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商店街活性化を阻む三大欠落と大学教授の責任

GOTO商店街、終了したところ、中断中の所、新年からのスタートと三様ですね。
三様ですが共通していることがあって、どこも所期の目標を達成することが出来ない。
なぜ断言出来るのか?
成功するにはあらかじめOS萎えておかなければならない条件、三大要件を欠落した取組になっているから。
三大欠落とは?
第一に、商店街活性化をの定義。定義の無い問題の解決策を講じることが出来るか?
第二に、商店街の「自成型商業集積」を脱却、再構築すべき集積のあり方と実現の方法。
第三に、集積の再構築を担う既存売場群を「売れる売場」に転換する方法。
三つとも持ってないのだから活性化出来るわけが無い。
簡単に説明すると。
1.活性化の定義は1970年代後半、SM、GMSが商圏に登場席捲し始めた当時からの課題。専門研究職である商学、経済、経営の教授多数が参画しているにもかかわらず、今日まで定義出来てない。研究者が専門分野の基本概念を定義せずに何を研究するんでしょうね。
2.商業集積としての組織のあり方。
集積間競争がいっそう複雑多様化し、激烈になる中で、自成型集積のままで存続出来るか?
出来るというならその根拠を言わなければならず、出来ないと考えるなららあるべき集積のあり方を示さなければならないがどっちも出来てない。
これも教授レベルの課題でしょう。
3.売れる売場づくり
おなじみの課題。
シャッターの外側の取組の作用で陳腐化し客離れが生じている売場が売れるようになることは有り得ないので、独立したテーマとして「売れる売場づくり」の理論と技術が必要だが、装備されていない。
とんでもない話で、誰の仕事かと言えば上述の大学教授さんたち。
大学教授は、若くして博士号を取得、研究職としての適格を証明し、たゆまぬ精進の結果として今があるわけですから、問題の発見、定義、解明は専門のはず、この点、民間の研究者や博士号取り立てとはレベルが違う。
学識経験者(大学教授ですよ)の商店街活性化への招聘は、言うまでも無く、活性化の方向と方法の発見・提起を期待してのことですが、問題の解決はもちろん、問題の所在:三大欠落の存在すら指摘出来ないというのは驚き。
ということで。
活性化出来ないのは三大欠落のせいだ、と言うのが我々の説ですが、何しろ言ってるのは我々だけ、我々以外は三大欠落は目に入らない、入って無い。
GOTO が売る仕組み抜きの愉楽アトラクションになるのもこういう状況のしからしむるところ、ですね。
関係学部の教授は、罪該万死。

商店街はリテイルサポートを重視しよう

商店街組織は、「リテイルサポート】を重点化しよう
GOTO商店街事業、効果を発揮出来ないまま休止となります。
休止を奇貨として体制を立て直すことが出来るかどうか。
厳しいですね。
GOTOに限らず、商店街活性化事業が大前提にしている「既存個店群の売場には売り上げ不振の原因は無い」がまったくの虚構ですから。
売れないのは通行量が減ったから、空店舗が埋まらないから、ともっぱらシャッターの外側の要因ばかり列挙して施策を講じていますが、本当に売場には問題が無いのか?
同じ商店街に立地するセブンイレブンは創業以来増収増益を続けている、という話もあったりすると通行量や空店舗事業が白地らしくなりますね。
GOTO商店街事業は
1.地域資源を利用した魅力的な集客事業に取り組み
2.集客に成功して売り上げ増加を実現する
3.事業終了後は愛顧客の漸増を実現する
という趣旨ですが、一過性の集客事業やホームページ開設に取り組めば売れずに困っている個店の売上が増加する、そういう事業企画が可能でしょうか?
イベントその他で来街を訴求し、仮に実現してもその人達が個店のショッピング客になってくれるということはありません。
そのためには個店自体がよほど魅力的な売場を作り、提供していることが条件になりますが、この問題に取り組んでいるGOTO商店街企画は管見限りありません。GOTO商店街の不発は眼に見えています。
問題は既にポストGOTOになになすべきか、ということに変わっていなければならない。
ここから先取り組むべきは、リテイルサポート。
☆リテイルサポートについて:
【狭義】取引先である小売業に対してメーカー、卸売業が行う経営支援。情報提供、販売促進、従業員教育、信用提供など多岐にわたる。小売業の経営改善への貢献を通じて自社の収益の向上を目指す。
【広義】小売業の経済に於ける重要性、長期低迷趨勢、ポストコロナの環境変化への適応の緊要性などに鑑み、関係各方面が取り組む環境適応支援施策。パスデペンダンス(問題解決の経路依存性)からの脱却が最大の課題。
サポートニーズとサポーターの能力のギャップという問題がある。
▢リテイルサポートの緊要性
「もの余り・店あまり」という時代背景のもと進行する、競争の変化、消費購買行動の変化に適応すべき売買接点:小売業の売場は、経験的に形成している問題解決能力と直面する問題状況とのギャップが原因で陳腐化しており、ショッピングニーズに対応し切れていない。
このことが原因となって生じている消費の混迷を改善することは、我が国経済の活力を維持、向上する上で喫緊の課題であり、関係各方面にとってその持続可能性と密接に関わる問題。広義のリテイルサポートの構築が過大となっている由縁です。
再構築に向けた課題は、小売業の問題状況を把握し対策を講じるうえで不可欠な商業理論が存在しないこと。リテイルサポートの構築に並行して理論の構築(修得)という課題に取り組まなければならない。
環境激変で露わになった商業理論の構築という課題の存在。
遡及すると、リテイルサポートの緊要性という問題の存在が関係各方面に理解されておらず、協働で取り組むべき課題として共有されていないことも。
消費の長期低迷、消費増税―コロナ襲来のつるべ落とし、で体力を消耗しているポストコロナ、緊急事態脱却を目的に取り組まれているGOTO商店街事業は、小売業界とりわけ地場中小小売業の現状を象徴する展開となっています。
商店街自身の活性化の取組の抜本的改革と並行して広義のリテイルサポートの実施が課題であることが明らかになっているのではないか。
どう構築するのか、大問題ですね。
▢着手は【売れる売場づくり】から
喫緊の課題である【持続可能な収益の維持・確保】から中期的な課題:商業集積としての持続可能なあり方への移行まで、一体一貫的に推進していく原動力は【売れる売場】であり、その構築がリテイルサポートの中核業務。
いろいろ課題がありまして。
①理論技術の整理、体系化
②推進体制
③推進する人材確保
☆誰が推進するのか
いずれにせよ、GDPの6割強を占める個人消費の低迷の一因、古商店街、商店街活性化事業が対応可能な側面は、小売段階の陳腐さが原因で起きている店離れ、消費離れの改善です。
リテイルサポート:売れる売場づくりの大展開が喫緊の課題。
適切に取り組まないと消費拡大、商店街政策とも効果を発揮出来ない。
GOTO商店街事業に関わらず、商店街はリテイルサポート、個店の「売れる売場づくり」に取り組み、繁盛店を輩出しないと明日が無い。
業種業態不問、こうすれば売れる売場に変貌できる、と言う理論と技術を確保することが最優先課題。行政、まち会社、地域商工団体も協働でリテイルサポートを推進しないと、域内経済の自律性がそこ縄得れることは確実です。
GOTO商店街中止を奇貨として商店街は一念発起、行政、まちづくり会社、商工会議所等と連係して「売れる売場づくり」を核としたリテイルサポート事業に取り組むべき。
「売れる売場」無くして活性化事業の成果の蓄積無し。
域内経済循環の担い手、商店街の活性化を実体的に担うのは売れる売場の存在、その実現を推進する【広義のリテイルサポート】の展開が商店街活性化の成否を左右する課題として浮上しています。
当社、「売れる売場づくり」の理論と技術を中核に据えた【リテイルサポートの功利的な推進体制】の構築に取組中です。

ポストGOTO商店街事業

GOTO商店街事業は、ほとんどの商店街の取組が所期の成果を挙げられず、その意味で挫折することが決定的。
年初には廃業する店舗が輩出するのではないかと思われ、緊急対策事業、GOTO商店街事業はなの効能効果も発揮しなかった、ということになります。
ポストGOTO商店街事業。
商店街が取り組むべきは〈リテイルさポート〉ですが、もちろん自力で取り組めることでは無く、指導支援を得ることが必要ですが指導支援を受ければ商店街は活性化出来る、ということを理解している商店街は暁天の星。
商店街は、提供される支援策の趣旨を理解し、商店街の問題状況に適応させて収益向上を実現する、という取組を企画する力量を持っていない。GOTO商店街も事業本来の趣旨とは無縁のレベルでコミュニティに愉楽機会を提供してお終い。
今日は不動産賃貸業方面からリテイルサポートのあり方について問い合わせが。
商店街に関係の深い業界、業種にとって効果的なリテイルサポートの提供は戦略的な課題になっています。
個店が存続しないと事業機会が消滅する業種、業界は少なく無い。
イの一番は各級行政、中でも単位自治体。商工団体、金融機関などと連係した取組が課題になっています。
推進組織の構築がお薦めですが適切な指導者を確保出来るかどうか。
問題山積ですが、指導者確保は最初の一歩。

商店街政策の新たなあり方研究会


先に紹介した政策課題ですが、こんなことは中活法制定当時に解明して、関係各方面が共有しておかなければならなかったこと。しかし、検討会まで一度も問題になっていません。
基本課題が問題として浮上していないということは、これまでの取組は商店街由来の対症弥縫施策ばかりだった、ということですね。
検討会はあらためて基本的な問題を取り上げたわけですが、委嘱した相手がこれまでの活性化の有りかたについて何の疑問も抱かずに取り組んで来た人たちですから、めぼしい提案が出て来るわけがない。
ということで、検討会自体が途中で行き詰まったわけで、問題は残ったまま。
同じ問題は地方自治体、商店街、まちづくり会社などにも存在するわけで、特に自治体の関係部課、回答を持っているでしょうか。
持っていませんね。
ポストコロナの商店街活性化よ、何処へ行く。

『売れる売場づくり』はなぜ有効か?

『売れる売場づくり』はなぜ有効か?
 多くの売場は業種や立地に関係無く、『もの余り・店あまり』時代の「あるべき売場」にほど遠い『もの不足・売場限定』時代に「生活財の効率的普及」をテーマに形成された流通システム―『売場の常識』を継承して現在に至っており、消費購買行動のあり方とミスマッチが生じている→ショッピング経験豊富はお客にとって売場は陳腐化しておりショッピングが楽しくない
もの余り・店あまり時代、ショッピングが楽しくない、といくのは売場、企業、業界にとって危機的な状況です。
ショッピングが楽しくない→店離れ、ショッピングばなれの進行→消費低迷→GDP低迷。
消費増税、コロナによる加速。
☆個店、商業集積レベルの対応は、〈選ばれるもの・選ばれる売場づくり〉
その第一歩は間違ったあ対応で〈見えなくなっている売場〉の見える化。
いち早く気づき、「売れる売場―お客に見える売場」づくりに取り組む企業、店舗にお客が集中する←当社が提唱し実践する売場から成功事例が杯中す津中の「売れる売場づくり」の根拠。
シビア化するショッピングニーズ
環境が厳しくなるほどショッピングニーズはシビアになり、消費購買行動は『売れる売場―お客に見える売場』に集中する。
「見える化―売れる」は「消費購買行動のシビア化」と「現実の売場」のギャップを解消し、堪能実現への貢献を通じてショッピング行先としての優位を目指す。
背  景
大量生産―大量流通―大量販売の崩壊
チェーン型小売業の危機
ライフスタイルのカジュアル化→カジュアルのライフスタイル化
日々の暮らしが編集されライフスタイル化し、挑戦的な小売業にとっての新しいチャンスを作っている。
詳しくは近日あらためて。

執行部の悩みと店主の悩み

リーダー研修などで講師を務められる商店街の理事長さんの発表をお聞きしていると、リーダーとしての立場でイベントの独自ノウハウや苦心談などがいろいろ出される。全国レベルで有名な事例の視察の結果や同じく大規模な研修事業での講師の訓話が披露されたりします。
 私が不思議なのは、そういうノウハウや事例話はあなたのお店の活性化に全然役に立っていないでしょうに、なんでそんなことをしゃべるわけ? と言うことですね。ホント不思議。
 これは行政が行う商店街アンケートでも同じです。アンケート自体が「商店街」レベルの課題を聞いている、ということによるミスマッチもあるのですが、やはり、実際の自分のお店や組合員のお店の業績がめちゃめちゃ悪くなっている、と言うところは素通りしています。つまり、基本的に組合員個店の現状と組合活動の間に連携が取られていない、と言うことです。
 商店街組織の執行部メンバーとしての悩みと街区内の一商店主としての悩みが見事に分離独立している。というか、前者=執行部としての問題意識の至らなさが後者=自店の業績急降下という悩みの大きな要因になっている、と言うことですね。ポイントカードや空き缶ノーぽい運動などに取り組んでいるうちに自店の業績はとどまることを知らない錐もみ状態。
 つまり、執行部としての自分たちの仕事の結果が自店の活性化に貢献するどころか、逆に業績低迷という状況を後押ししている、ということですね。思い当たるでしょ。まあ、自分のお店は言ってみれば自業自得ですからいいとしましょう。それでは済まされないのは、組合員のお店です。基本計画~まちづくり会社のスキーム、つまり、商店街活性化の現在唯一の体制ですが、これへの対応は執行部が一手に受け持っているはずです。
 執行部は仲間のお店が繁盛を再現する条件づくりの大変重要なところを担当していることになりますが、そういう自覚はほとんど無いでしょう。そういう人達がまじめな顔でイベントやポイントカードの自慢話を交わしている、という場面にたまに遭遇しますが、あきれるほかありません。もちろん発言の機会があればしっかり批判していますが。
まあ、効き目の方はほとんど無いようですけど。
 イベントなんか、1,2日、せいぜい長く1週間、人を集めてどうしょうと言うんでしょうかね。1年365日のうち残りの364日はいったい何をするつもりなんでしょう? イベントでものが売れないことは分かっているが、まず街に来てもらわなければ話にならん、やっぱイベントだ、という理屈もあるそうですが、馬鹿じゃない、魅力のない商店街、個店をご披露してどうすんのよ、と言うことですよね。
 執行部の皆さんは、もっと率直に自分の店主としての悩みと直面すべきだし、口に出すべきです。皆さんの店主としての悩みは即一般の組合員の悩みではありませんか。この悩みをそっちのけでイベントや組織運営のノウハウ話をしても仕方がないでしょう。特に行政や指導団体などとの協議の機会などに「当商店街の活性化への取り組み」などと出来てもいないことを言わないこと。相手は現在の支援手法で成果が挙がっている、と誤解しかねない。まぁ、何を言っても街を一目見てもらえば文字通り一目瞭然ですが、実態よりも発言の方が(特に前向きの発言)記憶されやすい。
 執行部のメンバーはもっと欲を持たないとダメ、商店街活動に積極的に関わる以上は、お客さん気分の仲間よりも絶対活動の成果を受け取るぞ、という気概が必要です。参加したものがしなかったものより得する=自分のお店の繁盛に役立つ事業をどんどん企画すべきです。それぐらいの活動にしていかないと全体の成果が挙がりません。趣味やボランティアの域を脱して自店の命運と自分の活動をしっかり結びつけることが必要です。
 多くの商店街で、うちにはこういう特殊な条件があるから、活性化が難しい、という話を良く聞きます。そういうことは全然ない、間違った考え方です。商店街不振の原因は全国共通、ただ一つしかありません。
それは、活性化を実現していく・商店主達から理解され、支持されている活性化計画が無い、ということです。
 活性化を推進していくための計画がない、計画があってその中に特殊事情への対応の方法も掲げられている、ということがないために、様々な「特別の事情」が活性化できない事情としてのさばってくるのです。
さらに言えば、この行動計画は単に作ればよいとか、よその計画を真似てみるとかで作れるものではありません。
あるべき行動計画について、何回かに分けて書いてみましょう。 
商店街役員は「二重人格者」?
商店街組織の役員さん方は、二つの顔を持っています。
 組織を代表する、リーダーとしての顔と、当該商店街のなかで小売業を営む店主としての顔、の二つです。
 役員さんは立場上、あるいは制度上、二つの顔を使い分けることが必要です。商店街活性化というレベルの話の時は、商店街を代表して「活性化」、「基本計画」、「TMO」などについての論議に参加し、上位団体や行政との折衝にあたり、事業に取り組みながら組織を経営していくことが役割です。ここではあくまでも組織の代表として、組織の活動状況、商店街の状況などを踏まえながら発言するし、組織運営に参画しなければなりません。
 一方、自店に帰れば役員さんといえども一介の商店主であり、日々の業績に一喜一憂する立場であることは言うまでもありません。問題は、商店ぐるみで活性化に取り組んでいく、取り組みを指導する役員としての立場と個店経営者としての立場がきれいに(?)それぞれ分離独立している、と言うことです。
 どうしてか?
 他でも書きましたが、それは商店街の組織、活動が、一人一人の組合員=商店主は小売業のプロである、という大きな虚構の上に組み立てられているからです。組合設立の目的は、ここの店舗では実現出来ない環境整備や規模が必要な事業について街区内の商店主を結集して取り組むことで規模の利益を享受する、と言うことが唱われています。国をはじめとする支援施策もおおむね同じような方向で組み立てられています。
 ところが実際の商店主の皆さんはけして「小売業のプロ」ではありません。成り行きで経営はしているものの、小売業経営に必要な地SK委・技術の習得、環境条件の把握、経営数値の理論などプロとして必須の知識はほとんど持っていない、というのが商店主の皆さんの実状です。このことはけして商店主を責めていっているわけではありません。皆さんが創業し・繁盛店を作りあげてきた時代はそういう理屈抜きでものが売れた時代でしたから。その後今日に至るまで、「小売業経営者」としての研鑽が必要だということは薄々感じながらも適当な機会もないまま現在に至っています。また、例外的に理論を修得している人もその内容の多くは高度成長期当時のスーパーマーケット理論を換骨奪胎したものであり、もの余り時代の小売業の指針となるものではありません。
 一方、行政は商店街活性化を支援制度のメニューによって領導していくわけですが、この場合も前提になっているのは、事業の究極の対象である個店の経営者=小売業のプロという虚構です。商店街組織は、組合員=小売業のプロという虚構の上に成り立っている砂上の楼閣なのですね。
 このような虚構に基づいて成り立つ商店街組織&活動ですから、生身の・見よう見まねで小売業を経営している店主としての自分と小売業のプロの集団であるはずの商店街組織・連合組織の役員としての自分に整合性が取れるはずがありません。商店街役員としての発言は虚構に立った発言であり、事業実績なのですね。虚構の上で事業が進捗しても個店にプラスの影響が生まれることはありません。この時期の商店街にとってプラスにならないことは全てマイナスに作用すると考えるべきですから、そうしますと事業をするたびに商店街及び個店にとってマイナスの効果が現れるということになります。つまり事業に取り組みながら刻々と体力を消耗しつつある、という言うことです。
 商店街の役員さんはこのように自分が二つに引き裂かれた存在なのだ、役員としてのありかたは、自分の本来の姿である商店主としての目的・目標の実現を阻んでいる、という恐るべき実態に一日も早く気付くべきです。もちろん阻んでいるのは自店の活性化だけではありません。仲間の店全部があなた方役員の言動で活性化への正しい道を切り開いていくチャンスを得ることを阻まれているのです。これは役員の皆さんには街の浮沈について本当に大きな責任があると言って間違いはないと思います。
 この機会に、自分たちは「見よう見まね」で自店の経営をしてきた、「小売業のアマチュア」、アマチュア経営者である、と言うことを素直に認めることが必要です。自分たちをアマチュアだと認めたとたん、「何をなすべきか」という事業内容がハッキリ分かってくるのではないでしょうか?
 商店街組織の役員としての働きが自店のプラスにならないとしたら、前組合員のお店の活性化にも役に立っていないことは明かです。
 二重人格はきっぱりやめて、素直に自分の店、自分たちの店で売り上げ目標が達成できるようになる、という究極の目的達成に向けて組合の取り組みを抜本的に転換すべき時期です。あなた方が変わらないと国の施策、上位組織のありかたも実効ある方向に変わることが出来ません。素直に「この事業は自店の活性化に役立つか」と言うことを基準にあるゆる活動を見直すことが必要です。

工場誘致とSC誘致

GOTO商店街、目的は当日の売り上げ&得意客の増大ですが、付け焼き刃の悲しさというか、もともと商店街では紙に書かれた文言はスルーされるのがお定まり、従来度於呂の一過性集客イベント
で落ち着いているようです。
 脱力感しきり。
 ということで、今日は標題の通り趣を変えて都市経営上の小売業について。
+++++++++++++++++++++++
近年多くなっている中心市街地の工場跡地などへショッピングモールを誘致するというニュース。
「中心市街地活性化の核」という触れ込みですが、そういう役割は果たせないのがショッピングモールという商業施設の特性。
 工場誘致とショッピングモ-ル誘致、税収、雇用=所得機会の確保ということでは変わりはありませんが、都市経営にとって両者にはどのような異同があるのか、あらためて考えてみたいと思います。
■都市経営の要諦
将来に渡って住民の福祉を確保すること。
生活条件を充実させること&所得機会を創造すること
取り組みは、既存既有の経営資源プラス新たに創造する経営資源を活用することと平行して、外部との連携・外部の経営資源を如何に活用していくか、ということが「腕の見せ所」です。
外部からの経営資源の導入
生活環境の充実と所得機会の確保という二つの課題に取り組む二あたって、今も昔も定番になっているのが企業誘致・工場誘致ですね。
就労・所得機会の確保
直接雇用・下請け機会・技術の域内への波及など
自治体としては住民税・固定資産税収入の増加など。
早い話、地元に金を落としてくれる。
近年、注目されているのが大型商業集積の誘致。
ショッピングモールを誘致した某市の市長さんは、
SC誘致について、
①客が「選べる機会」を持てれば、人が動き、街が元気になる
②雇用を生み出す力は、商業が一番大きい。といわれ、
※街の元気はなにより雇用であり、雇用が生まれるなら工場でも商業施設でも変わらない、
といわれている。
なるほど、雇用を生み出す=所得機会の提供ということでは、商・工とも同じ効果をもたらしそうです。
商業でも工業でもいい、人を雇う企業がいい企業、ということのようですが、果たしてどうでしょうか。
▢小売業の役割&事業機会
○消費財を他から調達または自ら製造して最終消費者に販売す  ること。これを地域から見れば、
〇生活を作るために必要な材料を集荷して提供してくれる
ということです。これが小売業の事業機会
工業と商業の違いは、前者が地元に生産設備を作り、製品を作り、外部へ移出する、すなわち、ここで作られた製品は、地域外の販路に乗せられ、地域外において販売されます。
営利事業としての工業は、地域の労働力をはじめとする諸条件を活用して製品を製造し、広範な販路を通じて販売すること。
製品の多くは地域から移出されます。
従業員への給与は、地域外における販売活動の成果、いわゆる「外貨」をもって支払われるわけで、つまり、企業活動を通じて外部から地域にお金が流れ込む、ということですね。
また、製造業の場合、その将来は立地する地域の状況よりも市場の動向に大きく左右されます。
他方、商業の場合はどうか?
 商業にとって、営業活動の対象は立地している地域の生活・消費生活です。 地域住民の多くは他で確保した所得を原資に小売店で生活財を購入することで毎日の生活を構成しています。
商業の活動とは、営利を目的に地域に住む人々に生活財を提供することですが、このとき、商品を購入に必要な「所得」については、商業にはどうすることもできません。
簡単にいえば、「生活財を提供しますから、お金は自分で工面してください」ということです。
商業は、商品を地域外から移入して、地域の所得と交換することを事業機会とする商売。
商工の違いを単純化してみると、
工業は製品を移出して稼ぐ商売
商業は商品を移入して稼ぐ商売 
ということになります。
外部から参入する場合は、「地域の消費購買力」をターゲットに営業を展開、進出した地域の所得を本社所在地に移動させる、という働きをします。
もちろん、雇用を生み出し・従業員の所得をもたらしますが、その原資は販売額~粗利(つまりは地元の消費購買力)のごく一部である、というところが商業・サービス業の特徴です。
つまり、発生する雇用―所得とは比較にならない所得が地域外に流出する。
工業の場合、営業の対象が地元の所得・購買力ではない。
地元からの雇用への給与は、地域外の営業によってまかなわれる、端的に言って、従業員に対する給与及び税収は「純増」と考えることができる。
多くの自治体が長期に渡って「工業誘致」を経営目標の柱にしてきた理由です。もちろん、誘致企業の下請けという事業機会の発生も大いに魅力がありますしね。この結果として生じる所得も地域外での営業活動の結果です。
他方、商業の場合、地域の食品メーカーなどに新しい事業機会が生まれますが、これも地域から移出される所得のごく一部です。
ということで、
「工場ならば誘致するのにSCだと規制するのはおかしい」という某市長さんのお話は、こと「域内所得の増大」という面に関する限り、あれ?といわざるを得ません。
SCは、地域の消費購買力を事業機会として進出するもので、経営資源の現地調達を目的に進出する工場とは、地域に及ぼす影響が違います。
購買力が無ければ出てこない、購買力が衰えたら退出する、というのがSCの出処進退の基本だと思います。
もちろん、これはSCに対する「価値判断」抜きのことです。
▢SCというビジネス
さらに。
事業の基本は、地元の「消費購買力」を如何に効率よく吸収し・搬出するか、ということですから、
これに要するコストは最小限にすることが望ましい。
雇用は基本的にパート、アルバイト主体。さらに社会保険加入下限以下の労働時間で配置するなど、とにかく、地元の金を如何に効率よく持ち出すか、知恵を凝らしているのがSCですね。
市長さん、このあたりについてもしっかり考えた上でのご発言だったのかな?
さらに、激化する一方のSCの出店競争は、行政のSCとの共存という目論見をあっさり叶わぬ夢にしてしまうかも知れません。
すなわち、隣接自治体(商工会地区ですね)への競合SCの出店。
後発>先発というのはSC業界の現時点での常識、両SCの綱引きの結果、隣町の後発が勝利するかも知れません。万一、万々が一、当市のSCが敗北、撤退することにでもなれば市民はこぞって商工会地区まで買い物に行かなければならない。
マジでこういう事態は発生する可能性があるわけですが、このあたりも、もちろん、承知の上?
とはいえ、SCは今やもちろん、都市機能としては不可欠であることはいうまでもありません。
買い物以外にも多様な使い道があるSCが、毎日の生活行動圏内にあると無いでは、人によっては生活条件が大違いかも知れません。
うちのまちには「何でSCが無いのか」誘致して、というのは、もはや当たり前の要求です。
商店街がSCの代替をやれるはずも無いですし。
それはそれとしまして。
SC企業の出店動機については、一応踏まえておくことが必要です。
特に都市経営の責任者としては、買物利便及びなにがしかの雇用と引き替えに、二度と地元に還流することのない「消費購買力」を差し出しているのだ、ということはわきまえておいてもらわないと。
なにやら商店街の努力不足にご不満のようですが、『中心市街地活性化基本計画』には「郊外型SCと棲み分けて商店街を繁盛させるの法」を示していらっしゃるのですか?
ということで、工場誘致とSC誘致の違い、考えてみました。
■SCの出店規制?
といった雲行きもあり得る状況のようですが。
いろいろと考えさせられます。
以下、「考えるべきこと」を羅列してみましょう。
▢目的はなにか?
1.「コンパクトシティ」の推進
○コンパクトシティ化。郊外の都市機能を出来れば中心部に集約したい。
郊外型SCがになっている都市機能を中心市街地で再現するためには、その機能をまんま、中心市街地に移入しなければならない。「事業機会」かも知れませんが、「誰がやるの?」という問題がある。
SCデベロッパーがやってくれれば、という期待がかなえられる事例が各地で起こっています。
2.「乱開発」を予防する
○市街地のこれ以上の空洞化を阻止する。結構なことですが、「都市の魅力」の一つに「郊外にショッピングセンターがあること」は欠かせません。
「大店法」時代とは大違い、もはやショッピングセンターはその昔、地元の商店街が担っていた機能を代替しているわけではありません。
適正規模のショッピングセンターが都市内に立地している、ということは「生活の場」としての都市の条件の一つです。
3.地元商業者の保護
○商業者の事業機会は「店づくり」として実現されますが、これを「買い物行き先」として認めるかどうかはお客の勝手。「お客の購買行動」に掛かっていますから、保護しようと思ったら消費行動を規制しなければならない(笑。
早い話、お客に「不便」を強いなければなりませんが、どっこい、お客はさっさと隣町のSCに出かけます。
ということで、「出店調整」で商店街を「保護」することは不可能です。
○コンパクトシティ志向こと中心市街地活性化こと商店街の保護、が目的ならこれはもう規制する前から「失敗」が目に見えています。
中心商店街空洞化の要因の一つは確かにSCの開設ですが、ことここに至っては規制したからといってお客が帰ってくるはずもありませんし、空洞化の進展が止まることもありません。
○商店街が取り組まなければならないこと:
ポスト・ショッピングセンター時代、新しい時代の消費ニーズの在処を探り、対応する店づくり=業容づくりに取り組むこと。
それ以外に商業者としての使命を全うする=事業機会を確保する方法はありません。
と、いつも通りの結論です(笑
大型店の「出店調整」は、「地域振興」という文脈で理論構築しないと、単なる「嫌がらせ」に終わってしまいます。
①「買い物の場」をいっそう充実させる、という地域にとって結構な企画を誰が・どういう方向で実現するのか?
②大型SCのこれ以上の進出は地域社会の「買い物の場の充実」という課題に対してどのような位置を占めるのか?
といったことが議論されるべきでしょう。
議論の結果として、地元主導の「買い物の場の充実」という合意形成が再確立されることが望ましい。もちろん、充実すべきは新しいニーズに対応する「売り場」としての中心商店街、ということになります。
▢コンパクトシティと量販百貨店
規制?が「市街化調整」といった方向で考えられると、やがて、中心市街地への出店が都市、企業双方で検討されることになる。
そうすると、企業レベルでの「戦略課題」です。
※「戦略課題」とは、「経営資源の編制・配置の変更、再編が必要となる課題」のこと。
▢量販百貨店の新戦略
早晩、集金効率だけ考えていればそれでよい、というわけにはいかなくなっています。
「地域の消費生活をもっと豊かに!」というおなじみのスローガンを昔とは異なる環境与件のもとで展開しなければならなくなっています。
うまくポジショニング出来れば、百貨店でもない/量販百貨店でもない業容を作ることができるかも、です。
中心市街地立地での新業容、成功すれば同業他社を後目に将来にわたって一人勝ち出来る可能性があります。
▢域内経済循環の再構築
都市経営の課題は「域内経済循環」を可能にすること。
つまり、地元のお金を出来るだけ地元で循環させる工夫を考え、それを実現すること、必要により、新しい事業機会を域内人材、経営資源で確保すること。
従来、経営学的には「外部不経済」などと位置づけられたことが、これからの地域生活を事業機会とする企業にとって無視することの出来ないテーマになってきます。
否、すでにそうなっていると考えなければならない。
 ポストコロナの都市経営は
【ライフスタイルの揺動】
【もの余り、店あまり時代の終焉の始まり】
という時代の特性を確認、従来的諸関係のあり方を総点検し、解決すべき問題を発見、事業機会として活用するという発想が非露になっているかも知れません。

個店経営と商店街活性化事業の乖離

個店群が直面している経営課題と無関係に取り組まれる商店街活性化事業。通行量増大、空店舗解消、核施設設置等々。個店が直面する売場の魅力づくり、得意客保持、生成、後継者確保、再投資といった問題の解決にほとんど寄与しない活性化事業。両者を結ぶべき『売れる売場づくり』が全く問題として認識されていない。(GOTOでは果たして如何)
各個店群は共通する問題を抱えながら協同の取組が出来ず孤立無援を強いられている。誰も指摘しないがひとえに活性化事業の至らなさが原因だ。
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