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SWOT分析の迷妄

 地方創生総合計画の作成真っ最中、シンクタンク等のプランナーさん達、軒並み役に立たなかった=活性化を実現出来る内容で作られなかった「中心市街地活性化基本計画」の轍を踏むことのないよう、気合いを入れ、脳みそに汗をかくつもりで取り組んでいただいたでしょうか。

 ということで、当社も影ながらほんの少々ですが、プランニングの成功に貢献したく、類似の計画作成でよく使われるツールの正体を明らかにしてこんなツールを使ったことを根拠に計画の妥当性を主張することは出来ないことを明らかにして、ちゃんとまっとうな手法での作成に向かうお手伝をしたいと思います。

 批判の対象はSWOT分析です。
これ、コンサルタントさん、プランナーさんの間でよく誤解されていますから、まずは我が国で流通している「理解」から検討してみましょう。

よく聞かれるSWOT理解

1.SWOTとは、
  S:強み
  W:弱み
  O:機会
  T:脅威 の略です。

2.使い方
  企業内部の強みと弱み、企業を取り巻く環境における機会と脅威を記述することにより、戦略の構築および評価を行うフレームワーク
(Web「経営用語の基礎知識」野村総合研究所)

 つまり、自社の強み、弱みを分析、機会と脅威を分析、マトリックスに記述して戦略の構築・評価を行う、ということですね。
 これだけではなんのことやら分かりません。

■「強みと弱み」とか

 「戦略を立てる前にまず自社を知る」、その手法としてSWOTを分析する、
などとおよそ本気で経営戦略について考えたことがある人間なら絶対に間違うはずのないデタラメを書いている例が圧倒的です。

 まずはこちらから。
一見、何の問題もなさそうですが実は大有り(W。

 強みとか弱みということは相対的なものでありまして、相手あるいは課題がはっきりしないと自社の現状のうち、何が強みであり、何が弱みなのかということは決められないのであります。

 例えば、一般には「強み」と考えられるであろう「教育訓練の実績が高い」ということも、今後の方針とこれまでの実施内容次第では強みなのか弱みなのか、にわかには判断できません。
環境の変化に対応する、という課題を前にしたとき「社員全員、ランチェスター流で理論武装している」ことは強みか弱みか?笑

 ということで、社内の状況、何が強みで何が弱みかということは、「何をやろうとしているか」によってがらりと変わる可能性があります。

 こんなことはちょっと考えれば分かることですから、「略策定にあたってはまず社内環境を分析する」などと称して、強み/弱みと静態的に評価するのはナンセンスです。
 そもそも、環境分析をやれば採用すべき戦略が出てくる、SWOT分析はそのための作業フローだという理解自体が、おかしい。

 例えば企業規模、例えば店舗規模、商品(製品)構成、市場の状況、業界におけるポジション、競争環境、競合の動向などなど、企業の現状&外部環境は「これから何をしようとしているか」という評価基準が設定されない限り、評価することが出来ません。
一般に「強み」と評価されるであろう、「業界ナンバーワン」という位置も今後の目標次第では「弱み」と考えなければならない場合がいくらでもあり得ます。

 企業の強み/弱み、目標抜きで評価できるというのは戦略策定業務で苦労したことのない人の思いつきかも。

 もちろん、本家では「強み/弱みは、分析に先立って設定した目標を基準に評価する」とされているハズです。

 SWOTに限らず、カタカナビジネスツールは、ハーバードビジネスレビュー経由など米国渡来が多いのですが、もともとの発案者(以下〈言い出しっぺ〉さん)およびその周辺では 「思いつき」 であることが前提とされている仮説・道具なのに、海を渡りって列島住人の口と耳を経ている間に「有効性が実証された経営技術」、「科学」、「真理」と〈言い出しっぺ〉さんからの距離に比例して評価が高まるのがニッポン省思考列島のビヘイビアですね。
(『ハフ理論』とかも)

 住人の言説によるまどわかしから身を守るには。
はて?と思わされる言説にぶかったら出会ったら「言い出しっぺ」さんは一体何についてどういうことを言っていたのか?ということを自分で確認してみると良いと思います。

例えば。

 ランチェスター派と一口に言いますが、ランチェスターさん~クープマン?
さん~田岡さん~田岡さん以後の人々と代を経るごとに仮説への姿勢が変化しているはずです。

■「機会」とか「脅威」とか

 外部環境のうち、何が機会で何が脅威か?
 これもまた「当社は何を目指そうとしているか?」ということが前提にされないと間違ってしまいます。

  SWOT分析というのは「何を目指すべきか」を決定するためのツールではありません。何を目指すのか、ということが基準にならないと「機会」も「脅威」もそれとして認識することが出来ないと思います。

  例えば、当社所在地域において抜き差しならない競合関係にある業界ナンバーワン企業が当社所在地域において市場占有率を一挙に倍増するという戦略を発表した。
当社にとってプラスかマイナスか?

 一般的には、当社が業態転換という目標を立てていればプラス?であり、現状維持なら一大事でしょうね。
こちら側に何の方針もない場合、競合の動向さえプラスともマイナスとも評価できないこともあるはずです。

  とういことで、強み/弱み、機会/脅威、戦略立案の前提となる環境分析のツールのはずのSWOT、分析評価のツールではないことが明らかになりました。
(かな?)

 ではSWOTとは一体何だ?
次に野村総研さんの説明を検討してみましょう。

■野村総研では

SWOT分析とは:
「企業内部の強みと弱み、企業を取り巻く環境における機会と脅威を記述することにより、戦略の構築および評価を行うフレームワーク(Web「経営用語の基礎知識」野村総合研究所)」
ということだそうです。(以下野村総研を「NRI」と略記)

 列島内通説と異なるのは、「戦略の構築および評価を行うフレームワーク」というところ。
「企業内部の強みと弱み、企業を取り巻く環境における機会と脅威を記述する」ということでは通説と同一ですが、位置づけは大違い。

 通説が「分析を基礎に戦略を構築する」すなわち、SWOT分析は戦略の基礎であると考えているのに対して、NRIでは「戦略の構築および評価を行うフレーム」だといっています。
つまり、戦略の前提ではなく、戦略を策定するためのテーブルだということですね。

ではNRIではSWOTという「テーブル」の上でどのように戦略の策定/評価を行うのか?

■野村総研による講義

 細かいことのようですが。
“企業内部の強みと弱み、企業を取り巻く環境における機会と脅威を記述することにより" というところが?です。

 断定は出来ないのですが、戦略の構築とSWOT記述、どちらが先か?ということをこの説明から考えてみると、まず記述有り、かなと思われます。
まずSWOT分析を行い、その後、この分析を参考に戦略を策定、評価する、というように読めるわけです。

 問題は、んじゃ、記述に先立って強み/弱み、機会/脅威を判断する(判断しないと当該象限に配置できない)のは何を基準にするのか、が述べられていないこと。

 普通に考えると、SWOTテーブルを戦略策定の前提ではなくツールに使うということならば、戦略策定に先だって「目標」は設定済み、ということですね。
目標が立てられていてはじめて状況諸要因についてプラス/マイナスなどと評価することが出来るわけです。

  NRIの説明は簡単すぎてこのあたりをどう考えられているのか、いまいちわかりにくいのですが、
①分析に先立って戦略目標は設定済み②SWOTは目標を基準に「記述」されるということでしょう。
つまり、
③企業の内外状況はあらかじめ把握されている
④目標を基準に内外状況をSWOTテーブル上にポジショニングする
ということになります。

ここからいよいよNRI流「戦略策定/評価」作業が始まるわけです。

■NRI式分析の基準

次のように述べられています。
**
 企業が市場での競争に勝ち残るためには、自社の状況を適切に把握して、競合他社との比較において優位に立てる戦略を打ち出す必要があります。企業が自社の目指す姿を経営理念として構築し、どのような市場でビジネスを推進するか、事業領域を明確に定義したと仮定します。
企業の経営企画部や各事業部門が、事業領域でどのような戦略を実行すべきかを検討する時に、共通の分析枠組としてSWOTを活用しながら議論を行えば、分析結果を各部門が理解しやすい形にまとめることができます。SWOTは多くの企業で認知、活用されているため、共通のフレームワークとして機能しやすいといえます。
ただし、SWOT分析を行えば必ず戦略の構築と代替案の評価が完成するとは限りません。
SWOTとは異なる切り口で戦略を検討することにより、適切な分析を実施している場合も数多くあります。
**
以上、
http://www.nri.co.jp/opinion/r_report/m_word/swot.html
から。

①企業の目指す姿・市場・事業内容の決定(SWOT以前)
②SWOTによる分析を活用した戦略策定
と言う流れになっています。
ここでSWOT分析は①を基準として行われるのか、あるいは他の基準で行われるのか、今ひとつはっきりしません。

同じwebページでは次のように続いています。
**
プロセスの分析には不向き

例えば、食品メーカーA社が新しいインスタント食品を市場に投入する時にS WOT を用いることで、自社の「強み」を技術力やマーケティング力「弱み」を製造コストの高さと認識し、「機会」を新たな市場の創造・開拓による先行者利益の獲得、「脅威」を類似商品の出現やファーストフードの低価格戦略と捉えたとします。
  しかし、SWOTだけでは、料調達から顧客に消費される迄のプロセスにおいて最も利益を稼ぐことができる部分がどこか、また、A社はどの事業プロセスに注目して事業を展開すべきかについての示唆を直接的には得られません。
SWOT分析は、あくまでも分析ツールの1つとして活用し、必要に応じてバリューチェーン分析やファイブ・フォース分析など他の分析フレームワークを活用することが、適切な戦略立案には必要です。
**

「新しいインスタント食品の市場投入」という新しい事業目標に基づいて分析されているように見受けられますね。

ところがここからが問題なのです。

■戦略策定の実務

新しい経営目標の設定~戦略策定というプロセスについて。

経営目標の設定:
 これは、所与の諸条件、経営環境において企業の維持存続を図るために何をなすべきか、ということですから、当然ながらSWOT分析に使われる要因などについては、目標設定に先立ってしっかり把握されていなければならない。
状況分析抜きで経営目標を立てるというのはおかしいですからね。
つまり、SWOTと呼ぶかどうかは別としてSWOTに記述される内容などは恒常的・継続的に把握されていないと目標は設定できません。

次に:
目標を決めると、条件や状況が目標達成にとってプラスに作用する、マイナスに作用する、ということがあらためて明確になりますから、諸条件・環境要因などをSWOTテーブルに配置することが出来る。

ここからが本番:

  SとW、比較秤量して、どのような方策を立てればこの「SとW」の関連するなかで目標を達成することが出来るのか?という点に考察を集中します。OとTについても同様です。

  さらに4者の絡み合いの中でどのようなシナリオを描けば目標を達成することが出来るか? ということを考え抜かねばならない。
この過程が「戦略の構築」ですね。
ここからあそこへ、SWOT的状況を上手にくぐって到達する。
そのためのシナリオが戦略です。←とても重要な定義

  万一、SWOTテーブルではどうしても目標達成へのシナリオが描けなかったら?

そのときは目標を変更しなければならない!

 目標を変えれば諸要因のSWOTにおける軽重さらには位置関係さえ変化する可能性があります。場合によると、目標AではWだった要因が目標をBに変更したとたん、Sに変わる可能性さえもあるわけです。

  一般に戦略策定過程というのは、戦略の策定に当たると共に、状況によっては(動員可能な経営資源をどう組み合わせてもコースが描けないときなど)、目標・ゴールを変更することもあり得ます。
「達成可能な目標を設定せよ」と言うことですね。

  つまり、SWOTは目標達成のための作業の場であると同時に、状況の中で達成可能なレベルに目標を変更する、という機能も果たすことになります。

SWOTテーブル上に配置された諸条件は、達成目標が変われば配置が変わったり、比重が変わったりします。その結果、あらためて目標達成への「戦略」・シナリオを考えることになる。

  と言うようにSWOT分析は分析といいながら、実は分析するためのツールではなく戦略策定のツールだ、というのがSWOTです。

■SWOTによる戦略策定?

NRIsaid;
>しかし、SWOTだけでは、原料調達から顧客に消費されるまでのプロセスにおいて最も利益を稼ぐことができる部分がどこか、また、A社はどの事業プロセ>スに注目して事業を展開すべきかについての示唆を直接的には得られません。
**

 こういう作業は「目標設定」プロセスで行われることであり、SWOTの守備範囲ではありません。

  SWOTは目標設定はしない、あらかじめ設定された目標の達成可能性の探索(シナリオ作成)、評価(達成可能性の評価)を受け持っています。
もう一つ、きわめて大事なことは、所与の目標がSWOT分析・戦略策定段階で達成困難となった場合、目標を変更する、という業務に貢献できる、ということです。

戦略策定の実務においてSWOTを使うとすれば、テーブルを睨みながら目標―SーWーOーTをめまぐるしく操作して最適解=目標達成のシナリオを描くことになります。
もちろん、こういう作業は戦略業務の常として「たった一人の人間」が行うことが望ましい。

 アタマの中に必要なデータは全部はいっている、という担当者が所与の目的・目標を受けて描き上げるのが戦略(案)、この作業が
担当者のアタマのなかでどういう風に行われるのか、知っているのは神様だけ。いらっしゃればの話ですが。

  SWOTご愛顧の皆さんがいわれるように、雁首並べて企業特性/環境与件を列挙して、あ~でもない、こ~でもないと並び
替えるのが戦略策定プロセスだと思ったらとんでもないですね。

  今まで企画をやったことのない人が陥りがちなところかも知れませんが、そういう人はSWOT=正しい戦略を策定するための
手法などと勘違いしそうです。
そういう人たちが集まってSWOTテーブルを囲みますと・・・・。

もちろん、SWOT分析、使い道はちゃんとあります。


■SWOTによる戦略評価

戦略評価。
 問題状況における戦略の妥当性を監査するわけですが、これはもちろん戦略立案者以外の職能によって実施されるものです。

このプレゼンおよび作業をSWOTテーブルで行う、というのは有りですね。しっかり取組めば、監査機能のみならず、推進に不可欠な理解者が出てくることになります。

あと、関係各方面へのプレゼン用スキームとしてもバッチリですね。
ただし、前述のとおり、戦略を策定するプロセスで有効かというと、そんなことはぜんぜん無いのですが。 


■他の例を一つだけ

例えば
http://www.tdb.co.jp/marketing/mark02.html

環境分析の手法の一つであるとしながら、
1.SWOT分析で自社の環境を客観的につかむ
2.目標設定
3.マーケティング戦略の立案
4.アクションプランの立案
5.実行
というフローに見られるように、目標設定~企業戦略立案を導く「要」と位置づけられています。

SWOTの手法とは、
1.まずは、自社の弱みと強みを分析する・・基準は(同業)他社
2.外部環境においてビジネスチャンスおよびビジネスに悪影響と
  なる環境・条件の列挙
3.SーWーOーTを組み合わせて分析、自社の将来ビジョンを
  策定、  最適かつ最強の戦略を立案する
ということだそうです。

 他社を基準にする、などランチェスター派の皆さんが陥りやすそうな誤解ですね。他社なんか基準にしてどうするんでしょうね。
差別化でしょうか?

憎まれ口はさておき。
 SWOT分析をもとにして当社が目指すべき方向と戦略が策定できる、という考えですが、これは SWOT分析を戦略策定ツール
として実務で活用する多くのコンサルタントさん、プランナーさんに共通するアプローチだと思いますので、くれぐれもご注意あれ。
SWOT、いくら眺めてもそこから「論理的に」目標・戦略導き出されることはありません。
ウソだと思うならやってみればよろしい。

  「革新」という目標を立てると、経営の主要な部位にこれまでの経営のあり方とは全く異なる要素を取り入れることになります。
そうすると、これまでと同じ企業内外の環境であるにもかかわらず、これまでのSWOTとは異なったSWOT配置が生まれるはずです(そのくらいのことが無ければ革新とはいえません)。

  つまり、目標が変われば諸要因のSWOTテーブルにおける配置は変化する。
逆に、この例で主張されているように、経営資源の状況、外部環境の状況などをこれまでどおりの思考パターンで評価・配置したうえで目標や戦略を考えようとする場合は、従来どおりのパターンの目標や戦略しか出てこない。
これで要求されている「新しい目標」「目標を達成するための戦略」が立てられるならいいのですが・・・。


■正しい戦略の作り方

正しい戦略策定法、つまり、目的と目的達成に関係する諸要因のデータが与えられれば、正しいゴールへの道筋を描くことが出来る、という方法はありませんからね。

 SWOT分析で立てた経営戦略、ランチェスター理論に基づいた営業戦略、あるいはKJ法で到達した問題解決法などなど、何らか
の「解」を導く方法がいろいろ存在しています。しかし、どのような方法であれ、その方法によって解を導きだした、ということをもって
その戦略や解答の正しさ・妥当性を主張することは出来ません。
 解を導く方法は、その結果としての〈解〉の正しさを保証するものではありません。
「正しい答えを導き出す方法」というものは無いのです。

「正しい戦略を策定する方法」というものはありません。

■正しい戦略とは

 正しい戦略策定法はありませんが、「正しい戦略」は存在します。
あそこからここへ、我々を到達させてくれた戦略が「正しい戦略」、つまり正しい戦略というのは「勝てば官軍」で、終わってみないと
分からない(w

■我らの課題

正しい戦略を導き出す方法というものはない。
正しい戦略とは、我々をゴールに到達させた戦略である。

  戦略とは持てる力を組み合わせて目標を達成するシナリオである、とか言っておきながら、それはあんまりだ、と言う声が聞こえ
そうですね(w

んじゃ、戦略ってどうやって立てたら良いのか?
戦略Aと戦略B、どっちがよりよい戦略かということはどうやって判断出来るのか?

これが分かれば、「正しい戦略」に限りなく近づけるかも、ですね。


■皆さんと確認しておきたいこと

 私は、戦略とはここからあそこへ移行するためのシナリオである、と定義しています。ご承知ですね。

 SWOTについて考えている間に、この当社の定義が「戦略」の定義として本当にぴったりだ、ということにお気づきですか?

 SWOTテーブル、目標を前提に持てる力を組み合わせ、現在~将来における道程で予想される障碍や後押ししてくれる条件
などをふまえながら、歩いていく道筋を考え・決定する、作業の場であり、ここで作られているのは紛れもなく私どもが定義する
「戦略」です。(ただし、SWOTがそういう場として適切かどうか、という点についての評価は別の話)

  戦略≠計画、長期計画、経営計画、将軍が作る計画、などなどではないことをしっかり確認してください。

■情景マーケティング

  米国の経営学の先生方は、我々が通常アタマのなかで行っている作業を客観化、ビジュアル化して「○○法」と命名、特許を取るのが上手です。

  当社が開発した標記の技法、これももちろん、通常はアタマの中で行っている作業をビジュアライズしたもの、脳味噌に汗をかきながらペーパーとにらめっこ、アイデアを絞り出す、というプロセスでありまして、使い勝手は使ってみてのお楽しみ(W


■戦略の一回性

  いつぞや米軍の戦略定義で、artであり、手作りであり、一回性の「作品」である、といったことを紹介したと思います。

  いかなる戦略であれ、一定の状況における戦略は、特定の時空において、特定の課題に対する解として作られるもの、他の事例の模倣であろうと何であろうと、今現在直面している課題への解ということでは紛れもなく一回性のしかも当事者が選択した
ということでは手作りといえないこともありません。

  戦略はart、artがそうであるように戦略もまた「優れた作品(戦略)を産み出す正しい方法」というものはありません。

 ただし、本当に向こうに行きたかったら、到達したい地点を定めスタート時点を見極め、調達できる乗り物のうち最適のものを選択することが必要です。もちろん、戦略=乗り物です。

※戦略案の評価
戦略は策定に用いた方法によって差別・評価してはならない。
戦略の評価は、目標達成の可能性を基準に行うのであって、「○○法に基づいて立案した」などということは解としての正しさの根拠にはなりません。
解としての正しさは、方法からは独立、論理的な検討を通じて確認されるべきです。

立案された戦略案の評価のツールとしては「SWOT分析」は優れた方法の一つだと思います。

  ということで、本文は、10年ほど前にこのブログで書いたものですが、「地方創生総合計画」では、SWOTが跳梁跋扈することが確実だと思いますので、、転ばぬ先の杖、その正体をあらためて紹介してみました。若干補筆しています。

  上にも書きましたが、「戦略の評価」「共有」というプロセスでは効果的に使えるツール、使える時と所、使い方を間違わないように。
あなたが発注者の場合は、以上を踏まえて、受注者の仕事ぶりをしっかりチェックすること。受注者の場合は、はて、どうしたらいいのでしょうね。
いずれにせよ、『中心市街地活性化基本計画』の再現は阻止していただきたいものです。

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進化する売場研究会

  • Author:進化する売場研究会
  • 【キラリ輝く繁盛店づくり】
    お客に見える店づくり―見える化をテーマに【個店の繁盛】から【商店街活性化】、【中心市街地の商業集積としての再構築】まで一貫した取組を支援します。
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