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デベロッパーvsタウンマネージャー

 まずは毎度のことながら、中小小売商業の高度化について。

 国は「基本的な方針」において、“中小小売商業の競争力の根幹は、「業種揃え・店揃えの最適化」である”としています。他方、TMOの任務は「中心市街地の商店街等の商業集積を一個のショッピングモールに見たてて再構築すること(TMOマニュアル)」ですから、中心市街地の「業種揃え・店揃えの最適化」は「中心市街地的ショッピングモールとしての業種揃え・店揃えの最適化」、「テナントミックスの最適化の追求です。

 言うまでもないことですが、「最適化」の追求は、中心市街地ぐるみ、商店街ぐるみの取り組みでありまして、第一着手は既存個店の業容を“ショッピングモールの業種揃え・店揃えの最適化を担う「テナント」にふさわしく転換することです。
個店の側からこれを見ると、「繁盛店への業容転換」です。

□さて、標題について。

 ショッピングモールにおいて「テナントミックスの最適化」を担うのは「デベロッパー」といわれる企業です。日本の場合は、キーテナントの別会社だったりして、おかしなSCが出来る原因になったりしていますが、元祖・米国におけるデヴェロッパーの仕事を振り返り、TMO(まちづくり会社)が担う「タウンマネジメント」の内容を探ってみましょう。

 デベロッパーとは、ショッピングセンターを作って販売する、というビジネスです。
その仕事は次のように構成されています。
①事業機会を確保できるSCコンセプトを創造する
②「業容」を設計する
③集積のハード面を設計する
④適地を選定して建設する
⑤テナントミックスを編成する
⑥売却する(運営する)
米国のSCの場合、「競争力の根幹=業種揃え・店揃え」は、デヴェロッパーが「更地にテナントを集める」という方法で実現されます。
SCの運営は買収した運営会社があたります。
 先述したように日本の場合、デベロッパー=キーテナントの子会社、運営会社=キーテナントというのは、いろいろと「弊害」があるのですが、それは別の話。

 中心市街地・TMOの場合はどうでしょうか。
デベロッパーの業務を踏まえて素描すれば、
①広域商圏において「中心市街地所在の商店街等の商業集積」が担う(事業機会に出来る)商業機能を発見し、定義する
②「業容」を構想する
③「業容三点セット」を整備する
④「テナントミックス」については、現存個店の業容転換と空地・空店舗への新規参入の促進で実現する
⑤「業容最適化」の追求・維持
ということになります。
“中心市街地における「業種そろえ・店揃えの最適化の追求によるショッピングモールへの転換”ですね。これがTMO(まちづくり会社)の本来業務です。
 TMOがこの本来業務を遂行できないと、中心市街地の活性化は実現できません。
特に、日本型デベロッパーのあり方をお手本に再開発ビルへのテナントリーシングや商店街活動へのSCマネジメントノウハウを移植する程度のことでタウンマネジメントと称するのはおこがましい限りです。イエ、称してもいいのですが肝心の「中心市街賃活性化」には届きません。

 ということで、SC的デベロッパービジネスと中心市街地のタウンマネジメント業務を比較してみました。

 TMOビジネスには課題が二つありまして、
第一は、この仕事を「ビジネス」に仕立てること。儲け話にするわけです。
第二に、タウンマネジメントを担うTMOをどう組織するか、人材の確保です。
いずれも前代未聞の課題でありまして、一朝一夕に成立することではありません。
しかし、「為すべきこと」がハッキリ自覚されれば、いろいろと創意工夫は出来ますね。

□タウンマネージャー組織の課題

 問題は、「タウンマネジメント」の内容とスキルが明確になっていないこと。
相も変わらず、言葉が一人歩きしており、その中で当ブログ&サイトだけが「違う!、違う!」と力説している、という構図がこれからも続くのでしょうか。
続いているあいだは、本格軌道には乗れないのだ、ということですけどね。

 TMO=タウンマネージャーを「まちづくり会社」と呼び変えて任務はお手盛り・何でもあり、というのが最近の流行のようですが、この路線は「一周年計画」の現状を見れば明らかだと思われるのですが・・。

 あらためて「基本計画マネジメント」、基本計画の実効性・機能性を再構築し、そのマネジメント体制を固めなおすという課題も見えてきました。
多大な授業料と時間を費やして「振り出し」からの再スタートになるわけですが、さて、新しい軌道への転轍を目指す都市が出現するでしょうか。
首長さんが重点課題に掲げている以上、当然の取り組みだと思われますが。

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