことが必要である。

1および2はそのとおりです。
3も一読正しいようですが、間違っています。

個店の活性化に取り組む場合、商業集積として全体が目指す方向が決められていない以上、改善の方向は個店それぞれ思い思いの方向を目指すことになります。


●個店の取り組み

> 個店の活性化に取り組む場合、商業集積として全体が目指す方向が決められていない以上、改善の方向は個店それぞれ思い思いの方向を目指すことになります。

方針としては「差別化」、「個性化」などが掲げられ、なかにはコンサルタントを1,2回巡回させる、という取り組みになると思われます。先行事例では希望者を募り、コンサルタントの指導助言を与えるという取り組みがありました。

これは成功しません。
上位コンセプトが無いままでの取り組みであり、個店がそれぞれ思い思いの方向で「活性化」を目指す。これはつまり、従来の商店街の状況のまま、もっとがんばれ、ということに等しい。
もっとがんばれと背中を押され、コンサルタントに1,2度来てもらったらどういう訳か活性化する店が増えてくる・・・。
こういうことが考えられますか?

商店街が活性化する=買い物の場として再生する=各個店の内部で買い物が増える、という状況を作り出す方法。

商店街ぐるみで商業集積としてのデスティネーション=コンセプトを確立、各個店はそのコンセプトの下位機能を分担する、というスキームを作る。スキームに基づいて自店のあり方を転換しようと決心し取り組む個店についてその転換を支援する、という形があるべき「個店支援」です。

街と無関係に個店の繁盛を目指すのは、郊外型の店舗とおなじ経営条件、商店街立地でそれを貫けるのは限られたお店だけ、それも余り指導を必要としない自立型のお店が多いと思います。

ほとんどのお店が「個店単位」で取り組んで活性化できるという条件を持っていないと考えるべきです。


●上位方針が不可欠

> ほとんどのお店が「個店単位」で取り組んで活性化できるという条件を持っていないと考えるべきです。

「クルマの両輪」ということで、1.街単位ではイベントやカード事業、環境整備などに取り組み、2.個店は基本的に現在の店づくりを基本にちょこっと改善する、ということで永続的な繁栄が実現すると考えるのはあまりに自分勝手、虫が良すぎます。

ここはやはり、街全体が実現を目指す「商業集積としてのデスティネーション」=コンセプトを決めて、各個店はコンセプトを分担するコンセプトを決める、店づくりの転換によって実現していく、という方針を確立して取り組むことが必要です。このような方針だけが街の取り組みと個店の取り組みが相乗効果を発揮し、取り組みを成功させることが出来ます。このような取り組みがなければ「回遊=買い回り=一人のお客が街の中の個店をあれこれショッピングして回ること)は発生しません。個店別に取り組まれる活性化では集積としての魅力にならない、結果として集積の集客力強化にならない、ということです。

街の取り組みと個店の取り組み、確かにクルマの両輪ですが、そうであるためには上位方針をきっちり持っておくことが不可欠です。

組合が取り組むソフト&ハードの事業が効果がないことが明らかになるにつれて、「やっぱり基本は個店だ」ということで個店の「活性化」のための事業メニューが多様に出てきてもおかしくない、きっと来年度は用意されることでしょう。これを利用して活性化に取り組むむには、くどいようですが街ぐるみの方向をしっかり打ち出し、これを実現するための個店の取り組みだという位置づけを明確にすることが絶対条件だと思います。


●取り組みは戦略的・計画的に

個店の活性化、個店の問題だから個店経営者の支援ニーズを聞いて単発的な診断助言を行う、といったありきたりの施策で何とかなる状況ではありません。

組合単位で組織ぐるみの活性化戦略の一環として計画、理論学習から技術修得、各店への応用というオーソドックスの取り組み、月、年単位の継続取り組みが必要です。もちろん、全組合員が一斉に取りかかるというのは出来ない相談、まずは意欲のある店舗を公募、「モデル」として組み合い事業として取り組みを支援します。
ここがキモ、個店の活性化への取り組みを組み合い事業として行う、上位団体、関係各方面による意欲的な個店の一本釣りはお断り、ということにもなります。

この事業、本当は「中心市街地活性化基本計画」などの上位計画に掲げられていてしかるべきなのですが、みなさんの計画では如何でしょうか。もちろん、記載していても実施していない、具体的にどう進めたらよいか分からない、というのが多くのまちの実状だと思います。

街の基本方向に合致した店づくりの転換に取り組む個店の支援、これは今後絶対にサボれないしごとです。しかも単にやればよい、というものではありません。しっかり「こうすれば街ぐるみで繁盛が再生できる」という方向・方法を見定めた上での企画でなければやるだけ無駄というものです。

この事業に限らず商店街の活性化、「シナリオ」抜きの単年度・単発事業で何とかなる、ということは例え奇跡が起きてもありません。
また、「○○5カ年事業」などとと冠のついた事業をやれば何とかなるというものでもない、「この方向、このシナリオで取り組めば必ず活性化できる」と確信を持てる計画を持つことが最優先課題です。
この課題に目をつぶってしゃにむに事業に取り組んでも時間とお金の無駄、お金は多くの街が無駄遣いレベルにありますから、まぁ目をつむるとしても時間の方はそうな行きません。

時間というのは関係者各位の「寿命」の一環ですからね。
時間を無駄にするということは(貴重な)寿命の無駄遣い、そのものです。
最終記事2003/10/02(Thu)

商店街活性化とは環境適応の失敗からの脱却

商店街が喫緊に取り組まなければならない課題は、商店街をめぐる二大環境変化、
①商業集積間の顧客吸引力の優劣をめぐる競争の激化、
②購買目的に最適の行き先を選択する消費購買行動の変容 
への対応に失敗したことが原因で陥っている衰退趨勢からの脱却です。

商店街活性化とは、環境の変化への対応に失敗した結果として陥っている衰退趨勢から脱却し商業集積としての持続可能性を再構築すること。これ以外の定義では“何をなすべきか”課題と取組の方向と方法が見つからず、無意味です。
課題は、広域生活圏で激化する一方の商業集積間競争の最中において、他の商業集積群に対して相対的に優位に立てるポジションを確立し、既存個店群の自助努力を組織化してそのポジションへの移行を実現するシナリオを確保すること。
『中活法・TMOマニュアル』で言われている「中心市街地所在の商店街等を一個のショッピングモールに見立てて再構築する」とはこのことであり、『中活法・基本方針』にいう「中小小売商業の競争力の根幹は業種揃え、店揃えの最適化」とは、『ショッピングモール見立て』のことに他なりません。

商店街の課題

広域生活圏で激しく展開されている集積間競争の渦中にどのようなポジションを取るかということ。これは恣意的に決定出来ることではありません。他の集積と棲み分けが可能であり、かつ、商店街の力量で構築出来るポジションを発見し、再構築しなければならない。
周知のとおり、現在の活性化事業には商業集積としての商店街の競争力を強化するメニューは存在しないので新に採用しなければならない。

個店の課題
変化、多様化している消費購買行動の特定の分野に焦点を当てて、売買接点としての売場のあり方を構築し直すこと。売場の現状は間違った対応の蓄積で陳腐化・劣化が著しく、消費増税、コロナの影響を深刻化しています。
早急に業績を好転させる対策を講じないと経営持続に支障を生じることが懸念されます。

喫緊の課題
また、商店街が取り組む各種活性化の成果は、個店の愛顧客の蓄積―来街頻度、回遊の増加を経由してはじめて実現するものであり、その基礎となる「売れる売場づくり」は商店街、個店の双方が直面する課題を一挙に解決する唯一の方策です。

以上、あらためて概観したとおり、商店街・個店をめぐる環境の変化はこれまで取り組んで来た活性化事業では到底対応出来ない多面多様かつ深刻な内容である。
対応する主体の力量は対応の失敗続きで衰微しており、時間と資金の投入には限界がある。
この状況に於いてどのような方向と方法で変化する環境に適応していくべきか?

取組の方向と方法
方向と方法は次のような条件をクリアしないと選択肢になりません。
①商店街既存の力量で着手可能なこと
②最少の投資で可能なこと、特に個店の取組は投資不要なこと
③可及的速やかに個店の業績を回復出来ること
④取組を戦略課題に絞り込み、一点突破―全面展開を目指す

縷々条件を確認してきましたが、果たして以上のような多岐にわたる条件群をクリア出来る取組があるでしょうか?

消費増税、コロナ襲来で疲憊しきっており、かつ将来の展望を見いだし得ないでいる個店群、商店街が喫緊に実現しなければならないことは何でしょうか?
言うまでも無く個店群の増従増益の実現です。個店が陥っている減収減益趨勢から脱却しない限り、すべての活性化策は画餅に終わります。

採用すべき取組は、
①個店の増収増益を直接の実現すべき目標にしながら
②①取組の成功・拡大に商店街の商業集積としての再構築を展望する、というもの。
【売れる売場づくり】が再スタートする環境変化対応プロジェクトの第一段階です。

ご承知のとおり、弊社は「売れる売場づくり」からスタートする商店街活性化のピウロジェクト、ロードマップを既に提案しています。

□中心市街地活性化プロジェクト

―中心商店街活性化のアドボケイトプラン―
 コミュニティモールプロジェクト
 https://bit.ly/31FshTC

失敗している環境適応事業の代替案と言う視点でご検討下さい。

□近隣型商店街の再構築について
前号で『コミュニティマートプロジェクト』として提案しました。
このプロジェクトは今月中旬からスタートする商店街があります。
半年後の成果目標:前年同月対比10%アップを目指します。
取組状況については本メルマガで逐次報告したいと思います。

今現在、激変する環境への対応策として商店街に出来ることは『売れる売場』を輩出すること、売れる売場=お客から見て買いやすく快適でショッピングを楽しめる売場を輩出集積すること以外に選択肢はありません。
「売れる売場づくり」の理論と技術の不在は、小売業業界全体に共通する欠陥、百貨店やモールのテナント売場も優れているわけではありません。一足早く着手した集積、売場にお客が集中します。

目指すは「協働的商業集積」としての再構築
商店街の環境適応は「協働的商業集積*」への移行以外に選択肢は無いと思います。
*協働的商業集積:自生的商業集積である商店街を形成している中小商業者が自由意志による協働で構築する商業集積。郊外型ショッピングモールをはじめとする各種商業集積とは競争的棲み分けを目指します。

あらためて商店街活性化とは
①環境変化への対応に失敗して衰退趨勢に陥っている商店街が、
②あらためて適切な環境適応プロジェクトに取り組むことで
③商業集積としての持続可能性を再構築すること。
その第一歩は既存個店群の中か自助努力で『売れる売場』への転換を実現する売場を輩出すること。この取組が軌道に乗れば懸案となっている他の事業についても活路が開かれます。

商店街活性化の定義=課題を、環境変化への対応を誤った結果陥っている衰退趨勢からの脱却とすることで、これまでとは異なる視点から選択肢を検討しました。活性化実現の方向は、商業集積としての持続可能性を構築すること、取組のプロセスで「売れる売場」、お客に支持され繁盛する売場を輩出することです。「売れる売場」の輩出が商店街活性化実現の基礎であることをあらためて共有させて頂きました。

ポストコロナの商店街
一部条件に恵まれているところを除けば、これから商店街、個店の環境はいっそう厳しくなることが確実視されます。業績不振から廃業する個店も後を絶たず、組織の求心力も弱わまり、存続が危ぶまれるケースも増えてくると思われます。
環境適応策として失敗だった従来の取組、通行量の増加、空店舗の解消、三種の神器的な取組に上位目標無しで取り組むというパターンは卒業、『売れる売場づくり』から再出発する商業集積としての再構築を目指そうではありませんか。

当社は新しい取組のスタートにむけた『商店街活性化の論理と戦略』をはじめ、取組に不可欠の理論・知識を提供します。
何事によらずお気軽にご相談下さい。(Web上の相談は無料です)

※別添の『売れる売場づくり・試行版セミナー」を開催されると前後の時間を利用して『商店街活性化の論理と戦略―正しい環境適応の方向と方法―』について合意形成のための勉強会(2~3時間)の講師を無償で引き受けます。

小売業は『環境適応業』
消費・購買行動の変化、競争の変化という二大環境の変化に適切に対応しなければ将来の展望を切り開くことは出来ません。
商店街が直面している課題は、従来から取り組んでいる活性化事業と同質類似の事業を追加することでは無く、これまで取り組んで来た「環境変化への適応事業のための事業」の誤り―失敗を確認し、誤りが原因で陥っている衰退趨勢から脱却することです。
誤った活性化=環境変化への誤った取組から一日も早く脱却、個店の繁昌と商店街音の商業集積としての持続可能性を一体的に実現していく『コミュニティモールプロジェクト」の採用に向けて、そのテスト版『売れる売場づくり・試行版セミナー』の開催について、重ねてご検討をお薦めします。

商店街活性化の常識

活性化が必要なのは、現在進行中の環境変化への対応が不十分か、間違っていることが原因である。半自動的に従来の活性化策を繰り返す前に 
①商店街を取り巻く環境、特に消費購買行動及び競争の実態と 
②商店街の活性化努力の整合性を厳しく点検しなければならない。

とりあえず、
※商店街を持続するには
①売ない売場を売れる売場に変える
②売れる売場のネットワーク作り
③売れる売場を増やす
取組を愚直に続けることが不可欠であることは確認しておきたい。
さらに
※売れる売場づくりの三条件
1.簡便性(業種業態立地経験不問、誰でも取り組める)
2.即効性(客数客単価がすぐ向上し始める)
3.蓄積性(愛顧客増加)
も大事。
立地、業種、規模などで売場づくりの条件が違えば取組が難しい。
以上は基本中の基本なのでしっかり腹の中に収めておくこと。

活性化が上手く行かないのは、活性化の取り組み成功するためには必ず知っておかなければならないこと、常識がある。ところが当然知っておかなければならないことがほとんど知られておらす、知る必要も理解されていない。
「知恵」は知識の上に開花するもの、まずは基礎となる知識を確保しよう。

※小売業の定義:
①生活を作るために必要な消費財を
②他から調達または自ら製造して
③最終消費者に販売する

※営利事業として持続するには:
①消費財へのニーズが変わると対応しなければならない
②供給側の事情が変わると対応しなければならない
③競争的事情が変わると対応しなければならない

※商店街活性化とは:
①衰退趨勢に陥っている商店街が
②広域商圏で相対優位に立てるポジションを選定
③劣化スパイラルに陥っている売場群に適切な施策を体系的に展開して「売場ミックス」を構築するとともに
④所要の機能ミックスを整備することで
⑤商業集積としての持続可能性を構築・維持すること

※活性化が対応すべき「ポストコロナ」の環境与件
①生活―消費購買行動の変化(シビア化二極化の加速)
②既存商業集積群の陳腐化と脱却競争の激化
③商店街に集積する個店群の疲弊
④供給サイドの揺動
⑤その他
取組には、時間的、財務的制約からこれらの変化に一体的に取り組む戦略が要求される。

翻って現在取り組まれている活性化事業と考え合わせるとここから先何を為すべきか、課題が見えてくるはず。

中心市街地活性化法の正体

『中心市街地活性化法』の実体は「中心市街地環境適応促進法」である。

『中活法』とは何であったか?
端的に言えば:
①衰退趨勢に陥っている都市の旧中心部、商業街区に
②適切な施策を講じて
③商業集積としての持続可能性を再構築するスキーム。
核心は:
【都心商業街区の持続を目指す環境適応スキーム】だ。

現在進行形で関係の皆さんには、是非、中活法、基本方針、TMOマニュアルの【スキーム三点セット】を「都心商業街区の持続を目指す環境適応スキーム」という位置づけで吟味し直して頂きたい。
「環境適応」という課題を設定することでこれまで見えていなかった【持続可能性】が見えてくるはず。

中心市街地を商業街区として持続することを目指すなら当該街区を衰退趨勢に陥らせている環境の変化に適切に対応する以外に方法は無い。
また、通行量や空店舗など可視的問題は環境変化への対応の不備が原因で起きていることだから、このレベルで対策を講じても環境変化への対応にはほど遠く取組の成果は得られないことはキモに銘じて置かなければならない。

新たな中心市街地活性化の挑戦が対応すべき環境【ポストコロナの経営環境】とは:
1.もの余り店あまり
2.消費の長期低迷
3.競争の多面化(異業種・業態間、集積間)
4.消費増税による消費縮減(買い控え・店離れ)
5.コロナ禍による消費購買行動の狭域化、二極化の進展
等々、大店法以降十分対応出来ないまま影響を蒙っている環境変化をしっかり認識してあらためて適応することを決意しなければならない。

これらの環境趨勢、変化が相互相乗的に作用する結果起こっている中心市街地に直接作用する:
①消費購買行動の変化
②競争の変化
③商店街、事業主体の変化
その他の環境変化を理解した上で商業集積として持続可能なあり方を構想し、再構築しなければならないということであり、『中活法』体制はそのためのスキームである。

適応の方向と方法は、TMOマニュアルにおいて「一個のショッピングモールに見立てた再構築」として提唱されている。
『ショッピングモール見立て』は、都心商業街区が将来にわたって広域生活圏に於ける商業集積として持続していくために取り組み成功しなければならないプロジェクトである。

活性化と環境対応

小売業は「環境変化適応業」と言われる。
供給と需要の橋渡しをする小売業に環境を変える力はない。
その役割からして、供給側の変化、需要側の変化、両者を包む社会の変化を察知して、その変化が自店のお客、取引先にどのように影響するかを考え、自店の対応を考え実行しうる。
これが環境適応業としての小売業のあり方。
小売業多数が集積する商店街ももちろん環境の変化に適応しないと空洞化が免れない。

しかし、商店街では『環境の変化に適応する』ことが話題になることはほとんど無い。したがって、環境変化への適応行動も取られることはない。

商店街の取組はもっぱら『活性化』である。

商店街活性化とは商店街がどうなることか?
活性化が必要だということは、商店街の現状が消費者ニーズに適合しておらず、適合させなければならないことを意味する。

そのためには消費者ニーズの現状を知らなければならない、
端的に、いま消費者ニーズはどこに向かっているか?
それはなぜか?

消費購買行動を商店街に誘引するためには何が必要か?
商店街が消費者ニーズの受け皿として適切なあり方を実現すればよい。

すなわち、商店街活性化とは消費者ニーズとズレている商店街のあり方を改善すること。
お客は何故商店街に来ないのか?
空店舗が多いからか?
通行量が少ないからか?

お客が来ないのは、わざわざ出かけてくる理由・目的が無いから。
お客の生活にとって商店街に出かけてくる理由は無い。
買物行先は他で間に合っている、ということだ。

商店街が取り組む来街訴求イベント(売り出し、まちゼミ、一店
一品、100円商店街等々)には、参加者に買物行先を商店街に変えさせる力があるだろうか?

商店街を取り巻く環境とは:
1.生活の変化(増税、コロナ、長引く不況)
2.競争の変化(利便、価格、その他)
3.1,2による消費購買行動の変化
商店街活性化は、1~3を検討した上で企画実行されているだろうか?

『環境の変化に適応する』というあり方は必然的に日頃から環境の変化に目配り、気配りをすることになるが、この点、商店街活性化はどのような態度で取り組んでいるのだろうか?

果たして様々な「活性化事業」は「環境変化への適応行動」として取り組まれているだろうか?

近場のショッピング再評価

消費増税で顕著になった「買い控え・店離れ」はコロナ襲来でいっそう顕著になり、ポストコロナでも終息する気配はありません。
この状況にどう対応すべきか。このところ一貫して中心市街地―商業街区の取組について論じてきましたが、今日は中心市街地以外の商店街、いわゆる近隣型商店街の状況と課題について。

1.環境の変化
(1)消費購買行動の変化
買い控え・もの離れと言っても当然ながら毎日の生活を支えるための消費購買行動は継続しながらも内容は変化しています。
まずその特徴から。
 ①消費購買行動の狭域化・近隣化、
 ②上位都市への〈遠征ショッピング〉の忌避
 ③経費節減(頻度、品目)
 ④購買手段の選択肢の拡大
☆生活の編集
 「人並み」からピックアップして「自分らしい生活」を

(2)近隣型商圏に於ける競争の激化
 ①ミールソリューション(家庭内食事メニュー)競争
  SM、DS、DrgS、CVS等のミールソリューション提案競争
  史上最高の内食メニューの選択肢の充実
 ②日常ニーズ対応の拡充
   ファッションニーズの変化。。。カジュアル化のいっそうの進展
 ③業態間、集積間競争の激化
 ④ネットショッピング

(3)近隣型商店街の現状
 ①集積性の劣化 核機能の消滅・陳腐化、集積性の劣化・衰退
 ②個店売場の業績悪化
 ③組織活動の低迷

(4)地場スーパー
①ポイント還元終了後の落ちこみ
 ②競争力の弱化

ポストコロナの特徴である「消費購買行動の地域内化」を事業機会として活かせない近隣型商店街、このままでは商店街としての集積性すら消滅しかねない状況です。
これは吸収合併されて都市の縁辺化した旧町村地区の商店街から政令都市の近隣型商店街まで共通した傾向です。


(4)まとめ
  ①ポストコロナのショッピング行動は近隣化下顕著、近隣に於ける買い回り使い分け、
   一方、市街地に於ける買い物不自由地域は増加する一方であり、居住者の高齢化と共に日常型商店街の維持、活性化
   は、大小を問わず都市経営上の大きな課題となっています。
  ②スーパーマーケット業態を中心とする〈ミールソリューション(家庭内食事メニュー)をめぐる競争は熾烈か、様々な業態がそ
    の特性を活かしつつミールソリューションニーズを標的とする競争に参入しています。
    競争の特徴は価格訴求と品質の維持の両立。
    組織、資金力で劣る地場スーパーにとって厳しい状況ですが、次の通り【事業機会】が見えています。
 
2.課 題
(1)近隣型ニーズに対応する商業集積性の再構築
  ①タイプ別商業集積の使い分けからニーズ別売場の使い分けへ
  ②ワンストップ型ショッピングの提供

(2)得意客のニーズへの即応サービス 
  ①「データ化」という経路を経ない問題解決
  ②売場で問題解決

(3)サービスニーズ
  ①宅配サービス
  ②高齢者世帯の日常生活に於ける不便を解消するサービス提供

取組のコンセプト
近隣型商店街を一個の〈近隣型ショッピングセンタープラス〉に見立てて再構築する
-
最近の記事
最近のコメント
最近のトラックバック
カテゴリー
ご案内
こちらは、コンサルタント・ファーム、有限会社クオールエイドのホームページの別館です。 商店街・中心市街地活性化関係の業務を中心に展開しています。 ご利用法について。 当ブログには、当該部門について、他では入手困難な情報をたくさん提供しています。 「ブログ内検索」で抽出、ご利用ください。 各種掲示板、ホームページ過去記事などは左欄の目次からアクセスできます。 引き続きよろしくお願いいたします。
プロフィール

進化する売場研究会

  • Author:進化する売場研究会
  • 【キラリ輝く繁盛店づくり】
    お客に見える店づくり―見える化をテーマに【個店の繁盛】から【商店街活性化】、【中心市街地の商業集積としての再構築】まで一貫した取組を支援します。
ブログ内検索
アクセスカウンター
メールフォーム

名前:
メール:
件名:
本文:

リンク
月別アーカイブ