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省思考と自力思考

 省思考とは、本来なら当然自分で考え・根拠づけて置かなければならないこ とをどういう訳かさぼることを言う私の造語です。
 会議では自分の頭でしっかり考え理解している訳でもない「活性化」「ニー ズの多様化」「構造改革」「デフレ」などなが空中を飛び交いますが、その意 味は、誰も明確には把握していない、したがって、会議の結果もそれが本当は何を意味しているのか出席者の誰にも分かっていない、ということが有ります。

 意味や根拠の分からないことは、自分の頭で考えて解明する・少なくとも自 分的には決着を付けておく、この当たり前のことがどうして出来ないのか、今 日はその原因の一つを考えてみましょう。
かって、小売(流通)業界では、「人類4,000年に及ぶ商売の歴史の精髄は米国で花開いている。商売とりわけ小売業はすべからく米国に学ぶべし」、と主張する先生がいて、一世を風靡しました。いま?さぁどうでしょうか。

 先生は、とにかく、「商売の原理・原則は米国にある、自分で考えてはなら ない、米国小売業に学べ、絶対服従せよ」、ということを盛んに主張していま した。
「自分の頭で考えるな、アメリカで見てきたことを実行せよ」、の一点張り、 「自分の頭と商業4,000年の歴史のどちらを信頼するのか」というような論法だったようです。今考えると本当に噴飯ないい草ですけどね。
 何しろ当時はなく子も黙る米国スーパーマーケットの全盛を眼前に見せつけ
れるわけですから、否応は無かったのかも知れません。「なるほど、4,000年
の歴史かぁ、なるほどなぁ」ということだったのでしょうか。
 では、米国では新しいビジネスはどこから生まれるんでしょうかね、先生?
と聞けば、全ては一瞬でガラガラと崩れ去る「権威」だったのですが。

 何しろ当時はアメリカで全盛期だったスーパーマーケット理論を直輸入、こ れがブレイクしたため、こういう理論?が飛ぶ鳥を落とす勢いだったらしい。
米国で、顧客にとって見やすく買いやすい売場づくりの経験則が、日本では4,000年の商業の歴史の精髄、小売業の原理・原則というふれこみであがめ られたのです。とにかく、商業者の4,000年に及ぶ歴史に裏打ちされた原理・原則ですから、「疑うな・信じて実行せよ」というわけです。

 考えるな、模倣せよ、なんでそうなっているのか、理由を考えるなどしゃら くさい、そんな暇があったら一つでも多く原理原則を暗記せよ、というわけです。現在の流通大手とりわけ量販百貨店のトップクラスはこういう教育?をたたき込まれていますからね。今頃になって「良いアイデアがあったら出せ」などとはムシの良い話です。

 ところで先生ご推薦の米国の小売業ですが、当時絶頂を極めていたスー パーマーケットはどうして米国で生まれたのか? 商業4,000年の精髄がど うして歴史・経験浅い米国に生まれたのか? こういう疑問は当時の流通 関係者、先生にも生徒にも全く浮かばなかったらしいですね。技術について も「どうしてそうしなければいけないか?」という疑問をもってはいけない、それは商業4,000年の歴史を疑うことだ、というような論調ですね。

 もちろん先生自身、そういうように考えていた節がありますから、技術の説 明も抱腹絶倒というのはざらです。(これは「省思考」には付き物の悲喜劇の パターンですが、いつかまとめて紹介しましょう。)

 米国では「お客の都合」にあわせて実現した工夫が先生にかかると「人類4,000年の商業の歴史の精髄」となるわけですから、そこからはなんの進歩もありません。卑近な例は「業態」という小売業の定義。詳しくは次号で説明しますが、今となっては(とりわけクオールエイド社の理論を学んでいる人には)とうてい信じられないはちゃめちゃな説明でした。

 米国でスーパーマーケットが誕生した経緯はあまりにも有名ですから、皆さん既にご承知のことですから割愛します。
 結論だけ言えば、既存小売業とお客の関係を、もっとお客に喜ばれる、支持される商売の方法はないか?という問題意識をもって観察し、自分の頭で考える人が問題を解決したビジネスモデルを発明する、というのが米国で新しい小売業の類型が出現するパターンです。もちろん、その背景には優れた(お客に支持される)ビジネスモデルを発明すればそれが商品になる、ということがあります。

 人類の商売4,000年の歴史などということでは、新しい業態が次々に生まれる由縁を説明することが出来ませんからね。とにかく売場第一線の即戦力育成という課題に対応するため、という側面もあったのでしょうがスーパーマーケット理論の根拠を「商業4,000年の歴史」に求めたため、自分の頭をってお客の立場で考える、ということを禁止しました。「ワーカー=人手」を作るのには効率的だったかも知れませんが、組織風土は話になりません。

 そういう「人材育成」をやって来た企業がこの期に及んで「知恵を出し合って難局を乗り切ろう」などと手のひらを返しても創業以来の風土はおいそれと変えることがはできません。全て、かけ声倒れ、という事態を幾度も目にしましたね。

 小売業では、各部各層こぞって「お客のプラスを増やし・マイナスを減らす」という問題意識を持っていないと、もの余り・人あまり・店あまり・企業あまり・という現状を突破していくことは不可能です。
 特にラグジュアリィへとシフトしつつある時代、お客と直接接する第一線の人たちの能力をどう活用するか、ということが大きな課題です。

 販売第一線の人材育成・活用、これは流通のみならず、日本経済再生の鍵を握っているといって過言ではありません。ラグジュアリィ対応はでもしか販売員では無理、もちろん、商業4,000年の歴史を背負った「ワーカー」などの手に負える仕事ではありません。小売業にとって販売職が高度な識見・技術を要する専門職となる日が来ています。

 この時期、「水道哲学」時代の原理原則は全て一度疑うことが必要です。
もはや省思考で自動的に反応する、ということで解決できる問題はないと考えるべき、あらためて自分の頭を信頼し自力思考の構造を再構築することが必要です。
 とりわけ、「商業4,000歴史」説及びそれに基づく「原理原則」に呪縛されている流通関係者は絶滅したわけではありません。経営・店づくりのそこここに生存、場合によってはいまだに猛威を振るっている可能性があります。

 自力思考と省思考、あなたの持ち場でも対決が必要かも知れません。

□理論とノウハウ  
        
 スーパーマーケットという業態が移入された当時、移入の根拠は、1.商売繁盛の根拠は「時流に乗ること」であり、2.今の時流は「スーパーマーケット」である、ということでした。その根拠としては、3.人類4,000年にわたる商業進化の到達は米国にあると(何の根拠もなく)主張されました。

スーパーマーケット業態の運営の技術は、商業技術の最高到達ということになり、そのノウハウは疑うことを許されない「原理原則」になりました。これは、我が国におけるスーパーマーケット業態の普及という当時の戦略課題への対応にはとても好都合だったと思います。「なぜこうしなければならないか」「なぜならば人類4,000年にわたる商業の精髄、原理原則だからである」疑うものは米国を見よというわけで、いちいち技術の説明をする手間が省けました。先生方も本気で「原理原則」だと思いこんでいたりして(w)
 当時の参考書を見てみますと、とにかく「考えるな・暗記せよ」一辺倒です。
 
  「時流に乗れ」ということもさんざん言われました。今、これから何が時流か、米国を見てくれば一目瞭然だ、ということでした。現場の人間はものを考えてはならない、というすさまじさですね。といっても私は当時業界にはいませんでした。
 後になって教科書を読んでみたらそういうレベルだった、ということです。とにかく、自分の頭よりも「おまえは自分の頭と人類4,000年の歴史、どっちを信頼するのか」という剣幕。「とあなたが言ってるんですよね、あなたの頭より自分の方を信頼しますよ、もちろん」といいたいところですが、先方は米国スーパーマーケットの隆盛という後光が差しており、こちらは素人ですからころりとだまされたわけです。

 これはもう、人材と言うより人での粗製濫造ですね。その結果どうなったか?
自分の頭で考えない、米国あるいは国内同業他社の動向ばかり気になる風見鶏的人材が輩出されました。前述したように、スーパーマーケットの店頭の技術を小売業の経営原則と勘違いしたスーパーマーケット業界およびその関連業界を席巻した「原理原則」は、たちまちほかの業種業態、関連産業にも普及してしまいました。

 スーパーマーケットの急速な発展期に先進事例であるスーパーマーケット全盛時代の米国の技術を直輸入したのはまあよいでしょう。問題はそのときのうたい文句、 前述のように、「人類4,000年に及ぶ商業の集大成」というのが導入の大義名分でした。 厳しい陣取り合戦、急速出店戦略にあわせて人材も促成というか粗製濫造というか、自分の頭で考えるな、原理原則を丸暗記せよ、頭を使うのは本部、店は筋肉を使え、という徹底した分業システムでした。

 この方式で鍛えられた人たちが今でも各社中枢にいそうですね。某社活性化への取り組みが話題になった頃、新経営陣が店舗を巡回、「どんどんアイデアを出すように」と叱咤しているのをテレビでみて暗澹たる思いがしましたね。
 組織の「原理原則」に照らせば、「頭を使う」ことを期待されているトップが「丸暗記奨励」の筋肉組に知恵を出してくれと言っているわけですから。
 こりゃ駄目だ、と思ったものですが、最近はどうなっているのでしょうか。

 小売業は、お客が「自分の生活を作り上げる」という問題の解決にもっとも適した商品あるいはサービス(つまりソリューションですね)を提供することが事業機会です。お客が実際に来店し商品を選定し購買を決定する、というプロセスを筋肉
で対応できる、ということは絶対にありません。にも関わらず、我が国では本部=頭、店舗=筋肉という考え方が支配的でした。
これは大企業に限ったことではありません。元々「指導者」が持ち込んだことですから、これは周り回って全商業界に蔓延することとなっています。

 米国の競争は「誰がお客から見てもっとも優れたソリューションを提供できるか」 と言うことを巡って争われています。現場は筋肉でOK、ということは全くありません。常に創意工夫が求められており、その工夫の基準はよりいっそうの「顧客満足」です。
 米国で「顧客満足」を基準に工夫し、成功し、売り場の(当時の)スタンダードとなっていた技術を我が国では「人類4,000年の商業の精髄」と言うことで暗記させました。この導入方法は我が国の「先進的」と言われるような企業に先を争って取り入れられましたからその結果たるや推して知るべしです。

 私は初めて米国商業の視察研修に参加したときこのことに気づき、大きなショックを受けました。本当に目から鱗が落ちるとはこのことだ、と感じたものでした。

 もの不足時代の余韻を残していた高度成長期までは筋肉路線でよかったかもしれませんが、今や成熟した顧客にマッチョだけでは通用しません。ところがお店のノウハウ、原理原則はその昔、「これが原理原則だ」と聞かされ、米国で成功しているという折り紙付きの方法ですから、受け入れやすいものでした。
 今ではいったいどうしてこういう方法でやらなければならないか、全く意味不明の「ノウハウ」、お客や新人から見れば全く意味不明の「技術」なるものが「人類4,000年の結晶」として売り場に居座っているはずです。

 お客はお店が気に入らなくなったらさっさと次の「買い場」を見つければよろしい。他方、みなさんは不振を打開するためにはこれまで「原理原則」と聞かされ、かってはそれなりに効果のあった「原理原則」、ノウハウを疑い、吟味し、必要により改革しなければならない。これは商店街のみならず我が国小売業の全業種・業態が今まさに共通して直面している大問題です。

 このような、商売上、いわば自分の血となり肉となっている「原理原則」を疑い、 必要によりこれと決別して新しい技術を自ら作っていく、ということが必要になっています。
 もちろん、なれ親しんでいる方法を捨てることは大変難しいことです。一朝一夕に出来ることではありません。やり遂げるためには、「なぜやり遂げなければならないのか」と言うことを爪の先ほどの疑念もなく理解しておくことが必要です。

 この「ノウハウ、原理原則の転換が必要だ」という確信を持つこと、そのためには「なぜ転換が必要なのか」と言うことをしっかり理解することが必要であることは言うまでもありません。かってのスーパーマーケットの技術が、お客の不便の解消、顧客満足の提供ということを基準に、従来の常識やノウハウを否定して、自分たちの知恵と工夫、お客の反応を頼りに作り上げられのと全く同じように、新しい時代のライフスタイルやお客の購買行動の変化を理解し、その理解にたって仮説と しての技術を作り、顧客の行動を基準に評価しながらさらに進化させていく、という取り組みが必要になっています。

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プロフィール

有限会社 クオールエイド

  • Author:有限会社 クオールエイド
  • 【キラリ輝く繁盛店づくり】
    お客に見える店づくり―見える化をテーマに【個店の繁盛】から【商店街活性化】、【中心市街地の商業集積としての再構築】まで一貫した取組を支援します。
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