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ポストコロナ危機突破緊急講習会開催のお勧め

「売れる売場づくり」は活性化「最後の一手」!

 商店街を活性化する方法はいろいろある、といわれますが、いろいろあるのは〈活性化事業のメニュー〉であって、この道を歩めば商店街は持続可能性を獲得出来るという「商店街活性化実現の道」はまだ確立されていません。
半世紀に渡ってメニューを変えながら活性化事業を繰り返して来たのに「実現への道」が確立されていないのは何故でしょうか?
 当社はその理由を「商店街活性化の三大欠陥」として繰り返し対応を提起してきました。

三大欠陥とは:
1.商店街活性化とは商店街がどうなることか定義されていない
2.現状を理解し、持続可能性を構想する「商業理論」が装備されていない
3.個店売場を持続するために必要な技術が不足している
の三つです。どれが欠けても活性化の実現が難しいことは誰にでも分かる条件が三つ揃って欠けているのですから、いくら熱心に事業メニューに取り組んでも活性化が実現しないのも無理はありません。

 そうした中で襲来した新型コロナウイルスの災禍は、状況を一挙に悪化しました。既存個店群の多くは未曾有の減収減益に陥っており、消費増税以来の体力消耗を考えると、存続に赤信号が点滅している場合も少なくないと思われます。
給付金の支給も当座の運転資金として役立ちましたが、経常経費の支払いでたちまち費消、事業継続には営業活動の持続―収益の確保が絶対条件です。収益可能性を再構築するめどが立たなければ、融資を確保することも難しい。既に廃業した人、思案中の人も少なくありません。このまま推移すれば、廃業が新しい廃業を誘発するという「負のスパイラル」が生じることはあきらかです。
 まずは、既存個店群の持続可能性の維持・再構築=売上の確保が緊急課題です。

そのために何をなすべきか:
 個別案件毎に打つべき手はあると思いますが、すべての個店に共通する課題は「売上の維持・再構築」であることはいうまでもありません。
この問題にどう対処したらよいでしょうか。
第一に気になるのは、この問題が関係者〈行政・会議所・まちづくり会社・商店街〉の間で共有されていないのでは無いか、ということです。
重大問題であり、方針を出すことが必要であると分かっていても、方針が出る可能性が見当たらなければ協議の呼びかけも出来ません。
商店街組織の内部でもこの問題:「個店の売上確保」の方向と方法」が話し合われたところがどれくらいあるでしょうか。「三大欠陥」がある中では話し合っても方針は出にくいのでは無いか・・・。
三大欠陥のもとで事業メニューを推進しているところへコロナの襲来ですから当然と言えば当然のことだと思います。

事態は放置できない
 個店毎に事情は多様であり、例外的に「妙手・奇手」を手に入れる人もあるかもしれません。しかし、一般に誰もが採用できる “これさえ取り組めば大丈夫]” という「王道」は無いと思います。
 そうした中で、何にどう取り組めば急場をしのぎ、かつ、将来に希望が持てるのか?
多くの関係者が一様に向き合っておられる問題だと思います。
状況は「三大欠陥」のさなかにありますから、おいそれと対策が得られるとは考えられません。
 至上課題である「売上の再構築」を実現する方向と方法は個店ごとに工夫する以外に無いのでしょうか?
未曾有の環境変化に個店がその「経験と勘」で対応せよというのは大変に厳しい条件であり「負のスパイラル」を脱却する方法として適切とは考えられません。
何をなすべきか?

当社の提案:
 すでにご明察の通り、「売れる売場づくり」です。個店の事情によっては別に「妙手・奇手」があり得るでしょうが、そういう条件が無い場合は愚直に「売れる売場」の構築を目指す以外にこれさえ取り組めば大丈夫という方法は無いと思います。もし他にいい方法があればそれを実行しながら、並行して「売れる売場づくり」に取り組めば相乗効果が期待出来るのもこの取組の特徴です。
取組については本号末尾に「開催要領」を添付しました。

問題は、取組を提案すること:
誰がどのように提案すれば事業として採用―実施できるのか? 難しい問題です。
ご承知の通り、これまで「売れる売場づくり」は活性化事業のメニューにありませんでした。その理由は三つあって、
1.売場のあり方は業種業態によって異なり一般に共通する売場づくり技術は無い、と考えられていた。
2.商業者は商売のプロであり、店前通行量が増えれば入店客を増やせるはず。
3.公共の資金を使う活性化事業で個別売場の売上増進を実現するのは補助金の趣旨にそぐわない

反論は次の通り:
1.について:
  多くの店舗が「売場」としての条件が整ったおらず、業種の特徴を云々する前に「売場の原則」を実現しなければならないレベルにあり、頑丈からの脱却は業種業態を超えた共通の課題である

2.について:
  店主のこれまでの「経験と勘」では未曾有の環境変化の最中で「売れる売場」を作り維持することは難しい。

3.について:
  平時ならそうかも知れないが現在は非常事態、「売れる売場づくり」は全国全商店街立地の中小小売業共通の課題であり、取組はモデル的性格を持っていると同時に立地する商店街の商業集積としての充実、魅力ある売場の点から線、線から面への拡大の担い手である。その支援は個店の増収を最終目的とするものでは無い。

  如何でしょうか。緊急事態から脱却する方法として、即効性、所要の時間、経費等の 諸条件も優れており、検討の機会が得られれば採用される可能性が高い企画です。
 「土俵」である緊急事態を突破する方法を協議する機会の設定が課題かも知れません。

問題は:
 1.状況を突破する方法があるとは思われない
 2.苦情的活性化事業で手一杯
 3.行政は給付、商品券などで手が回らない
  という状況で誰が「発起人」になれるか?
   御地の状況に応じて進めていただくことになりますが、取組自体はけして難しくはありません。人出が不足しているなら「実行委員会※」方式という方法があります。
  (※事業参加者のグループに事業運営を任せること}
   この方法には若手リーダー育成など副次的なメリットもあります。立ち上げ段階については必要により当社がお手伝いします

ポストコロナの商店街活性化、
「三欠」状態からのスタートで
 1.個店群の窮状突破と                         
2.商店街の活性化
 を一体的に推進する方法としては他に選択肢は無いと思います。
  また二つの課題は一体的に取り組み、相乗効果を発揮しながら加速拡大していくことが求められており、単一の取り組みで二つの課題に取り組んで行くはこの方法以外に考えられません。
  よろしくご検討ください。
 なお、検討に当たって質問または支援が必要な場合は遠慮無くご一報ください。


ポストコロナ・危機突破緊急講習会
〈売れる売場づくり〉が個店・商店街を救う!
 課題に挑戦する取組は、これまでほとんど事業対象になったことが無い〈個店売場〉の機能と現状に着目、売場が陥っている〈陳腐化―劣化〉を改革することを通じて、国が提唱している〈商業街区を一個のショッピングモールに見立てた再構築〉すなわち、個店の繁盛と商店街の賑わい創出を一体的に推進していくプロジェクトを牽引させるものです。


「売れる売場―お客に見える売場―」づくり

お客に見える売場とは:
☆通りから:売場の全体が視認できて売場で過す時間の楽しさがイメージ出来る
☆店頭から:売場全体が一望できる、チェックしたい売場にスムースに進める
☆売り場で:商品が選びやすく比較しやすい
☆回 遊 性:売場全体を気軽に回遊し商品をチェックできる
という条件を備えている売場です。既存の売場を「お客に見える売場」に転換することが「売れる売場づくり」のスタートです。

売れる売場づくり(試行版)セミナー開催要領

□目 的
  個店―商店街が直面している課題は、〈持続可能な条件〉を再構築することです。
  個 店:営業の維持するために必要な収益を確保すること
  商店街:競争力の根幹:業種揃え・店揃えの最適化を実現すること
  個店の繁盛―商店街の賑わい復活を実現するには、既存の個店群のなかから「街ぐるみ活性化の可能性」を実証する繁盛店が続出、そのノウハウを商店街全体へ波及させることが簡便、確実&低コストの方法です。

□「売れる売場づくり」とは
 1.商店街から有志を募り、 
 2.それぞれ自店売場の「見える・化」を実践して繁盛を実現することで 
 3.商店街活性化の可能性を実証して点から線、線から面へ取組を拡大して
 4.街ぐるみの繁盛=商業集積としての活性化を実現する
 というものです。スタート時点のテーマは「お客に見える店づくり」、お店の品揃え・ 接客・売場環境などがお客にまっすぐ伝わる売場づくり、無理せずに出来る改善を積み重ねて“吸い込まれるようにお客が入ってくる店”を実現する方法を伝授します。

□取組の5原則
 1.立地・店舗規模は現状のまま
 2,商品構成は変更しない
 3.お金を掛けず(新規投資、販売促進はしない)
 4.計画を立てず(日々の仕事の方法を変える)
 5.試行錯誤、効果が無ければやり直す
 一見「平凡な方法」ですが、「お客の目」からみた「買い物の場」としての不具合を改善する取り組みの積み重ねで「非凡な成果」を実現します。

□取り組んだ商店街では成功事例が多数報告されています。
 1.個店:売上の向上(客数・客単価の向上)、将来の展望を得た
 2.商店街組織:組合員相互の連携の強化、組合活動への求心性の向上
 3.行政をはじめ関係各方面との信頼関係の強化

□セミナーの内容は
 1.構 成:講義と臨店指導の二本立て
 2.行 程:1泊2日、詳細は主催者と協議して決定します。
 3.講 義
 (1)テーマ:『繁盛する個店と商店街の活性化の一体的実現を牽引する売れる売場づくり』

  (2)内 容:
  ①「商店街活性化」、「まちづくり」の根本問題(これまでの取組のまとめ)
  ②『個店の繁盛とまちの賑わいの一体的推進』方向と方法
  ③お客に見える店づくり(見せる・見える・見分ける店づくり手法)
  ※先行事例を動画・写真で多数紹介します。
4.臨店指導
  講義に引き続き翌日、有志店舗をモデルに「見える化」の具体的な進め方を指導
  (1)内 容
   ①有志個店に対する「見える・化」の臨店指導
   ②実施店舗数:5~6店舗(1店舗あたり約1時間)
  (2)実施要領
   ①取組を希望される有志個店を訪問、すぐに着手出来る課題を現場で指摘、改善策を提案、実行していただきます。
   ②業種やお店の規模を問わず、誰でも取り組めてすぐに成果を得られる内容です。

□講 師 武 雄 信 夫 有限会社クオールエイド代表

□経 費(税別)
1.謝 金:15万円 (1泊2日 実働合計8時間)
2.旅 費:交通費:実費(JR九州武雄温泉駅発着) 〇宿 泊:お手配ください。

□ご連絡はメールで http://www.quolaid.com/mailform1/qa-mailform.html


〒843-0022 武雄市武雄町武雄5598
有限会社 クオールエイド

商店街活性化必須三大要件の不在

商店街を活性化したい、といったとたん実現しなければならないことがいろいろあると思いますが、中でも不可欠の要件が三つあると思います。
第一に、商店街活性化とは商店街がどうなることか、その定義。
定義が無ければ、それを実現するために達成する下位目標、実現するための事業などを計画することが出来ません。
第二に、商業理論。現代商業の全体像を理解するための道具。これが無いと集積間競争の現状把握、商店街が商業集積として持続可能なあり方の決定、という重要な課題を解明することが出来ません。
第三に、既存の陳腐化している売場群を「売れる売場」に転化する売場づくり技術。
如何ですか。
三つの要件、どれが欠けても商店街を活性化することは出来ません。その三点セットが揃いも揃って欠けているのですから、何年、何十年活性化に取り組んでも成果を挙げることは出来ません。
これが商店街活性化が現状に陥っている原因だと思いますが、如何でしょうか。
商店街は何故活性化出来ないか?
正面切ってこの問題に取り組んでいる例があるでしょうか?
我々は見聞したことがありません。
ということはこれからも三大要件を欠いたままで相変わらずの取組が続けられるのでしょうか?
そうはならないと思います。
というかそうしたくとも従来の取組を続けられる条件は消滅しつつあります。もはや効果の無い取組の経費を負担し、労力を差し出すことはしたくない、という声が組織のなかからハッキリ現われます。
その前に、三大要件の不在を念頭におきながら、活性化を実現する最善最短の道を構築しなければならない。
すべての商店街が直面している課題ですが、残念ながら自覚している人は少なく、話を聞いても右から左に取組が始められるところは無いでしょう。
何から始めるべきか。
ご承知の通り時間は切迫しています。
個店の売り上げ向上は喫緊の課題、この取組をスルーするわけにはいきません。個店の売り上げアップに取組ながら、商店街活性化への道を歩む、という道を構築しなければならない。
そこで。
「売れる売場づくり」の講習会を開催、実践グループが形成されたらその中で所要の勉強も取り組んでいく、という方法がベターでは無いかと。
売上アップを実現しながらその根拠となっている理論を修得する。通常とは逆ですが理論の理解はゼッタイ早いw
商店街に繁盛実証グループが出現すると、波及効果が期待されます。商店街内部だけでは無く関係各方面に「三点セットの共有」を実現していく。
で、商店街活性化計画、中心市街地活性化基本計画なども改善すべきは改善する。という流れ。
従来の取組は三点セット不在での計画作成からのスタートでしたが、こちらは「売れる売場づくり」からスタートという真逆の方法、さながら天動説と地動説の違いのようですね。
「受講者主導の講演会」の開催からスタート、商店街らしく実利追求、実現追求、これまでの活性化とは相当異なる方法です。
手が上がれば直ちに着手。
まずは趣旨説明、全体像の共有と売れる売場づくりの展示から。
要望により全国どちらでもうかがいます。
興味があればご連絡を

三セク 都心 商業ビル

 と言えば、言わずとしれた再開発ビルですね。

 ●「商業核」という視点

 市街地再開発で開設される「三点セット」ですが、いろんな誤解の集積であることが多いようです。この「誤解のかたまり」であることが実は「三点セット」失敗の真の原因なのです。
まずはこのあたりから考えてみたいと思います。

多くの場合、「三点セット」の大義名分は次のように立てられます。
1.中心市街地の商業が空洞化する中で
2.その原因を「核」の撤退ないし魅力減退にあると考え
3.魅力ある商業核を「三点セット」方式で開設し
4.中心市街地・商店街活性化を牽引させる

如何ですか。
新設あるいは既存施設の取得いずれにせよ大義名分はほぼ以上につきると思います。

企画を検討する場合は、素朴な質問を考えることが大切。
1.中心市街地の商業の空洞化は「核」の実態がもたらしたことか?
2.「核」を設置すれば空洞化が解消するか、言い換えれば商店街はかってのにぎわいを再現できるか?
3.出来るとすれば、「核」の設置と平行してどのような施策が必要か?

このような問題に解答するためには、
4.「核」とは何か
5.「活性化」とはなにか
と言うことも解明しなくてはならない。

事業のスタート時点でこういう疑問を関係者が持ったか否かは別として公式にはなんらこのような検討は行われていない、というのがおおかたの「三点セット」の実態でしょう。
 ちなみに当サイトではサイト独自の視点で展開しています。まだ理解していない人は、お手数ですが、トップページの「検索」で該当文言を検索してください。

●「商業核」としてのミスマッチ

  「核」とはなにか
当社の定義では、「その商業集積で果たすことが出来る買い物目的を網羅的に店づくりとして体現しており、かつその店舗が存在する限りその集積の来訪目的は変わらない」と言う性格と力を持った店舗のことです。

従来、中心商店街の核店舗と言えば、百貨店および・または量販百貨店(ジャスコ、ダイエー、イトーヨーカ堂など)でした。
中心市街地立地の両業態は、現在、都市百貨店(つまり東京本店)の一部を除き厳しい状況にあることは言うまでもありません。特に量販百貨店は撤退が相次ぎい間では中心商店街に残っている例さえほとんどありません。

このような時期・環境において「三点セット」で「商業核」として「再開発ビル」を思い立つわけですからね。ここには相当のミスマッチがあることになります。

第一に、「核」について
この時期、中心市街地が商業立地として再生するためには、何はさておき、郊外型と言われる商業の各種類型をについて十分検討しておくことが前提になります。競合する道を選ぶのかそれとも棲み分けを目指すのか、いずれにしても郊外型集積特にショッピングセンターとの関係を明確にしておかないと、せっかくの開設が徒になったりします。よく見聞するとおり。
つまり、中心市街地の商業核は、
1.郊外型SCと競合する場合、その核との競争力を装備していること
2.郊外型SCと棲み分けを目指す場合、その「核」とは明確に異なった「核」でないと「核」としての機能を果たすことが出来ない、と言うことになります。

どちらの場合も失敗すれば「核」機能の発揮はおろか、自身の存続さえ危うい、と言うことです。実際には、

1.全国チェーンの量販店が逃げ出した後に、自前の量販店を作る
2.核店舗であるスーパー以下、地域中心の寄せ集め
3.オペレーション体制はほとんどなし
というレベルになっていますからね。
形だけは作られていても、競合集積と四つに組んで渡り合えるかというとそういう力はもとよりありません。

如何ですか、多くの都市の三点セット、ほとんどこのレベルのお話ですよね?

第二に「三セク」事業の特徴を思い出してください。

三セク事業は、
1.当該地域の活性化のために不可欠の事業だが
2.スタート時点の採算性が厳しく
3.民間では取り組みにくい事業
について官民それぞれの特徴を持ち寄って取り組む、というものです。

ところが実際の「商業核」がらみの三セク事業は、
1.当該立地環境では存続が難しくなった(つまり立地的なミスマッチがある)業態を三セクという手法で再生しようと言うこと。
三セク本来の、「スタート時点は厳しいが将来性のある事業」という条件にはほど遠い企画だった、と言うことになっています。

これでは成功すると期待する方が無理というものですね。


●コンセプトが難しい

  中心市街地に集積する商業機能の活性化、つまり、
①中心商店街の活性化を目的として、
②中心市街地にショッピング目的のお客を吸引する
というのが「核」に期待される機能です。これは実際難しい。

もう少し具体的に言えば、
①商業施設としての採算性を確保しながら、
②集めたお客を商店街に回遊させる
ということが期待されているわけです。

そうすると、
①「核」はコンセプト主導型・前例のない商業施設を目指す。(相当高度な経営能力が課せられる)
②集積(つまり商店街)の各個店は、回遊を実現するために、「店づくり」の充実に取り組む(「核」設置を平行して努力する)
以上の2点が「核」成功の要点になります。

こうして書いてみると、「核」への期待は明快ですが、どこの街でも三セクによる「核」を計画した時点では、このようなことを考えていなかったと思います。
特に、商店街の方は計画からは全くの蚊帳の外、「完成すれば街はよくなる」という全く根拠のない思いこみを持って日々を送っていたわけです。中には、「核」建設中に工事のために来街客が激減、竣工後も客足が戻らなかった、という例もあります。

中心市街地の商業「核」として適切な業態は、これまで開発されていない、というのが実状です。「核」と位置づけられている「三点セット」が前述の核機能を果たし所期の目的を達成するためには、施設自体が「コンセプチュアルストア」を実現しなければならない。

問題は、中心商店街の「核」のコンセプトは?
と言うことですが、これは相当難問であることは、今回の記事を読めば明らかでしょう。
この「核」である商業施設はどのようなコンセプトの商業機能が望ましいか?

●コンセプトが難しい、のですが

  難問ですが、適切なコンセプトを創発、これを核の全体としての「店づくり」で実現していくことが必要です。

①マイカーで郊外型SCの前をノンストップ
②アクセスのよくない中心市街地でパーキングを確保
③ワクワクしながら売り場へ向かう
④ラグジュアリィなショッピングの場

という条件を整えないと、「核」であろうとなかろうと都心の大規模商業施設は存在価値がありません。つまり、独立採算がおぼつかない。これまで撤退を余儀なくされた三点セットはことごとくこの条件を備えていなかった、と総括できるのではないでしょうか?

地方都市中心市街地に立地する大型商業施設は、「ラグジュアリィ」をねらう以外に、可能性はありません。テナントミックス、サービス、施設環境が「ラグジュアリィ」に対応していること、新設、大型店撤退後の再出店、どちらにせよこれから計画される都心の「商業核」が目指さなければならない方向です。

> この「核」である商業施設はどのようなコンセプトの商業機能が望ましいか?

もはや百貨店というだけでは展望がありません。何とか新しい業態・コンセプトを作り出すことが必要です。

受講者主導の講習会開催の勧め

商店街活性化の閉塞を打破する商業者の商業者による商業者のための講習会の開催

1.講習会の激減
 ご承知の通り。
主催団体(予算をもっている:行政担当課、商工会、商工会議所、中央会、県振連、師匠連など)は、「需要が無い」と思っているので、開催を待っていたのではとてもとても。
おっと、もちろん自分が所属する組合執行部も同じ認識か知れません。
消費増税、コロナ襲来、ポストコロナと目まぐるしく環境激変が押し寄せるなか、対応策を提案してくれる講習会が殆ど開催されないのいは何故か?
どうしてこういうことになったのでしょうか。

2,講習会の悲劇
 これまでの講習会を巡ってはこんなことが起きています。
 
 主催者:定例講習会の時期が来た、企画・募集・開催、例年どおり 。
 
 受講者:参加して役に立ったためしがない、もう行かん!
 
 主催者:参加者少なすぎ、もう止めた!
 
ということで、ほぼほぼ中心市街地活性化がスタートした頃から講習会の開催は激減しています。『中心市街地活性化基本計画』の内容を商業者に周知する講習会も開かれずじまいのところが少なく無かった。
 長期経済低迷のなかでの消費増税、コロナ襲来、ポストコロナと未曾有の環境激動が相次ぎましたが、今日にいたるまで「対応策・講習会」は殆ど開催されていません。行政の対応策は「うれるうりばづくり」には届いていないことはご招致のそおり。

3.当社の企画

 メルマガ「商店街活性化情報」を利用して「増税対応」、「ポストコロナの売れる売場づくり」等の講習会企画を配付していますが、ほとんど反応がありません。何故か?
 やっとたどり着いた答えが「講習会の悲劇」です。
主催者は需要が無いと判断し、商業者は「参加しても意味が無い」と判断して不参加、いうすれ違いが生じているため、せっかくの実証事例豊富な講習会企画が実現出来ません。
実現しなくても個店が繁盛し、商店街が活性化出来れば何も問題はありませんが。もちろん、実状はまったく異なりますね。

4.実現への道
 例えば、当社が提案している「売れる売場づくり」の講習会が開催されるなら参加してみたい。、と思っている人がいたとしても、現状ではまず無理、開催される見通しは立ちません。
 どうしたらよいか?
 是非開催したいと思うなら、「受講者主導」で開催を実現する以外に方法は無いかも知れません。悲劇が終わり、繁盛店が生まれ、街が活性化への道に上がるかも知れません。
みんなハッピーになれるかも。

5,商業者主導の講習会づくり

(1)主催者:予算を持っている組織、部署

(2)企 画:主催者、受講者の協働

(3)受講者確保:商業者
  ※受講者の確保はこちらで責任を持つ、といえばOKではない   かと。

(4)成功するために
  ①講習会の趣旨をしっかり説明出来ること
  ②商店街の現状打破に不可欠な取組であること
  ③成果を報告できること

(5)その他
  ①不退転の決意で取り組むこと。
  ②有志3名以上で「講習会」実行員会〈発起人会〉」を結成   する
  ③開催出来るまで関係各方面へのお願いに万全を尽くすこと
   ※開催すれば主催者の成果になることを確信させましょ     う。

参考:講演会主催団体の方へ
 講習会を成功させるには『受講者主導の開催』の形を作りましょう。スター以前から意欲的な商業者との協働を作り上げると商業者、商店街との新しい信頼関係創造の基礎になります。:

 取りあえず以上です。質疑などコメント欄または強く説メールでどうぞ!

戦術と作戦など 


   前回戦略の話をしたので、「戦略と戦術」と言うようにセットにして用いられることが多い、戦術について考えてみたい。悪のりついでにその他の軍事用語も通常の「問題解決」のプロセスでの位置づけを考えてみたい。

   まず、戦術。一般には戦略の下位概念であり「戦術は戦略に従う」などと言われている。しかし、前回見たように、「戦略」を調達可能な経営資源により目的を達成するシナリオである、とすればこの一回性の「戦略」を実際に遂行していくのは、それぞれの時期・場所における「作戦」のほうがふさわしいと思うが如何だろうか? 作戦は、戦争のある局面で、動員可能な資源を組み合わせて戦略の遂行に必要な目標を達成するためのシナリオ~計画と言うことになる。「戦略」という、戦争を目的達成に導いていくシナリオの下位概念は、一定の時間と空間における「作戦」である、と考えた方がわかりやすい。そうしないと戦略と戦術?それじゃ作戦はどこに位置づけられる? ということになりかねない。

   それでは戦術とはなにか?
   私は戦術とは、「戦争遂行に関するノウハウ」と定義して用いることを提案したい。例えば「義経のひよどり越え」作戦は少数による奇襲攻撃の典型であり、奇襲攻撃の原則である敵の予測していない時間に予測していない場所を攻撃する、という「戦いのノウハウ=戦術」を「一ノ谷」という特定の時間・場所に応用し、着想したものである。

   周知のように米国は第2次大戦において「戦略爆撃」という「戦術」を考案し東京空襲などの作戦に用いた。「戦略爆撃」とは、「直接戦略レベルの目的達成を左右する作戦レベルの課題」のことである。都市に対する空襲は、物理的な損害を与えるとともに敵国国民の戦争を続行しようという意思の粉砕という直接戦争目的に関わる「戦略」レベルの効果を目指す「作戦」であった。このように考えてみると、「戦術」は多く過去の成功した「作戦」のエキスであることが多いことが納得される。

   「戦術」とは「戦争遂行に関するノウハウ」である、ということは、戦略レベル、作戦レベルのどちらにも「戦術」がたくさんある、ということである。
   ここで戦略家が戦略を立案する場合を想像してみよう。彼は、彼我の状況を分析して、古今東西の戦史を参照してこれに類似した状況、応用できる戦術がどこかにないか検索する、という仕事をするだろう。応用できる事例が発見されるとさっそくそれを現在の状況につきあわせて必要な改善を加えて「戦略」として定立する。その戦略はたしかにいろいろな過去の戦術などに学び、影響を受けているかも知れないが、「この戦争、この戦略で行く」と決定したとたんその戦略は唯一無二の存在になる。よく「戦略はアートだ」 と言われるのはそういうこと。ちなみにこの場合の「アート」は芸術より「手作り」に近い。

   次に戦争における野戦軍の司令官の場合を考えてみよう。彼はある作戦目的を与えれているわけだが、特定の時期と場所・彼我の勢力関係においてその目的を達成しなければならない。この状況でいかにして敵をうち砕くか、彼の脳裏にはいくつもの戦術が浮かんでは消える・・。最終的に決断し、採択された戦術の組み合わせはこの局面における唯一無二の作戦、アートとなる。これらのアートは後に評価されて「ある局面での選択肢=戦術」として人類共通のノウハウとなっていく・・・・。

   ついでに、戦闘や格闘なども無理矢理「問題解決」にこじつけて理解するならば、「戦闘」は問題の局地的・部分的な解決であり、「格闘」は文字通り個々人が問題に取り組む様態と言うことになる。そして、当然の事ながら、そのあらゆる場面に「戦術」がある、と言うことである。過去の「成功事例に学ぶ」と言うことは、ある成功体験が一般化されたものを自分が直面して
  いる問題解決の作戦・戦闘・格闘の方法として採用する、と言うことである。
  そこでは当然、採用に先立って、果たしてこの戦術=成功事例はいま自分が直面している問題の解決策の方向・ヒントとして適切だろうか、と言うことが自問されるべきである。特に、高度成長期~バブル期の戦術は、今日の問題解決の選択肢としては大きな疑問符が付くものが多いのだから。さらに言えば、有史以来の「もの不足時代」の原理原則の大部分が「もの余り時代」には通用しなくなっている、と言うことも考えておいた方がよいかも知れない。

   激動の時代、われわれは意識的にものの見方・考え方をチェックすることを怠ると知らず知らずのうちに過去に学んだ「戦術」に傾き勝ちになる。自分が持っている各方面の「戦術」のストックを一度棚卸しして見ることが必要かも知れない。このメールマガジンでは努めてそういう作業の刺激になるような情報をお届けしたいと考えているが、さて、塩梅はいかがなものか、 気が向いたら当社の掲示板にでも書き込んでいただくと有り難い。

「戦略」とは何か

   「戦略」という言葉は周知のとおり、戦争・軍事用語から国家の運営、企業経営、個人の人生設計などなど、計画の必要なありとあらゆる分野で使われている。そして「コンセプト」がそうであったように、「戦略」もまた使う人の数だけ定義がある、というような状況である。いつも言っているように私はコトバの定義を一定させようと言っているわけではない。「戦略」という言葉はそれぞれ用いる人の発言の文脈の中で、前後の関係で理解するようにしなければならない。ある人が「5年間の人材育成戦略を策定する」と
  発言したとすれば、この人は戦略=長期計画という意味で使っているな、と理解して話を続ければよいだけの話である。「コンセプト」の時とまったく同様です。

   コンセプトもそうだったが「戦略」という言葉もなかなか他のコトバでは代替しにくい固有の意味を持っており、この意味を理解してこのコトバを活用することは、それを知らず。活用しない場合に比べて格段の差が出てくる。実は「戦略」という言葉の定義は、軍事用語としてもなかなかはっきりしていない。こちらでも軍事学者の数だけ戦略の定義がある、といってもさし
  使えないような状況である。ひとつひとつ吟味していくと大変だし、当ブログ読者の皆さんが期待しておられるところでも無いので、いきなり私が考える定義をご披露して先に進むことにする。

   「戦略」とは、「現在の問題状況において問題が解決された状態を「目的」として設定し、現に持っている資源及び期間内に調達可能な資源を活用して目的達成に至るシナリオ」のことである。簡単に言えば、「目的達成のシナリオ」のことと覚えておけばよい。以下、説明するが、今日は少し複雑な話なのでプリントアウトして読まれた方が良いかも知れない。

   戦略に先立って「目的」が確立しておかなければならない。
   戦争の目的は何か、戦争の目的は「新しい、自国に望ましい平和」である。
  この戦争目的を実現するための最大の目標として、敵国の継戦能力(戦争を続ける能力)をうち砕くことが挙げられる。ある戦争の目的は、具体的な敵国の有形無形の継戦能力をうち砕き、自国にとって望ましい条件での平和を実現することである。従って、戦争にはどのような条件の平和を実現するか、という目的・目標がまず必要である。

   目的を達成するための目標群を確立する。戦争の場合、敵の継戦能力を無傷の状態から能力を衰えさせ最後には降伏に追い込んでいく、節目節目の目標を設定する。次にそれぞれの節目で目標を達成していくのが「作戦」の役
  割である。戦略は、自国と敵国のそれぞれの総合的な戦力を対比・評価して、決定的な目標達成の時点で確実に自国が目標を達成できるように仕組まれたシナリオのことなのである。

   以上から導かれる「良い戦略を得る」ためのノウハウを考えてみよう。

  1.コンセプトの重要性
    良い戦略を立てる前に、妥当な目的を設定するということが大切である。自分が何をしたいのか、はっきり誤解の余地がないように定義しておく。
   先週述べた「コンセプト」として確立することが必要である。

  2.目的を目標群にブレイクダウンする。
目的はいくつかの下位目的に区分けすることが出来る。この区分けを適切に行うことが大切。さらにそれぞれの目的達成に至る経過で通過あるいは達成しなければならない地点・目標がある。これの設定も適切に行うことが必要である。

  3.以上で大まかに描かれる目的に至る筋書きを活用可能な材料を駆使して着実に実現していくシナリオが戦略だということであるから、最後に資源を適切に見積もることが必要だ。過大な見積もり・過小な見積もりはどちらも戦略を誤らせることになる。大切なことは、「目的を達成するうえで必要な能力」を基準に資源を見積もること。「目的」を抜きに戦力や資源を云々しても仕方がない。

   ※一般に資源は「人、もの、金」と表現される。
    最近はこれに情報を付け加えたりするが、情報は必ず人を介してしか機能しないし、そもそも戦略に関わることで人でなければどうしても動かないところは情報に関する仕事である。情報は人に含んで考えたい。

  4.コンサルタントなどは、経営分析において強み・弱みの分析などを試みることになっているようだが、以上を踏まえれば、実現すべき目的・コンセプトが明確になり、これを基準とした場合にはじめて自分の強み・弱みは明らかになる。例えば、現時点で見たとき、抜本的な転換の必要性に迫られている量販百貨店にとって、これまで数十年に渡って社員に施していきた教育、彼らを成長させてきた教育・技術=強みは、転換を迫られている現在、転換を阻む抵抗要因、弱みとなっている、というように。

  5.商店街を商業立地として評価する場合でも同様である。静態的な立地理論で人が集まる・集まりやすい場所=小売業の好立地というような理解で商店街=不適立地と考えていたのでは新しい事業機会を見逃してしまう。
   ライフ スタイルの変化、消費購買行動の変化を把握して新しい商業集積のコンセプトを創出する、新しいコンセプトを基準に評価すれば中心市街地の商店街は絶好の新しい商業立地と評価される。

  6.戦略は目的に従い・計画は戦略に従う、というのが一般的な考え方であるが、これはややもすると無謀・悲惨な結果をもたらしかねない。目的は考え出せる戦略に左右されるし、戦略は自分が利用できる資源(=人・もの・金の能力)という制約の中でしか創造・選択できない。従って、取りうる戦略で達成できる目的を設定する、利用できる資源の範囲で戦略を考える、という謙虚さが成功の秘訣ということになる。

  7.ただし、石橋を叩いて念のために方向転換、というのは謙虚さではない。
   平凡な資源を導いて非凡な目的を達成させるのは優れた戦略の効用である。平凡な資源を前にこれで達成できる目的は、と考えればそこから出てくるのはとおり一遍のハウツウだけである。つまりは「改善」しか導き出すことができない。

  8.今、われわれに必要なのは新しい成長であり、新しい成長を可能にする目的の設定であるとしよう。そのためにまずやらなければならないことは、問題状況を的確に捉える、ということである。問題状況を的確に捉え、状況の中で自分が望むことを達成していくため必要なポジションをさだめる。
   持てる力を総動員し、上手に活用して「ここからそこに至る」ためのシナリオを書き上げる。期間や部門毎にシナリオを計画に移して実行する、ということになる。

   問題状況からあるべき姿・進むべき方向を導き出す、動員可能な資源を勘案しながらあるべき姿を描き出す、現状からあるべき姿に至るシナリオを描き、計画的に実行していく、という一連の仕事の中で戦略の果たす役割、必要な条件などがご理解いただけただろうか。
   戦争という国家の運命を左右する・人間のこれまでの営為の全てが凝縮されている局面で目的達成を目指して立案される戦略、「ここからあそこへ至るためのシナリオ」あるいは「ここをあそこへつなぐための道筋」である。
   優れた戦略を立てるにはまずは「戦略とは何か、何故必要か」ということをしっかり理解することが必要である。そういうことで今回は戦略について考えてみたが、実はコンセプトや戦略などの概念は、能力開発、特に「問題解決能力開発」というわれわれが是非とも取り組まなければならない課題への必須アイテムなのである。

「売れる売場づくり」は最後の一手

 商店街を活性化する方法はいろいろある、といわれますが、いろいろあるのは〈活性化事業のメニュー〉であって、この道を歩めば商店街は持続可能性を獲得出来るという「商店街活性化実現の道」はまだ確立されていません。

半世紀に渡って類似メニューを変えながら活性化事業を繰り返して来たのに「実現への道」が確立されていないのは何故でしょうか?

当社はその理由を「商店街活性化の三大欠陥」として繰り返し対応を提起してきました。
三大欠陥とは:
1.商店街活性化とは商店街がどうなることか定義されていない
2.現状を理解し、持続可能性を構想するための「商業理論」が装備されていない
3.個店売場を持続するために必要な技術が不足している
の三つです。
どれが欠けても活性化の実現が難しいことは誰にでも分かる条件が三つ揃って欠けているのですから、いくら熱心に事業メニューに取り組んでも活性化が実現しないのも無理はありません。

そうした中で襲来した新型コロナウイルスの災禍は、状況を一挙に悪化しました。既存個店群の多くは未曾有の減収減益に陥っており、消費増税以来の体力消耗を考えると、存続に赤信号が点滅している場合も少なくないと思われます。
給付金、補助金の支給も当座の運転資金として役立ちましたが、経常経費の支払いでたちまち費消、事業継続には営業活動の持続―収益の確保が絶対条件です。収益可能性を再構築するめどが立たなければ、融資を確保することも難しい。
既に廃業した人、思案中の人も少なく無いと思われます。

このまま推移すれば、廃業が新しい廃業を誘発するという「負のスパイラル」が生じることはあきらかです。
まずは、既存個店群の持続可能性の維持・再構築=売上の確保が緊急の課題となっています。

そのために何をなすべきか。
個別案件毎に打つべき手はあると思いますが、すべての個店に共通する課題は「売上の維持・再構築」であることはいうまでもありません。
この問題にどう対処したらよいでしょうか。

第一に気になるのは、この問題が関係者〈行政・会議所・まちづくり会社・商店街〉の間で共有されていないのでは無いか、ということです。
重大問題であり、方針を出すことが必要であると分かっていても、方針が出る可能性が見当たらなければ協議の呼びかけも出来ません。

商店街組織の内部でもこの問題:「個店の売上確保」の方向と方法」が話し合われたところがどれくらいあるでしょうか。「三大欠陥」がある中でのことですから話し合っても方針は出にくいのでは無いか・・・。

三大欠陥のもとで活性化事業メニューを推進しているところへコロナの襲来ですから当然と言えば当然のことだと思います。
しかし、このまま事態が進むのを放置するわけにはいきません。

あらためて当社が考えているところを重複をおそれず申し述べて参考に供したいと思います。
個店毎に事情は多様であり、例外的に「妙手・奇手」を手に入れる人もあるかもしれません。
しかし、一般に誰もが採用できる “これさえ取り組めば大丈夫]” という「王道」は無いと思います。

そうした中で、何にどう取り組めば急場をしのぎ、かつ、将来に希望が持てるのか?
多くの関係者が一様に向き合っておられる問題だと思います。

しかし、状況は「三大欠陥」のさなかにありますから、おいそれと対策が得られるとは考えられません。
至上課題である「売上の再構築」を実現する方向と方法は個店ごとに工夫する以外に無いのでしょうか?
未曾有の環境変化に個店がその「経験と勘」で対応せよというのは大変に厳しい条件であり「負のスパイラル」を脱却する方法として適切とは考えられません。

何をなすべきか?

当社の提案は、すでにご明察の通り、「売れる売場づくり」です。個店の事情によっては別に「妙手・奇手」があり得るでしょうが、そういう条件が無い場合は愚直に「売れる売場」の構築を目指す以外にこれさえ取り組めば大丈夫という方法は無いと思います。もし他にいい方法があればそれを実行しながら、並行して「売れる売場づくり」に取り組めば相乗効果が期待出来るのもこの取組の特徴です。

取組の内容は既にご紹介している通りです。
l「売れる売場づくり」が商店街を救う!

問題は、取組の採用の意志決定です。
誰がどのように提案すれば事業として採用―実施できるのか?
難しい問題です。

ご承知の通り、これまで「売れる売場づくり」は活性化事業のメニューにありませんでした。その理由は三つあって、
1.売場のあり方は業種業態によって異なり一般に共通する売場づくり技術は無い、と考えられていた。
2.商業者は商売のプロであり、店前通行量が増えれば入店客を増やせるはず。
3.公共の資金を使う活性化事業で個別売場の売上増進を実現するのは補助金の趣旨にそぐわない

次のように反論できると思います。

1.について:多くの店舗が「売場」としての条件が整ったおらず、業種の特徴を云々する前に「売場の原則」を実現しなければならないレベルにあり、頑丈からの脱却は業種業態を超えた共通の課題である

2.について:店主のこれまでの経験と勘だけでは未曾有の環境激変のさなかで「売れる売場」を作り維持することは難しい。

3について:平時ならそうかも知れないが現在は非常事態、「売れる売場づくり」は全国全商店街立地の中小小売業共通の課題であり、取組は個店の売場づくりのモデル的性格を持っていると同時に立地する商店街の商業集積としての充実、「魅力ある売場」の「点から線、線から面への拡大」というプロジェクトの担い手の育成であり、その支援はけして個店の増収増益だけを最終目的とするものでは無い。

ということで如何でしょうか。

「売れる売場」の存在は、活性化事業の成果の受け皿として不可欠であり、国をはじめ関係各方面から求められていることは間違いありませんが、未だ確立された方法はありません。

当社の提案は、緊急事態から脱却する方法として、即効性、所要の時間、経費等の諸条件も優れており、検討の機会が得られれば採用される可能性が高いと思うのですが、問題があります。
それは開催を検討して頂く「土俵」である緊急事態を突破する方法を協議する機会が確保されていないということです。

これまで対応が進んでいないのは、
1.状況を突破する方法があるとは思われない
2.恒常的活性化事業で手一杯
3.行政は給付、商品券業務などで手が回らない
という状況にあるからですが、スケジュールが決定している事業は粛々進みますが、一から立ち上げる新規プロジェクトの場合、誰が「言い出しっぺ」になれるか?
という問題がありますね。

取組自体はけして難しくはありません。人出が不足しているなら「実行委員会※」方式という方法がお勧めです。
(※事業参加者のグループに事業運営を任せること) 
この方法には若手リーダー育成など副次的なメリットもあります。立ち上げ段階については必要により当社がお手伝いします

 ポストコロナの商店街活性化、「三欠」状態からのスタートで
1.個店群の窮状突破と
2.商店街の活性化
を一体的に推進する方法としては他に選択肢は無いと思います。
また二つの課題は一体的に取り組み、相乗効果を発揮しながら加速拡大していくことが求められており、単一の取り組みで二つの課題に取り組んで行くはこの方法以外に考えられません。

よろしくご検討ください。
なお、検討に当たって質問または支援が必要な場合は遠慮無くご一報ください。

【売れる売場づくり】は商店街の必備ツール

ポストコロナ、全国の商店街に共通する課題は、売上激減―運転資金の確保に苦しむ個店の自助努力をどう支援していくか、ということです。実施されている公的支援だけでは、業績のV字回復は期待出来ません。いますぐ、「客数×客単価の向上」が必要ですが、何にどう着手したらよいのか・・・。
お金を掛けずに即効で売上を継続的に向上させる豊富が求められています。
問題は個店レベルにとどまりません。各個店が売上を取り戻せず廃業せざるをえない、というケースが多くなればその影響は商店街全体に及びます。空洞化の急激な進行が懸念されます。
商店街はいまこそその存在気を発揮して各個店の業績好転の実現を支援すべきです。
方法は、弊社が提案している「売れる売場づくり」が最適です。
ご承知の通り、業種業態経験不問、新規投資無し、販促無し、最短時間で売上アップを実現します。
他に趣旨に即した類似提案は官民どこからも行われていません。
さらに、【売れる売場づくり】は、商店街が商業集積として継続する間、ずうっと必要な商業集積としての持続可能性を維持していく根幹となる理論であり技術です。
商店街にとって今すぐ入手し活評しなければならない必需アイテムだと思いますが、如何でしょうか。
御地商店街の必備アイテムとして採用あるいはお勧めをお勧めします。心当たりの商店街が有りましたら情報としてお伝え頂ければ幸いです。ポストコロナの影響はこれからが本番とも言われています。趣旨をご明察いただき、よろしくご活用ください。

中心市街地k成果基本計画を作成している、まちづくり会社を設置している、タウンマネジャーを配置している自治体にとって、施策の成否を左右する提案です。念のため。

商店街の売場づくり技術

商店街活性化の取り組みが始まってほぼ半世紀、この間、活性化の取組の中で各個店の売場づくり技術が問題になったことはありません。
問題は常に通行量とか空店舗とかシャッターの外側にある、というお約束。
しかし、イベントなどでお客が大勢来街しても個店に「お試し入店」することはほとんどありません。
わざわざ「入ってみよう」と思うほど魅力がアピールされていない。

商店街のお得意さんは、その前に必ずどこか個店のお得意さんのはずですね。言い換えればお得意さんが出来るレベルの売場を作っていないと各種の活性化事業で人を呼んでも商店街の客は増えない、ということです。それなのに、個店売場の現状は改善すべき問題がある。と指摘されることはありません。
これまでまったく手つかずで来ています。
ポストコロナ、いよいよ個店の業績が商店街の命運を左右するところまできました。
ここで「売れる売場づくり」に取り組まなければどうなるでしょうか?

商店街活性化の三助(自助・共助:公助)

商店街の場合、発動の順序は:
1.公助:商店街活性化の可能性の共有
      論理と戦略、技術の修得
2.共助:有志による仮説―試行
      実証とノウハウの蓄積・不朽
3.自助:各個店の『売れる売場づくり』の実践
     点から線、線から面への展開

☆商店街の魅力は、魅力ある売場の集積、その意味で成否は各個店の適切な方向と方法による自助努力に掛かっている。
 しかし、現状は陳腐化、劣化している売場が少なく無い。商店街の自己認識でも『魅力的な店が少ない』とされている〈実態調査  等〉 自覚されているにもかかわらず改善できない、というのが『自助』の現状である。
 
 商店街活性化の原動力として適切な自助能力を引き出すには公助、共助の取組が不可欠ということになる。
それらが無いと自助努力は発動できない。これまでの経験が示しているとおり。
三重の取組のスタートとして自治体が公助に取り組めるかどうか、自治体の力量が問われている。

この点、商店街から率直な要望を出していくことが望ましい。
「自発」を待っててはいつまで経ってもらちがあかない。

承前・「アイキャッチャー」の恐怖

☆承前・アイキャッチャーの恐怖

・来店客が減っている
・店前通行量が減っている
・入店客を確保するにはもっと店をアピールしなくては
・店頭を工夫してアピール力を強化しよう
・ノボリ、のれん、置き看板、ガラスへのポスター、ちらし貼付、花壇植栽、低価訴求のワゴン、ハンガーラック
等々。
しかしその結果、
売場がファサード、売場、商品群、レイアウト、接客などで作り上げ、提供している〈来店目的〉は、店頭からはほとんど認知できなくなっている。
せっかくの売場、しっかり見てもらいたいのにお客に対してわざわざ〈目隠し〉をしてしまっている。

 三重五重に仕掛けたアイキャッチャーは、期待とはまったく裏腹に、売場の情報をお客から遮断してしまう。
店前通行者が店舗ファサードに視線を向ける時間はほんの数秒でしか無い。その数秒間で売場の情報をアピールすべきところ、
情報としてはほとんど価値の無い、ノイズ同然の仕掛けをやたらと付加している。
せっかくの集客イベントもお客の入店を実現出来ないのはイベントのせいでは無く、店頭のノイズ群のせい。
アイキャッチャーの隙間から売場をのぞき込もうという人は限られますね。

※即効力抜群の「見える化」をお試しあれ。
論より証拠、明朝シャッターを開けると同時に、店頭アイキャッチャーこと〈目隠しセット〉を全面撤去してみられることをお薦めしたい。
運がよければ〈見える売場〉即〈お客が吸い込まれてくる売場〉が午前中に実現する。
ということで、このあたりの取組をオンラインで普及することに関心のある人、いませんかね。

多くの個店、商店街の命運に関わること、さっさと立ち上げられたらと思っているのですが、オンライン系所要スペックほぼゼロ、お手上げ状態。
当方、店舗系の理論・技術はOK、売場臨床指導もOK。
成功事例、実践者各地に多数。

見える化事例報告:宮明薬局〈大分・佐伯市)

アイキャッチャーのつもりで工夫したファサード~売場のあれこれが、本来〈見てもらいたいもの〉:売場、品揃え、アイテムetcからの「視線はずし」として機能することはほとんど知られていない。
撤去すると新規顧客増、売場回遊性の向上で予想を超える増収増益が得られます。

「お客に見えない売場」の恐怖


・見えない売場に新規客が入ってくることは無い
・お客に見えない商品が売れるわけは無い
・見えない売場、品揃えなど改善してもお客に伝わらずお客は増えない。
・間違った来店訴求を続けた結果「見えない売場」がさらに見えなくなっている。
・「売れない」の原因が〈見えない〉であることが分かっていないため間違った工夫を重ねてさらに見えなくする。

売れない理由の筆頭は〈売場が見えない〉ことであって 通行量でも空店舗でも人口減でも無い。
少なくなった店前通行量に店舗の存在をしっかりアピールしようというただ言い問題意識の元で取り組んだ〈店を目立たせる方法〉が間違っていた・・・。
ノボリを立て、のれんを掛け、ポスターチラシを張り散らかし、置き看板を立て、植栽を上、特価ワゴンを店頭に配置して・・・、 「見えない売場」を作っている。
〈売れる売場づくり〉の第一着手は、業種業態不問、立地店面不問で「売場の見える化」。
「見える化」がクリアされていないと〈売れない原因〉がつかめず、問題が解決出来ない。

ということで、あらためて〈お客に見えない売場〉を作っていることが経営に及ぼす悪影響をしっかりキモに銘じてください。

最大の恐怖は「売れない原因」を他のところに求めて間違った対策を講じてしまうこと。

セブンイレブン成長の秘密は〈売場の見える化〉だったことは前に書きました。
セブンさんはどう思っているか知りませんが。

「活性化」というコトバ

様々な分野で使われていますが、ほとんど定義抜きで使われています。商店街活性化、中心市街地活性化などはその典型。
自分なりに意味を確定しておかないと“活性化”という言葉を使って“活性化”を実現することが出来ません。
商店街、中心市街活性化が陥っているところ。

さて、活性化。
講談社刊『類語大辞典』には
【活性化】活気を失っている組織・産業・地域などを、活気のある状態にする。とありました。

「商店街活性化」:活気を失っている商店街を活気のある状態にする、なるほど、日頃用いられている語感ですね。
しかし。
確かにこのような意味で用いられておりますが、もう一歩詰めておきたい。それは「活気」について。
同じ辞書を見ますと、
【活気】元気に満ちあふれた雰囲気。
そうしますと、活性化とは「元気を失っている組織・産業・地域などを、元気な雰囲気のある状態にする・・・?
気を取り直して再び辞書をめくりますと、
【元気】健康で生きるための力がみなぎっている様子 とあります。
なるほど「生きるための力がみなぎっている様子」かぁ。
そこでもう一度。
「活性化」とはこのままでは生きる力を失いかけている組織・産業・地域などを生きるための力がみなぎっている状態にすること。・・・もう一歩です。
【生きる】生き物やある機能を持つものが、活動・機能する力を失わずにいる。
ん?、「失わずにいる」ってなんだ?
あ~めんどくさい、結局、生きる:本来の機能を保っている、機能している、ということですね。
この定義をもってもう一度「活性化」を考えてみると、
【活性化】本来の機能が衰えつつある産業・組織・地域などの機能を賦活させること。
【賦活 ふかつ】病的状態を健康状態にすること(『新明解』)
ということでしょうか。
ついでに
【再生】生物が失われた一部の組織や器官を生命力によりふたたび作り出すこと、また、人工でそのようにすること。
も近いですね。
これらをヒントに考えると、
【活性化】何らかの理由で機能が衰退している組織・地域などの機能を取り戻させること ということで、日頃用いられている語感にだいぶ近くなりました。
念のために「機能」も確認しておきましょう。
【機能】目的に応じて分化した働き(『新明解』」
では「商店街活性化」の定義をば。
【商店街活性化】買い物の場としての機能が衰えている商店街を買い物の場として再生させること。
ということでいかがでしょうか。
つまり、活性化とは日本語でいうところの「賦活」=病的状態にある組織・地域などの機能を回復させること、ですね。
「元気のある雰囲気」ではなく、本来の機能を回復・発揮することによって、その結果として「元気のある雰囲気」が生まれるのであって、「元気のある雰囲気」=からにぎわいを作り出すことが商店街活性化ではない、ということが明白でです。
人間と同様。
機能が衰えている人が空元気を出したからと言って何がどうなるものでもありません。意欲があるうちに正しい手当をしないと手遅れになってしまう・・・。
買い物の場としての機能が衰弱している商店街でイベントをすれば、買い物の場としての機能が回復する、などということはありません。
商店街が「買い物の場」としての機能を衰弱しているのはなぜか?
その理由は当サイトご愛顧のみなさんにあらためて説明する必要はありませんね。
ということで、活性化というコトバ、たぶん、活性というコトバの字面に惹かれて誰かが使い出したのでしょうが、活性化=元気になる、と考えれば目的は「機能」回復であることが明白です。
商店街を本来の機能である「買物の場」ではなく、別の用途に転用する場合は、商店街活性化ではなく、「街区の活性化」と呼ぶべきでしょう。中心市街地の機能である「買物の場」としての機能をあきらめ、他の機能として再利用する、ということです。
中心市街地活性化は、法のスキームではそこに立地する商店街など商業集積の活性化=買物行き先としての機能を賦活するのだ、という問題意識が無いまま、荏苒日を送っておりますと出来ることも出来なくなってしまいます。
以上、あらためて活性化というコトバを考えてみました。
使用するに当たっては、「機能回復」という意味をしっかりふまえて使わないと、「活気のある雰囲気」醸成なら何でもあり、になってしまいますから要注意です。

ソリューションリテイラー


ここ数年、ソリューションという言葉を聞くことが多くなりました。
ソリューシヨンは例えば「ミールソリューション」というように,アメリカの流通業界では早くから用いられている。我が国ではIT関係での定番用語です。
もともとの意味は,解答,問題を解決する行動,問題の解法といった意味の言葉だが,マーケティング関係では「問題解決への貢献」というようなニュアンスで用いられています。
ミールソリューションを例にとれば,スーパーマーケットはこれまで,「フード=家庭内食事献立の材料」をワンストップで提供する,という業態でしたが,ソリューションという概念を採用して次のように業態が変わっています。
①食材の提供を受ける客相=主婦の課題は「家族に食事を提供する」ということ
②食材の購入から課題の解決までにはさらに解決すべきさまざまの問題がある
③問題解決のプロセスを代替することができれば新たな収益機会が生まれる
というところから,ミール=食事という生活シーンの全体を作りあげる,という課題に対してこれまで以上の幅と深さをもって解答を提案する,というコンセプトで生まれたのがミールソリューションです。
「食材」から「食事献立」へと顧客に提供する商品がこれまでよりよりもいっそう「包括的に問題解決」に貢献していることになります。その分,提供する商品の特性も「生活提案」などというお為ごかしではない,本当にお客のミールという「問題の解決」にぴったりの解答を提供しなければならないことになります。
商品構成や品目の吟味がこれまでとは比較にならないくらいシビアになることが要求されます。(「キュウリ」というい献立素材なら買った後の調理方法,調理後の出来映え,などは顧客側の責任ですが、キュウリを加工して「野菜サラダ」というミールソリューションとして提供すれば、売れるか売れないか,トータルで勝負する、ということになります)
 ショッピングという行動を考えてみますと,これはいうまでもなく顧客自身の生活を作り上げる、という「問題解決」のための行動です。それは「ものを手に入れる」ということが自体が目的ではなく,顧客が問題であると意識していることがらを解決するために必要と考えられる「ものを手に入れる」という行動です。
 何が問題であるか,解決策として入手を望む商品が備えておくべき特性など「購買基準」は顧客の側にあります。
このように考えてみますと、顧客にとって毎日の買い物とはそのまま授業料を払いながらの買い物教室,生活教室でした。生活に未熟な時期には、漠然とした期待とお店の宣伝や陳列された商品、店員の説明などを総合的に判断して商品を選び、家に帰って使いながらソリューションとしての適・不適を評価する、ということを1年365日繰り返してきたわけですから、やがて生活にも買い物にも習熟してくるのはあたりまえです。
今日の顧客は、自分の生活についてまた買い物について一定の基準を持っています。自分がこれまでの生活に習熟し,いっそう自分らしい生活の実現を課題とする今日の顧客(われわれ自身も誰かの顧客です)の期待に応えるにはとても「生活提案」などという生やさしいレベルで済む話ではありません。お客の生活,生活に対する期待等々、相手の問題状況を十分把握したうえで,ソリューションの提供=品揃え、提供する情報・サービス、プレゼンテーション、買い物環境など「店づくり」のトータルでのあり方を顧客の購買目的に応じて体系的に整備することが必要です。
 このように考えて来ると、小売業というのはたしかに商品を販売していますが、それはあくまでも抽象的、一般的な言い方であり、個々のお店は特定の顧客相に対して彼ら・彼女らが生活を作り上げるために必要な「ソリューション」あるいはその素材を提供する、「ソリューションリテイラー」(リテイラー:小売業)であるということがはっきりします。
ソリューションリテイラーというビジネスにとってもっとも大切なことは、どのような顧客のどの生活局面についてソリューションを提供するか、という事業分野を決定することです。客層から客相へ、顧客の捉え方の大転回については、あらためて別の機会に述べますが、同じ世代のファッションでもそれを生活のなかでどのように位置づけているか(例えば人並みでよい、とか最先端を行きたいとか)ということで購買行動が変わり求められているソリューションの特性が大きく変わります。
ソリューションリテイラー、これからの小売業にとって好むと好まざるとに関わらずその意味するところを理解し、自分のお店に実現しなければならない基本的な考え方です。当社のマーケティングに対する考え=「問題解決への貢献」と深い関係があります。
 われわれが売っているのは商品ではなく、顧客が解決しようとしている問題に対するソリューションである、小売業に限らずマーケティングビジネスに不可欠の基本的な構えだと思います。

「目標数値・通行量」の真意

商店街活性化の数値目標:「通行量の増大」は、来街者数の増大を計るのでは無く、通行量調査に先立って取り組んだ「回遊誘発機能向上」のための事業の成果を測るもの。
調査内容をチェックすれば即効了解。
時間と場所=同じ来街者が複数回計上されるのは当たり前。
商店街の「回遊誘発機能」のメインは個店の充実度合い。
“売れる売場がどれくらい揃っているか。
中小小売業の競争力の根幹は“業種揃え・店揃えの最適化”とは中活法・基本方針の見解。
通行量調査とは“業種揃え・店揃えの最適化”に取り組んだ結果、来街・回遊者数がどれ程向上したか、それは計画目標に達しているか、を測定するもの。
もちろん、当初設定する数値目標は“来街者数”では無く“回遊性の向上”を意味する。

活性化のための事業はいろいろある

活性化のための事業についての考察      

商店街を活性化する方法はいろいろある、といわれる対症療法だが、対症療法がとしての効果が得られていないことは誰も否定出来ないところだろう。
対症療法は「原因」に合わせて選択しないと効果が得られない。
やみくもに弥縫しても結果OKとはならない。
積年の取組の教訓ですね。

 ここで検討するのは、全国の商店街でよく取り組まれている「活性化のための事業」の効果について。
取り上げている事業は、全国商店街振興組合連合会制作『元気な商店街』で紹介されている、各地の商店街で取り組まれた事業です。
 ■はハード事業●はソフト事業と呼ばれるものです。

 ご承知のとおり、組合の共同事業は、各個店が単独では取り組めない事業あるいは相当の規模がないと実施できない事業などに取り組むことで、「規模のメリット」を実現しようというものです。この点、ハード・ソフトとも目的は同じです。

 共同事業は、
①個店個々の力では実現できない「規模のメリット」や
②コストの賦課方式による共同での商店街の設備改善
などに取り組むことで、「買い物の場」としての条件をいっそう充実させることを目的に取り組まれます。

 近年、組合が取り組む共同事業の効果が薄らいできています。
一所懸命事業に取り組んでも、その一方で組合員の業績の低迷や、空店舗の増加など、街の「買い物の場」としての魅力は低下するばかりです。
 どうしてこういう事態が起こっているのでしょうか?

あらためて言うまでもなく、小売業とは「消費財(生活を作るために必要な材料)を、メーカー、問屋から仕入れて、最終消費者に販売する」することを事業機会にしています。
商店街には多くの小売店が軒を並べていますが、「小売業」という役割を本当に果たしているのは、個々のお店の「売場」であり、お客の商店街への来街の区的である「買い物」は、個店のシャッターの内側で行われる、ということです。

 現在、「商店街の空洞化」ということが指摘され、様々な「活性化策」が共同で取り組まれています。取り組まれてはいるものの、「取り組んだ結果、街に繁盛店が増えてきた」という報告はほとんどありません。
○○事業をやり遂げた、ということは報じられても「その結果繁盛店が増えた」ということにはならない。
これはどうしたことでしょうか?

 このことが意味するのは、「共同で取り組む活性化事業では買い物の場=個店のシャッターの内側を充実させることはできない」ということです。共同事業は、「買い物の場」として充実している個店にとって、お客にアピールしたり、アクセスを整備したり、大変役に立つ力強い味方ですが、シャッターの内側が「買い物の場」として充実していない個店が多い商店街の場合、個店に変わって「魅力ある買い物の場」を作ることはできません。
 個店の買い物の場としての不具合を共同事業で補うことはできない、このことはしっかり理解しておきましょう。

  さて、これから紹介する数々の事業は、それぞれ、商店街に立地している多くの個店が、「買い物の場」として十分魅力を持っている」場合に、その魅力をお客にアピールする、あるいはその魅力をさらに補強巣する機能を付け加えることで、「買い物行き先」としての魅力をいっそう向上させる、補完するという役割・意味を持った事業ばかりです。

 しかし、「買い物の場」の評価は、なんと言っても実際の「買い物の場」である個店のシャッターの内側で決まります。「買い物の場」が「お客様からみて「私の買い物行き先にぴったり」と評価されるように作られていてはじめて「買い物の場をアピールする」「買い物にプラスアルファを付加する」ための共同事業が効果を発揮します。
「買い物の場」を充実させる、という取り組みを「個店のことは店主の責任だ」ということで放置したまま、来街訴求や販売促進のための共同事業に取り組んでも「業績の向上」という結果に結びつかないのは当然です。

 ここで、検討する様々の事業に取り組んだ全国の各地の商店街、果たしてその成果は「個店の業績向上」=「お客の買い物行き先としての評価の向上」につながっているでしょうか?
各事業主体は個店レベルでの本格的な「店づくり」「買い物の場づくり」に取り組みながら、これらの事業はに取り組んで来たのでしょうか?
 残念ながら、報告されている限りでは「店づくりの充実」や「店づくりの転換」について、商店街ぐるみでとり組んでいる、という事例は一個所も紹介されておりません。

「買い物の場」づくりに取り組まないまま、これらの共同事業に取り組んだとして果たして「買い物の場」としての商店街の再生、繁盛店が軒を連ねる町並みの再現が出来るでしょうか?

それでは検討してみましょう。
 
①歩道・駐車場の整備
■人間優先の街路整備(歩道整備)・歩ける町づくり
■車対応商店街・車と共存・駐車場整備・駐車場サービス
■バリアフリー
 歩きやすく、通過車両をシャットアウトした商店街、あるいは、車での買い物に便利な駐車場が整備された商店街、確かに買い物行き先の条件としては必要です。
しかし、いくら便利になってもそこに「買い物行き先」として満足できるお店が揃っていなかったら、わざわざ出かける理由が理由がありません。
「買い物行き先」として評価されるお店がないと、歩きやすい街路も使いやすい駐車場も役にたちません。お客が買い物に来るのは「買い上げて持ち帰り、生活のなかで使いたい商品」が目当てです。歩きやすさも車の止めやすさも「買い物目的」の代わりにはなりません。

②商店街の景観整備・アーケード
■大型マルチビジョン・オゾン発生・遠赤外線装置
■特徴のあるアーケード(高層・フラッグ・ギャラリー星空)・アーケード改修・新設
■パティオ事業・ドーム広場設置
■シンボル(象徴的なデザイン・人形・街路灯・モニュメント)
■景観整備(江戸時代の宿場町)(大正ロマン)(昭和の町)
■看板やファサードのの統一
美しい街並み、外国風の街並み、歴史的な街並みなどを作り、普段の生活とは違う環境・景観を演出する、ユニークなデザインのモニュメントや街路灯が立ち並ぶ商店街の景観作り。
マスコミに取り上げられ、視察団も来ますが、肝心の「買い物目的のお客」は来てくれません。
個店内部の改革=「買い物の場」づくりが取り組まれていないからです。

③施設整備
■コミュニティ施設・スポーツ施設・イベントホール・体験型施設
 人々の交流やスポーツを目的にした施設、すなわち「非物販集客施設」を開設することで「来街者」「店前通行量」を増やそうという企画です。
確かにその分、来街者が増えることでしょう。しかし、増えた来街者の来街目的は、「買い物」ではありません。買い物以外の目的で街にやってきた人を「買い物の客」にするほど魅力のある「買い物の場」が街の中に作られていますか? 買い物目的のお客を集め、繁盛しているお店だけが買い物以外の目的で来街したお客を買い物客に「変身」させることができます。共同事業だけでは「買い物客への変身」は起こりません。

④交通機関整備
■循環バス・ループバス・コミュニティバス
 公共交通機関などの再整備で中心市街地へのアクセスをよくすることは、長い目で見た場合、大切な課題です。しかし、人はいくらアクセスがよくなったからといってわざわざ出かける目的の無いところへ出かけることはありません。商店街活性化という事業目的にとって「交通機関の整備」が効果を発揮するのは、商店街に「わざわざ買い物のために出かける価値のある」お店が揃っている、ということが必要ですね。
交通アクセスの整備に取り組む商店街は、事業と平行して来街目的になる「買い物の場」づくり、個店の改革に取り組んでいるでしょうか?

⑤無店舗販売
●バーチャル商店街(インターネットモール)・カタログ販売
インターネットのモールやカタログ通販市場には溢れるほどの商品があり、それぞれ標的顧客のニーズにぴったりの品揃え、なサービスを提供しています。情報が氾濫する無店舗市場でお客とマッチングできる品揃え・提供方法を工夫できますか?

⑥情報発信、広告
●タウン誌発行・インターネット(ホームページなど)で情報発信
 個店や街の情報、地域の話題などを提供することは、しっかりした「店づくり」に取り組んでいるお店、商店街にとって大切な販促手段です。
しかし、「買い物の場」が充実していない商店街の場合、いくら「容器」としての情報媒体を手に入れても、お客からみて「魅力ある買い物情報」「生活情報」を提供することが難しいと思います。
インターネットでホームページにアクセスしたお客がわざわざ来街するのは、もちろん、そこでアピールされている商品やサービスを入手するためですが、そういう行動をそそる情報を提供していますか?
 そのためにはもちろん、「買い物の場」がきちんとk作られていることが大前提です。

⑦お祭り・イベント
●朝市・観光名物・地域の名産品&お祭りイベント
●毎月のリレーイベント
●土曜夜市・ナイトバザール
 イベントまたは売り出しの取り組みです。
魅力のあるイベントを企画すれば、イベントを楽しむために大勢の人が街にやってきます。「店前通行量」は増えることでしょう。しかし、この通行客は「買い物客」ではありません。イベントを楽しむことを目的に街にやってきた人たちを「買い物客」に変える、あるいは、「買い物の場」をウインドショッピングしてもらい、次の機会には「買い物目的」で来街してもらう、という「仕掛け」が無いと、この人たちが①個店に入ってくる ②買い物客になる ということはありません。朝市には朝市の、名産品には名産品の「買い物目的」があります。それらを買うために来街したお客を街の各個店のお客にするためには各個店の努力が必要です。
その仕掛けづくりは取り組んでいますか?
仕掛けがなければ入店客、買い物客になることなどありませんね。

⑧サービス
●買い物代行・宅配サービス・おつかいタクシー
 高齢化社会、このようなサービスを提供するのは大変すばらしいことですね。しかし、せっかくサービス制度を作っても、肝心の「ほしい商品・買いたい商品」が「買いやすい条件」で提供されていなかったとしたら、それらのサービスを利用して、買い物する、という行動は起きません。
個店では「出かけてみたくなる」・「買い物したくなる」「売場づくり」「品揃え」ができていますか?
 こういうサービスが喜ばれるのは、「サービスが無くても買い物に行きたい」お店が取り組んだときだけ、だということをしっかり覚えておきましょう。
お客にとっ大事なことは、「商品が配達される」ことではなく「自分が納得できる商品が納得できる方法で手に入ること」ですから、商品としてのニーズとのミスマッチを配達などのサービスでカバーすることはできません。

⑨街の美化
●きれいな街(清掃・花・イルミネーション)
  美しい街並み歩くことは、楽しいものです。でも歩いてもらうだけでいいのでしょうか?商店街の美化は、やはり「ショッピング」につながらないことには目的である街の活性化を実現することはできません。きれいなだけの通りでは散歩以外に来る目的がありません。次第にあきられてしまい元の木阿弥になっていくことでしょう。美化を維持する意欲も続かなくなりそうです。美化は大切なことですが、やはり、「ショッピング」という商店街の存在理由をまず再生することが先決です。
街の美化は、個店の改革と平行して取り組まないと効果が生まれず、長続きさせられません。

⑩ポイント・カード事業
●多機能カード・広域カード
●ポイントサービス・スタンプ事業
●空き缶回収機
  ショッピングセンターから旅行までポイントカードシステムがあふれている今日、『ポイントが付くから』という理由で、買い物に来てくれる人はいません。肝心の「買い物目的」が達成され、満足して初めてプラスアルファである「ポイント」の価値が生まれます。「買い物」に関する魅力が不足しているとき、ポイントのサービスでそれを補うことは出来ません。

⑪連携事業・イベント
●街の駅・観光案内・商店街の拠点づくり
●外国の町との連携
●大型店との協力体制
●コミュニティ(コミュニケーション・ふれあい)意識・イベント
●大学生サポーター・若手メンバー主体事業・イベント
新しい視点や連携による、イベントや取り組みを行うことは必要なことですが、そのとき、お店の内側はどうなっているでしょうか?
外部との連携や支援が得られることでみなさんのお店にどんなメリットがありますか? メリットを受けるために個店の内側でどういう取り組みをしていますか?
個店の取り組みなしで外部との連携や支援に依存しようというのはあまりにも虫のいい考え方であり、せっかく強力してくれる外部の人たちの努力が無になりかねません。
それでは「申し訳ない」ですよね。

⑫商品開発
●一店逸品・商店街オリジナル商品
お店は「品揃え」が回転して初めて「繁盛店」になれます。逸品やオリジナルなどの特殊な商品が売れるだけで全体の「品揃え」は売れないままでは、繁盛店になることはできません。
逸品の訴求で来店したお客に「品揃え」をアピールし、「買い上げ」を実現する仕組みができているお店だけが「一店逸品」という販売手法を使うことができます。つまり「一店逸品」は「繁盛店の販促ノウハウ」ではあっても繁盛していないお店が目指す「繁盛店づくり」の方法ではないのです。
 こことは大切なことですから、【サイト内検索】を利用してしっかり勉強してください。

⑬空店舗対策
●空店舗イベント・空店舗データベース・出店コーディネート
●チャレンジストア・チャレンジショップ事業
現在空店舗の場所へ出店することは生やさしいことではありません。
なぜ空店舗になったのですか? その理由が明らかになっており、対処する方法がわかっている場合は、空き店舗を利用して繁盛店を作ることができますが、「家賃の補助が受けられるから」といった安易な方法での出店は必ず失敗します。商店街には家賃ゼロで経営が厳しいお店がいくらでもある、という状況を考えればすぐわかることです。
 もちろん、商店街にはチャレンジショップや空店舗への出店者を支援する力はありませんし、もし出店に成功するチャレンジャーがいたとしてもその成功を街全体の活性化に活用していく「タウンマネジメント」能力がありません。商店街がまず取り組まなければならない「空き店舗対策」は、「これ以上空き店舗を増やさない」ということでは無いでしょうか?

⑭運  営
●第3セクター「まちづくり会社」・コミュニティFM・
  商店街を株式会社に
  株式会社や第3セクターを作ったとして、その任務は何でしょうか?
商店街を「運営」する? 国は、TMOの仕事を「中心市街地の商業集積をまとめて一個のショッピングモールとして整備する」、「TMOの任務は商店街群を一個のショッピングモールへ再構築すること」と示していますが、ご存じでしたか?
TMOを中心とする商店街活性化を推進する体制では、その目的を商店街を「買い物の場として再構築する」という本当の仕事に取り組んでいくという合意は出来ていますか?

⑮会議・勉強会
●早朝討議(毎週2回)
●「タウン・ロイヤリティ」の確立(商店街に対する信頼を確立)
●イメージアップ戦略
会議は開催することが目的ではありません。大事なことは会議の目的であり、商店街の会議はもちろん、「活性化=繁盛する個店が軒を連ねる商店街の再生」です。
商店街の再生という目的を達成するための事業計画が立てられる、事業に取り組むために必要な意志決定・情報交換のために会議を開く、というのは大事なことですが、従来通りの事業に取り組むための会議なら従来通りの結果しか起こりません。

「タウンロイヤリティ」とは「地域の消費者に街を買い物の場として愛顧して
いただくこと」ですが、お客にそう評価してもらうためにはまず商店街のが地域にふさわしい「買い物の場」として生まれ変わらなければならない。
この仕事を抜きにしたままで「タウンロイヤリティ」などとは片腹痛い。
「イメージアップ」も同様で、商店街に対するイメージは、「買い物体験」から生み出されるものですから、「買い物の場」としてOKだ、というイメージを持ってもらうには、イメージづくりよりも実体づくりが優先します。
先にも書いたように、街が「きれいな町並み」など景観的なイメージアップを実現してもそれが買い物につながることはありません。

早朝討議は何のため何を討議をしますか?
商店街に対する信頼とはなんですか?
商店街がお客様に持っていただきたいイメージとはなんですか?
こういうことをホントに考えるなら(考えなくてはいけませんが)、まずは「勉強」をすることが必要です。
そう言えば、「日本全国の元気な商店街」のみなさん、活性化推進に必要な「勉強」に取り組んでいるところは皆無のようですね。
勉強せずに共同事業の成果を「個店の繁盛」として享受することができますか?

 ということで、結論としては。
こういう事業に「個店の繁盛店づくり」と連動する仕掛けを欠いたままいくら取り組んでも成果を上げることはできない、ということはしっかり理解されたことと思います。
これらの事業を活かすためには「個店」レベルの「買い物の場」としての「店づくり」が先行することが必要なのです。

 クオールエイドは「商店街活性化」について、
商店街の機能=「買い物の場」としての機能を再生することであると定義しています。(c001・c002)

  さまざまに取り組まれている共同事業の目的は、『個店・商店街の活性化=繁盛の実現』です。実現するためには、「買い物の場としてお客に愛顧されているという状態を作り出すことが必要です。
「元気な商店街」とは多くのお客に「買い物行き先」と評価され繁盛している個店が軒を連ねている商店街のことでは無いでしょうか。
共同事業が評価されるのは、「事業に取り組んだ」ということによってではなく、共同事業に取り組んだ結果、「お客の買い物の場としての評価が高くなった」、「お店を回遊する人が増えた」、結果的に売り上げ増への貢献によってです。

 このように考えれば、共同事業が効果を発揮するためには、共同事業に先立ってあるいは共同事業と平行して、個店の「買い物の場」としての店づくりのあり方がきちんと行われていることが前提になります。
お店が「買い物の場」としてお客に認められない状況では、共同事業の成果を享受することはできません。

 商店街の活性化には『買い物の場=個店の店づくりの転換』が必要であり、街を『買い物の場として魅力のある個店』軒を連ねる『ショッピングゾーン』として再構築することが本当の商店街の活性化であり、共同事業の最終目的であると私どもは考えます。

チャレンジショプという誤解

 事業の内容は、商店街立地への開業希望者を対象に、オープンに先立って予行演習の機会を与える、ということですね。目的は、中心市街地の空店舗を利用した出店を促進して商店街の活性化に貢献してもらうこと。
 このために、
1.商店街の大型空店舗を小間割りし、
2.希望者に貸与、運営させる。
というのがチャレンジショップ事業ですね。

 この事業には関係者に誤解があるようです。
小間割り出店と空店舗を利用した正規の出店では通常は店舗面積が想到異なり、品揃えが異なり、結局違った売場づくりになってしまうことが多いと思います。したがって、チャレンジショップは本番通りの売場づくり&運営の予行演習にはならないことが多いと思います。そのつもりで例えば、チャレンジショップで上手くいった品ぞろえを実際の売場にあわせてそのまま拡張、店面が3倍になるから来店客数も3倍、などと算盤をはじくととんでもないことになりますね。
面積が広くなった分、どのような商品群で構成するか、という大問題がありますから、チャレンジショップ=予行演習とはいきません。
 ではチャレンジショップは本格開業には全く役に立たないかと言えばそんなことはありません。立派に役に立つし、役に立つような使い方を工夫することが必要です。
 現状、チャレンジショップ事業はほとんどのTMOで行き詰まっているようですが、ちょっと視点を変えることで本来の目的である空き店舗を利用した開業-成功に役立てることが出来ます。

 ところで。
チャレンジショップの開店-営業指導はいったい誰の仕事でしょうか?
 私は商工会議所の経営指導員さんの仕事ではないかと思いますね。経験豊富な中堅指導員ならチャレンジショップの指導は朝飯前、といいたいところですが、実際はそうもいかない、意外と難しい面が有るのがチャレンジショップのようです。
 商店街商売のこれまでの成功体験がむしろマイナスでしかないとも言える今日、指導経験についてもあらためて再検討が必要かも、ということもありますね。
 チャレンジショップの指導を通じて自らのスキルをブラシアップするというのは、経営指導員さんあるいはTMO御用達のコンサルタントさんにとってまたとない機会だと思います。
(ところでTMOは御用達のコンサルタント(ホームドクター)を確保しているのでしょうか。地元の診断士三などの適任者を育成していく、ということも大事な仕事のように思われます。)

 私はこれまでチャレンジショップについては無益な事業と思っており、確か弊社のサイトにもそういう趣旨で何度か記事を書いたかと思いますが、これはどうも早とちり、空き店舗を利用した本格的な開業までのワンステップとしての活用という本来の趣旨で活かす方法を考えたいと思います。 
 とはいっても、チャレンジショップ-空き店舗への出店-商売繁盛というコースがおいそれと実現するわけではありません。
基本的なアプローチとしては、
①商店街立地での新規開業希望者が
②開業に先立って準備しておいた方がよいこと
をリストアップして、
③そのうち、チャレンジショップなどで準備できること
を考え、
④それらを達成できる仕組みを「チャレンジショップ制」の中で組み立てる。
ということが必要でしょう。

 とりあえず少し書いてみますと・・・、
 第一に、小売業の原点である「顧客の
問題解決に貢献する」売場づくりのあり方について試行錯誤を行うこと。
 もちろん、これができるようになるためには、それなりの理論武装が必要です。

 第二に、接客技術の獲得
これについては省略します。

 第三に、参加期間中にできるだけたくさんの得意客を作る、ということ。何の準備もなく商店街の空き店舗を借りて出店するのと、チャレンジショップで得意客を作ってから独立するのとでは、大きな差があることは言うまでもありません。
 もう一つ、いずれは仲間になるわけですから商店街のみなさんとも交流を深めておきたいものです。これは迎える商店街の方にもそれなりの意欲付けが必要になります。
 チャレンジショップに「店売場づくりの試行錯誤の機会」というコンセプトを加えると、事業の内容も出店者の意識も大きく変わると思います。
 もちろん、もっとも重要なことは、チャレンジショップの売場づくりとリアルの出店の時の売場づくりの「差」と言うことです。
 なんと言っても売り場面積が違いますからね。
 売り場面積が2倍3倍になるとこれはもう違う商売だと考えた方が失敗がありません。
チャレンジショップと実際の出店の売場面積の違い=売場づくりの違いをどうマッチングさせていくのか、ここが大変難しいので、当社は「チャレンジショップは推奨できない」としてきたわけです。
 チャレンジショップを推進するなら、【売れる売場づくり】mp知識と技術は必須です。
商店街の事業としての取組に参加してもらうと良いですね。

チャレンジショップ事業に成功する方法、必要なら企画段階から相談してください。

「理論武装」について

 「パラダイムの変換」という言葉の方がなじみのある人が多いかも知れませんね。
「理論武装」とは何か、なぜ必要か、どのように獲得すればよいのか、等々について述べてみたいと思います。
 言うまでもなく、「商店街活性化」に限らずマーケティング全般がうまく機能していないのは、「もの不足時代」の理論で「もの余り時代」の現実に対応しようとしているミスマッチが原因ではないか、というのが私の一貫した問題提起であり、そのことを前提にした理論の提唱です。

 人間は毎日、外部の状況についての情報を入手し、機会と危機を評価し、対応策を考える、というような作業をしています。これは、ビジネスに限ったことではなく、毎日の生活のあらゆる分野で私達がふつうに行っていることです。
 このような情報の収集や加工は、白紙の状態で行われるわけではありません。何の先入観も持たないという条件は、いわば生まれたての赤ん坊のようなものであり五感を通じて取り込まれる情報を理解することは、生来持っている「快-不快」判断以外は出来ない、ということを意味します。

 私たちは自分の脳内に、生まれて以来これまでに経験したことで作られている膨大な知識を持っています。これらの知識は、外界を理解するための道具であり、「理論」と考えることが出来ます。もちろん、この理論はこれまでの経験から得られ
た「仮説」であることが多いことは言うまでもありません。
 情報を理解するということは、新しい情報を既に持っている理論のなかに位置付ける、ということです。この「既に持っている理論」は先入見と呼ばれます。つまり先入見は一種の理論なのです。

 外界から得られたデータは、先在する理論(知識)と照合されて理解されます。
理解するとは常に新しい経験を古い理論で理解する、ということであり、これは自分が持っている仮説の範囲に新しい状況を押し込むことです。
 さらに言えば、外界を理解する、ということは外界に自分の理論を押しつける、ということだと言っても良いと思います。また、そのような作業で認識した外界への対応(問題の解決策の案出-実行)もまた、自分が持っている理論(先入見)に基づいて作られるということです。

 つまり、人間の環境に対する働きかけは、徹頭徹尾、その人が持っている知識理論に依拠している、ということになるわけですが、考えてみるとこれは大変なことです。我々が自分の持っている理論の能力から離れることが出来ないとなると、さて、自分がいま持っている理論は、現在~将来の外界を理解する道具として適切だろうか、という問題が生じます。(ここから科学が生まれるわけですが、科学については個人サイドで考えていきます)

 私たちが持っている知識=理論はこれまでの人生において、さまざまな機会にさまざまなルートから入手したものですが、互いに矛盾していたり、関係する外界の一部しか説明できない不十分なものであったりします。
 また理解しなければならない対象が大きく変化したりすると、これまでの理論で理解し行動したのでは対応を誤る-期待した結果を得ることが出来ない、ということも有り得ます。
 理論は出来るだけ頻繁に点検し評価し改善したいものです。事実、私達は毎日のように自分の理論を訂正しながら生きている、といっても過言ではありません。

 さて、一例として商店街活性化に関する理論-現に持っている知識について考えてみましょう。今日、商業関係で「理論」として流通しているのは、ほとんどが郊外型ショッピングセンターが存在しなかった時代の商業に関する知識をもとに作ら
れています。
 例えば、「小売集積の顧客吸引理論」、ライリーやコンバースの仮説とは、ショッピングセンターが登場する前の、二つの都市間の地域からの買い回り商品の買い物行き先について確率的な予測を行う手法でした。仮説が経験的に成立した=使えたのはショッピングセンターが登場する以前の買い物行動に対してだけなのです。
(詳しくは http://www.quolaid.com/city/city125.htm を参照のこと)

 現在の購買行動を考えてみますと、
?最寄りの店が購買行き先であることから「最寄り品」と呼ばれる食料品や日用消耗品は、車立地のスーパーマーケットまで出かける。
?気にいるものが見つかるまでショップを巡回することから「買い回り品」と呼ばれた選好性の高い商品(ファッション)などは、行きつけのショップで気にいるものがなければ買うのをやめる=買い回らない、という行動が多くなっています。
 このように、現在(つまり、もの余り、店あまりという環境)の商業環境は、従来(つまり、もの不足、店不足という時代)の理論では理解できないことが多くなっています。

 環境は激変しているのに、環境を理解し・手を打つための道具である理論は昔のまま、ということではせっかく苦労して対応策を考え、実行しても効果を得ることは出来ません。例えば、店前通行量がお店の業績を左右したのは、もの不足時代のことです。この時代は歩いている人が全て「もの不足」であり機会があれば、物を買いたいと考えている人がほとんどでしたから、通行客=潜在顧客だったのです。
 もの余りとは、通行客のほとんどがものに不自由していない、という状況であり、通行客は自店の潜在顧客でも何でもありません。こういう時期に店前通行量を増やす=イベントなどで不特定多数の人を集めるという「もの不足時代」の理論で対策を講じても成果が挙がらないのは当然です。
 
 古い理論をその根拠について再検討しないまま新しい事業の企画に利用し、計画を実行することは、古い理論の新しい現実への押しつけです。
「現実」はどんな理論を押しつけられてもけして文句は言いませんが、その結果は必ずその理論を用いた自分自身に戻ってきます。すなわち、期待していた成果は挙がらず、時間とコストが宙に消えていき徒労だけが残ってしまいます。多くの商店街がいままさに体験しつつあるところです。

 このような結果が起こるのは「理論」と現実のミスマッチ、無意識のうちに使っている理論が時代遅れになっている、ということに気付かないということが原因です。
 考えてみればこれは大変なことです。あなたやあなたの商店街、あなたの都市だけではなく、日本中の商業関係者のほとんどが、知ってか知らずにかはともかく、時代遅れの理論で商店街活性化に取り組んでいるということを意味していますからね。活性化が実現できないのも無理はない、ということでしょう。

 「理論」とは対象について私達が持っている知識の全体のことです。意識しているかどうかに関わらず、私達は既に持っている理論でしかものごとを見ることは出来ません。時代が変わったから、新しい理論が必要だ、ということは同じものごとを新しい理論で見なければ効果的な対応が出来なくなっている、と言うことですね。

 「理論武装」とは無意識のうちに行動の基準にしている理論・知識と、現在の商業環境をきちんと説明出来る整備された知識とを置き換えることを意味します。けして白紙の状態の頭に理論を植え付ける、というようなことではありません。不断に行っている理論の改善に意識的に取り組む仕事です。

 転換期には全ての人が、理論武装しますか、それともこれからも古い時代の常識を現実に押しつけますか? という問いを突きつけられています。
私が提案しているのは、もはや従来の理論に固執する限り分野を問わず、いくら努力しても期待されている成果を挙げることは絶対に不可能である、最優先で取り組まなければならない課題は、理論武装=理論の置き換えである、違いますか?ということです。

 くり返しますが、間違った理論を押しつけられたからといって現実は文句を言ったり悲鳴を上げたりはいたしません。ただその結果が間違った理論を押しつけた側に帰ってくる、ということです。
古い理論と置き換える理論は新しければ何でもよい、というわけにはいきません。
さしあたり私が推薦できるのはもちろん当社の理論です。他にはあまり見あたりませんしね。

まとめ。

?白紙の状態・先入見無しででものごとを見ることは出来ない。
?ものごとを認識するとは、先入見の外界への押しつけである。
?問題解決には外界の変化をきちんと説明できる理論が必要である。
?転換期には古い時代の理論を新しい理論の置き換える仕事が必要である。

ということについて理解されたことと思います。
「理論武装」とはそういうことだったわけですね。

 当サイトが提唱している内容を理解するということは、単にこれまでの先入見とは一風変わった知識としてどこかの引き出しにしまうのではなくて、これからのビジネス、経営、問題解決を導く理論として採用する、ということでないと価値が乏しくなります。

 これまでの経験の中で蓄積してきた問題解決に関わる先入見を当サイトの主張と一々突き合わせ、矛盾・対立する部分があれば徹底的に吟味したうえで当サイトの理論と置き換える、という取り組みが期待されています。
 あなたが無意識のうちに外界認識-問題解決に使っていた、未整理の知識の山、断片的な知識の集合と当サイトが提唱する理論とを置き換えるということは、どういうことでしょうか?

 それは、無意識のうちに使ってきたさまざまの知識を一つの「体系」のなかに位置付け、先入見を全体的に筋の通った体系に整理すること、つまり細切れのまま蓄積してきた知識を「新しい時代の見方」を基準に再編:再統合する、ということを意味しています。
 理論の置換とは、細切れ知識の寄せ集めを新しい視点で整理して体系化すること、付け加えではなく、整理して置き換えることだと言うことにご留意。

 考えなければならないことは、これからも見よう見まね・断片的な知識を頼りにやっていくつもりですか、それとも頑張って新しい理論と置き換えますか? ということです。

国の商店街活性化の論理と戦略

国の商店街活性化の論理と戦略

次の資料を検討します。
経済産業省・中小企業庁
―ショッピングセンター的手法を活用した―
消費者にとって魅力あるまちづくり実践行動マニュアル

「中心市街地活性化法のスキームによる商店街活性化指針〉とも見えられる内容で、『中心市街地活性化法』が都市中心部、商業街区に立地する商業集積群の一体的な活性化=持続可能性を再構築するスキームであることが明記されています。

計画の活性化戦略の具体案は五つの分野に区分され
①既存店強化策
②空店舗T来策
③共同店舗
④テナントミックス
⑤テナントリーシング
となっています。

目下我々が懸案としているとして〈売れる売場づくり〉に関係する「既存店舗強化策」は第一位にランクされています。
商店街空洞化の現状を鑑みれば当然ですね。

内容を見てみましょう。
①消費者の立場から「売れない理由」「売れる理由」を考える。
②売上、経費、利益を毎日計算して記録する専用ノート(可能であればパソコンでデータ管理)を作る。
③経営者・従業員の態度やお店の状態をお客様や専門家に評価・診断してもらう。
④売れているお店や競合店で、売れている商品や繁盛の理由を調べ、自ら工夫する。
⑤最近来なくなったお客様を調査し、ダイレクトメールなどで積極的にPRする。
⑥販売促進費用とそれによる集客や販売結果などを比べ、合理的な販促方法を調べる。
⑦業界別専門情報誌や経営者ハウツー書籍等を参考にする。
⑧経営理念を文章にして共有化し、店主や従業員がお店の方針を理解できるよう指導する。
記録をつけるだけで満足せず、傾向や反省点を分析してすぐに反映させることが重要です。(引用終わり

 マニュアルには〈経験と勘〉を声T等取り組みの必要が力説されていますが、そのこととここで提案されている実践項目とはどのような関係になるのか?
これらの項目について〈経験と勘〉以上の方法で実践する具体的な方法は提示されていません。

 ということで、従来の『経験と勘』を超えた『実践行動マニュアル』として推奨できる=商店街活性化の実務を導ける指針になっているかと言えば残念ながら商店街―個店段階の実践には役に立ちそうもありません。
端的に、既存個店強化策=『売れずに困っている既存売場の売れる売場への移行』を導く論理と技術が提供されていない。
「実践行動マニュアル」が実践のマニュアルとして役に立たない内容だということは、個店強化―商店街活性化の一丁目一番地の取組は五里霧中だということです。

商店街は何故活性化出来ないか?
「売れなくて困っている売場」を
「売れる売場」に変える
【論理と技術】が提供されていないから。
さらに、
その提供こそが『実践行動マニュアル』にとっての【キモ】だというところまで論究されていない。
ということですね。重大問題。

しかし、問題がハッキリすればあとは取り組んで解決すればよろしい。
マニュアルの限界を突破するには、
【売れる売場が商店街を救う!】
ということを実行すればよい。
ということで、
皆さん既にご承知の通り、『売れる売場の作り方』は確立していますから、着手するだけ。
挑戦する人いませんか?
Web経由のお手伝いは〈無料〉です。

よい街・普通の街・悪い街

よい街・普通の街・悪い街(2003/12/07 のブログ記事、今でも通用するのが諫早南友)

●よい街・普通の街・悪い街

それぞれどういう特徴があるのか、考えてみましょう。
当社独自の評価基準ですから、皆さんの自己認識とは大分違うかも、です。

悪い街(W

①毎年欠かさず事業、特にソフト事業に取り組んでいる街
②かくレベルの会議を定期的に開催している街

普通の街

①事業に取り組めない街
②競争の現状、買い物客の流れから外れている街

よい街

①泣き言を言わない街

ということになりました。
こうしてみると、この時期、ほとんどの街が「ふつうの街」の範疇に収まっていることでしょう。
収まっていないのは、活気がある、毎年何か取り組んでいる、ということで自他共に認める「活性化の模範」とされている商店街(W


●解説・悪い街

> 悪い街(W

> ①毎年欠かさず事業、特にソフト事業に取り組んでいる街
> ②各レベルの会議を定期的に開催している街

つまり、
①組織活動をきちんとやりながら
②成果が挙がっていないのに
③そのことに気付いていない
ということですからね。さらに悪いことに、
④気付いていても止められない
というところもある。

該当するのは、おおむね、かっての地域一番商店街、それなりに老舗が残っており、外商や不動産収入などでかつかつやっていけてる、という組合員が多い。
これ以上借金はしたくない(正しい)、活動は十年一日、何の展望もない、ということで今頃は歳末大売り出し(懐かしいですね~)の真っ最中。
明ければ初市、梅春セール、入学式シーズンと年々歳々、イベントは繰り返されますが、年々歳々顧客は漸減、激減、消滅状態。
毒にも薬にもならないような「空き店舗活用」などに取り組んでいる。

あのね、病人が「毒にも薬にもならない」療法を続けていたら、その結果はどうなりますか? 「活性化」は「時間つぶし」ではありませんからね。

> 収まっていないのは、活気がある、毎年何か取り組んでいる、ということで自他共に認める「活性化の模範」とされている商店街(W

当該市町村において「もっとも意欲的」といわれ「もっとも活動に熱心」といわれる商店街こそ、そのこと自体が原因となって「正しい道への目覚め(W」 が遅れてしまう「悪い商店街」だということになりますね。
これは、今現在の商況如何に限らず言えることですから、思い当たる商店街は早速悔い改め(W、しょ~も無いマンネリ事業からはきっぱりと足を洗って正しい道(W へ立ち戻りましょう。


●「悪い街」の悪口(W

> 該当するのは、おおむね、かっての地域一番商店街、それなりに老舗が残っており、外商や不動産収入などでかつかつやっていけてる、という組合員が多い。
> これ以上借金はしたくない(このこと自体は正しい)、活動は十年一日、何の展望もない、ということで今頃は歳末大売り出し(懐かしいですね~)の真っ最中。
> 明ければ初市、梅春セール、入学式シーズンと年々歳々、イベントは繰り返されますが、年々歳々顧客は漸減、激減、消滅状態。
> 毒にも薬にもならないような「空き店舗活用」などに取り組んでいる。

会議も毎月開催はされるものの、内容は十年一日の恒常業務、庶務事項中心ですから、議論しなければならないほどのことでもない。議論は散漫、たちまち談論風発、会議とも世間話ともつかないおしゃべりひとしきり、「では基本的に昨年同様、あとは担当の方でよしなに」と言うことで散会。

当地でもごたぶんに漏れず、TMO、会議所などの主催で「ポスト・基本計画」、中心市街地全体の今後の取り組みなどについて会議、セミナーなどが開催されます。もちろん、商店街の雄として参加はするものの、主体的な発言をすることはけしてありません、「先進」のはずがその実、内容的には10年前から何の進歩も無いわけですから、TMO体制など組合内部で話題に出たことさえありませんから、何を話したらよいのか見当が付きません。
的はずれなんか言って恥は書きたくないし・・・。

と、見てきたような話でしょ(W


●普通の街

> 普通の街

> ①事業に取り組めない街
> ②競争の現状、買い物客の流れから外れている街

①ー1 事業に取り組むにも原資がない
 ー2 原資はあってもやることがない
 -3 気力がない
 -4 販促会議でも各店の商売の話は禁句

②ー1 かっての中心商店街もいまや近所向けの利便型へと凋落
 ー2 SCがご贔屓→それぞれの店主が自分の仲間の店で買い物することはきわめて稀 
 ー3 午後7時、店主の一家団欒?が始まる 

以上が掛け値なし、我が国の中心市街地に所在する普通の商店街の現状、こういう「満ち足りた?」人たちを「その気にさせる」ことが出来なければ中心市街地活性化は実現できません。
と、考えればことは商店街組織レベルが決起、意欲を見せれば支援する、などというご託が通用する状況ではない、ということが誰の目にも明かのはず。

だからといって「集客施設」を開設、そのおこぼれを、という他力本願は通用しません。
普通の街の店主さん達が「そんなにいうのならもう一回やってみるか」という気になる、ということが活性化への一里塚、このプロセス抜きでは目的を達成することは出来ません。

刀折れ矢尽きた店主は、粛々と廃業していきます、せざるを得ませんからね。そうすると組合組織も次第に衰弱、はては解散に至るかも。
せっかく意欲的なお店もいつ何時事情が変わるか分かりませんが、そのときそれでも商売を続ける、という意欲を持ち続けることが出来るでしょうか?

というようにして、街は次第に仕舞た屋(しもたや=商いを仕舞い、住居に作り替えた建物)と空き店舗が混在する通りへと変貌していきます。

商店街の皆さんにとっては、長年活躍してきた「場」が消滅してしまうわけですが、しかたありません。それぞれ別々の道を歩むことになります。

一方、「中心市街地活性化基本計画」を作り、中心市街地とりわけ中心商店街を活性化する、インフラの集積する都心を有効活用する、と大見得を切った行政にとってこの事態はどう総括されるのか?

みんなやる気がなかった、どこの街でも一緒、という弁解は通用しません。そんなことは百も承知で取り組んだプロジェクトだったはずですからね。
以下、話はずれますが、行政における中心市街地活性化事業の位置づけについて、くどくなりますが、確認しておきましょう。

考えてみれば、地方分権実践の先駆け、自分たちが作った計画で自分たちの中心市街地を活性化させる、というのは文字通り、これからの都市経営プロジェクトの雛形です。しかも、国が豊富な支援策を準備している、という条件もあり、これで成功できなければ今後の地域経営に疑問符が付く、といって過言ではありません。

都市経営上の課題としての中心市街地活性化、これは紛れもなく行政が先頭になり、地域の総力を挙げて取り組むべき課題であり、その成否は都市の経営能力を占う試金石、この事業への取り組みを取り組みを通じて経営能力の転換・向上を実現することが課題です。

はっきり言って、スキームが整備され計画も作っている中心市街地活性化プロジェクトを成功させられないということは、今後取り組むことになるであろういろんなプロジェクトについて成功経験無しで取り組む、ということですからね。

「関係者をその気にさせる計画を作る」、「取り組みの各プロセスをクリアするために必要なことはみんなで知恵を出し合って取り組んでいく」という、これからの都市経営に必要なスキルの育成錬磨にはまたとない機会です。

せっかくの機会であるにも関わらず、できばえの評価も定かではない計画を作り・訳も分からないまま指針組織を立ち上げ、右顧左眄したあげくとどのつまりに挫折した、ということではプラスにもマイナスにも何の教訓にもなりません。
結局、今後とも別の時・別の場所で同じことを繰り返してしまう可能性が高い、ということが心配されるわけですね。

大金を注ぎ込み、長時間を費やし、多数の人士を動員したあげく「後には何も残らなかった・思いで一つ残らなかった」と言うことでは都市全体の行く末が思いやられるではありませんか。

普通の街の住人で首長さんにパイプのある人は直言すべきですね。


●普通の街と普通の関係者

> と、考えればことは商店街組織レベルが決起、意欲を見せれば支援する、などというご託が通用する状況ではない、ということが誰の目にも明かのはず。

と、思うのでありますが、自分の役割を国の補助金分配業務の窓口と考えている・いないに関わらず、こういう、「やる気を見せたら手伝ってやる」的な、霞ヶ関○○出張所的感覚の行政・会議所・TMOではお先真っ暗。

そもそも『中活法』が施行された段階でそういうビヘイビアは少なくともシステムとしては払拭されていますからね。市町村が自らの発意・責任でその中心市街地を活性化する、というフレームを採用した、会議所も方針・計画を受容した、TMOもそれとしてスタートした、ということですから、次の段階は商店街をその気にさせる、ということです。

いつも申しあげているように、商業者やその組織は、自分、自分達の都合でいつでも廃業・解散できますが、行政・会議所・TMOはそうはいかないでしょ?

とにかく、何が何でも・商店街の皆さんにその気になってもらう、という仕事から再出発する以外に道はない、と思いますが如何でしょうね?

再出発の方向はもちろん、「ショッピングモールへの転換」です。

「普通の街」、このままでは確実に「仕舞た街区」に転落していきます。流れを押しとどめ、展開させるには、まず、「普通の関係者」が「普通」ではなくなることが第一歩です。
なかなか大変なことかも知れませんが、誰もが踏み出したいのに方向が分からずに踏み出せない一歩だということに確信が持てたら動くべきではないでしょうか。この一歩を踏み出す人は所属・職制不問ですね、言うまでもなく。

当サイト常連の皆さんが、在処も定かでない摩擦を懸念、熟慮に熟慮を重ねるばかりでは、全国的に出来ることも出来なくなります(W

> 大金を注ぎ込み、長時間を費やし、多数の人士を動員したあげく「後には何も残らなかった・思いで一つ残らなかった」と言うことでは都市全体の行く末が思いやられるではありませんか。

> 普通の街の住人で首長さんにパイプのある人は直言すべきですね。

取り組みの再スタート、今年は是非チャレンジしましょう。


●よい街

> よい街

> ①泣き言を言わない街

泣き言を言う必要がないということでありまして、つまり、

①将来にわたって繁盛する方向を理解しており、
②実践の方法を修得しており
③日々実践している

という商店街。

なかなかお目にかかることは出来ませんが、少なくとも実現への入り口に立っている、歩み始めている、というまちはありそうです。
もちろん、こういうまちにはここに至るまでの取り組みの経緯・蓄積がありまして、その多くには、「中活法」の制定をさかのぼること遙か昔から我がまちの再生を目指して悪戦を重ねてきた人たちの存在があります。「井戸を掘った人を忘れない」という言葉があるそうですが、「よい町」にはそういう取り組みの経験がありますね。

いずれにしろ、大きな転換期のさなかにある地方都市としては、生き残りを賭け、精魂を傾けて中心市街地=都市そのものの活性化の方途を探り確定しなければならない時期ですが、さて、そういう問題意識の深化は行わないまま、合併論議、地方分権論議が行われているとすれば、これは問題を空理空論のレベルでもてあそんでいる、ということになります。


●理論修得

現在、TMOフォーラムで『実践行動マニュアル』の分析を行っているところですが、どうしても問題は「新しい理論的な立場の必要性」というところに帰ってきます。

理論装備。これを抜きで進める事業は、表見、どれほどうまく進んでおり、画期的に見えたとしても、繁盛店の連袂という最終目的については全然接近でき無いと思います。

どのような立場にあるかは不問、縁あって当サイト、当掲示板においでになる巡り合わせとなられた皆さんには、御地商店街の関係者に対して「理論修得」の必要性を説き、併せてその機会を作る努力をお願いしたいものです。

これはマジ、一刻・一日でも早いほうが絶対よい、という取り組みですからね。

これをやってもダメならそれはもうあなたの知ったことではありません(W


●商店街からの要望

> これをやってもダメならそれはもうあなたの知ったことではありません(W

商店街の方は、「行政が作った『中心市街地活性化基本計画』は、我々の資産と寿命を託せるかどうか、判断出来る内容になっていない」と言うべきですね。

 その気になれる計画を示せ、あるいは一緒に作り直そう、と迫るべき。一緒に作り直す、といっても商店街の方で取り組む体制が出来ないようなら、行政に「なんとかしろ」というべき。中心市街地が活性化できなかった場合の責任はまっすぐ行政ですからね。

行政が思い立って始めた中心市街地活性化、区域を定めて中心市街地として活性化させる、と大見得を切ったわけですからやってもらわなくてはならない。対象地区で商業を営む皆さんは、当事者である自分たちが「寿命と資産価値を賭けて取り組める計画」を要求すべきでしょう。

『中活法』はそういう「画期的」な法律であり、地方主権を先取りしているものだという認識を持つことが必要。そうすると石にかじりついても中心市街地活性化に取り組まなければならない理由が分かるはずです。


●『中活法』のスキーム

行政が発意、衆知を集めて戦略を講じ、商業者が生命財産を賭けて実現を目指す、というのが『中心市街地活性化計画』ですね。

これは、今後「地方分権」という立て前で始まる「都市間サバイバル競争」に立ち向かうスキームそのものですね。中心市街地活性化はそのハシリであり、ここで失敗するとこの後の取り組みが大変なことになります。これからの地方自治、民間がその気になって取り組まないと絶対に「自治」できません。『中活法』はまたとない試金石です。

作成時点ではまさかそんな重みのあるスキームとは誰も思わなかったことでしょうが、今になってみるとそういうことです(W

ここは一つ、『中活法』スキームの地方自治・都市経営における意義というところからあらためて合意形成、再スタートを切るべきではないでしょうか。


●『TMOフォーラム』

このところ、集中して『中心市街地活性化基本計画』を基本とする取り組みのありかたについて論じています。

http://www.quolaid.com/cgi/tmo/wforum.cgi

御地の状況などお知らせいただくと議論に厚み・広さが加わり、フォーラムがいっそう充実します。

よろしくお願いします。

第〇回商店街活性化計画作成事業

ということで、3年がかりで作成する計画の二年目という都市を訪問しました。

前回の計画は、
活性化の定義無し
商業理論装備せず
商業者は代表として参加した各商店街の理事長さん達だけ、という状況。
いつもどこでもの同じような感じですね。
さらに、各個店の経営技術については全面的に個店まかせ、というところも同じです。

そして今回の計画作成。
中心商店街をぐるりと囲んでミールソリューションで勝負を賭けている各業態のオンパレード、それもすべて至近距離。
あと一年掛けて計画を作って何をどうしようというのか。
今まさに熾烈な競争の真っ最中だとお言うのに・・・。

前回の計画は商業についてほとんど知見を持たない担当者さんが、同じく知見に乏しい専門家の支援を受けながら作成したのでしょうが、今回も担当者は変わったものの知見に乏しいことは、言うまでもありません。支援のコンサルタントさんも同じく。
そうで無ければ熾烈な競争を眼前に悠々と2/3段階の計画づくりなど取り組めるわけが無い。
いえ、スケジュールで取り組むなら取り組むで、別途競争対策を講じないと。
このままでは計画ができたころには担い手が全滅している、という可能性も。

理事長さんたちは大いに心配していますが、なかなか意見が聞いてもらえないようです。
三大欠陥付きの商店街活性化、いよいよ最終局面かもですね。

商店街活性化の全体像

商店街活性化とは商店街がどうなることか?
商店街活性化なぜ必要か?
どうすれば活性化出来るか?
活性化出来ないのは何故か?

本来なら活性化の取組が始まる前、少なくとも始まった直後には公式?に明らかにされ、実現するための計画が作られ、計画を推進するために必要な国をはじめ行政の支援が行われている。

おそらく外部からみた商店街活性化の取組はこういう風に捉えられているのでは無いでしょうか。
実態はどうか?

既に明らかにしているとおりです。
商店街活性化の三大欠陥

このままではいくら取り組んでもらちがあきません。
そこで緊急新企画。

「商店街活性化」の全体像を俯瞰する
セミナー三本立てを二日間で開催する、というのは如何でしょうか?

セミナー三点セット(一泊二日コース)
①商店街活性化の論理と戦略
②売れる売場の作り方
③売場づくり臨店指導
受講者
①:行政、TMO、商店街執行部
②:商業者、TMO、行政
③:商業者有志、執行部、TMO、行政

どれをハズしても活性化を実現する個ことは出来ません。
活性化計画も作れないはずです(何故か作られていますが)

問題は三本立てゼミナーの発起人。
商店街のことだから商店街が企画するべき、というこえもありそうですが、数閏年に渡ってソフト&ハードの事業に取り組んできた商店街、その結果が現状であることを考えれば、商店街執行部さんが音頭を取るのは難しいと思います。

開催できる仮想化は、自治体が開催する気になるかどうか。
「中心市街地活性化法」第五条など熟読玩味しながら検討して下さい。

ポストコロナ、喫緊の課題

ポストコロナ、更に深刻化する商店街の経営環境、対応するには個店売場が『売れる売場』に転換して行く以外に効果的な方法はありません。
商店街活性化、喫緊の問題は取り組まれている事業が個店の問題解決(売上アップ、顧客増大)にほとんど貢献できないこと。今必要なことは、即刻個店の売上アップに貢献する事業に取り組むこと。
ポストコロナの現状―行く手を考えればあきらかだと思いますが、ここから先必要な事業は、通行量の増加、空店舗の減少、三種の神器等々、これまで漠然と個店の売上向上に貢献するという立て前で取り組まれてきた諸事業がほとんど効果が無かったことを踏まえて、直接:
①来店客の増加
②顧客単価の向上
③来店頻度の向上
④新規顧客の増大
を実現出来る事業に取り組まなければならない。
これは一刻一日も猶予できない取組です。
状況は年末に向けていっそう厳しくなることは確実。

この状況を突破していく方向と方法として関係各方面から何が提案されているか?
我々が知る限り、ポストコロナの状況を踏まえた商店街活性化の方向と方法の提案は見当たりません。

一見、個店の顧客づくりに効果がありそうな「三種の神器(まちゼミ、一店一品、百円商店街)」は開催当日の賑わいは作れても上記①~④の実現にはほとんど無力だというの先行事例の結論です。

個店喫緊の取組の基本は、今現在のお得意さんの「買物満足」をいっそう向上させること。
①買物につきものの「ストレス要因」を最少にする
②来店目的をスムースに達成出来る工夫、貢献
③来店目的+アルファの「成果」の提供
を実現することが客数×客単価の向上に直結します。

今現在、売場には①~③を
阻害する要因がたくさん潜んでいます。
まず第一の取組は「顧客満足阻害要因」の撤去から。
ネックになるのが「阻害要因」の発見が難しいこと。
何しろファサード~店頭~売場のすべてが「もっと売たい」という願望のもとで工夫されていますから、工夫の不足はあっても過剰は思いもよらないはず。

「もっと売りたい!」「販売訴求→購買促進」、「売れる売場づくり」のつもりが実は売れない売場、お客にストレズを与える売場になっている、というのはにわかには信じがたいこと。
自力だけの取組では突破することが難しいかも。

そこで当社が提案する「売れる売場づくり」
http://quolaid.com/kongonoyotei/2018syouhizeitaisaku.pdf
立地業種規模業績不問
新規投資無し
販促活動不要
品揃え現状維持
という驚天動地の条件のもとで「増収増益」の道を切り開く。6ヶ月の取組で前年同月比、売上10%アップはけして難しくない。

そこで冒頭の「喫緊の課題」に戻りますが、
商店街活性化の現状に鑑み、ここからの脱却が喫緊の課題であることを確認すれば、当社の提案は問題状況に即した唯一の提案ですが、まあ、歯牙にも掛けない、という状況にあるわけで、問題状況の理解に問題があるのか、我々の対案がいたらないのか。
厳しいのは外部環境のせいばかりでは無いことをキモに銘じて行動しましょう。

組合〈商店街組織〉について考える

組合について考える2003/10/18(Sat)

●組合について考える

金の切れ目がなんとやら、財政が逼迫してくるにつれて組合の存続意義が云々されることが多くなっているようです。

業績不振、大型店の撤退など直接の原因は目の前にあり、もはや組合の力では業績回復は不可能、時間とお金の無駄、という意見が見え隠れする。執行部も「俺が執行部を預かっている間はなんとか」と変な責任感?で存続を目指したりしますが、一日延ばし、という表現がぴったり、お先は真っ暗状態です。

こういう時期にこそ執行部を核に一致団結、モールへの転換という方向を目指してがんばらないといけない、がんばれば可能性がある、という千載一遇のチャンスなのに背を向けてしょんぼり解散論議が交わされていたりする。寂しい限りですね。

そこで、「クオールエイド@商店街の味方」としては、組合の原理からもう一度考え直し、組織を再建する方向でいろいろ考えてみたいと思います。

これはきれいごとではありません。
具体的にあなたの組合のあの人・この人の顔を思い浮かべながら「賦課金をアップする方法」を考えてみましょう。
もちろん、目的は賦課金アップではありません。この時期、組合経営が苦しくなったから、と言うような理由で賦課金アップを承認する人はほとんどいないでしょうし、第一執行部もなかなか切り出しにくい。

この時期の賦課金アップは、街の活性化をこのように計画し・実現していく、というはっきりした方針を立てていないと難しいと思います。そういう意味で、組合は商店街活性化に、本気かつ本格的に取り組むのか、それともこれまで通りその日暮らしのうちに、ずぶずぶと再起不能の底なし沼(W のいっそうの深みにはまりこんでいくのか、二つに一つの選択を迫られています。 悔い改めて(W,新しい道を歩き始める以外に組合が生き残る道はありません。

そこで問題になるのが、活性化の方針、計画です。自信を持って「この計画で活性化を実現していく、みんなで取り組もう、付いては賦課金のアップをお願いする」とすらすらーっと言えないと駄目ですね。
組織の活性化、賦課金のアップが出来ないような活性化案では役に立たない、誰も取り組まない、結果的に組合は凋落趨勢をとどめることが出来ない、ということです。

この時期大事なことは、「賦課金の値上げ」をいかに実現するか、ということ。
変な話ですが、これが出来なければこの時期、「組合不要論」を論駁することは出来ません。


●経験の環境に対応する

組合は、規模や組織能力において大企業に劣る部分がある中小企業が連携することで、上記の短所を補うとともに、中小企業個々の持ち味である事業機会への機敏な対応といった長所を生かす方策として推奨されました。

組合の主要な活動は、大企業をベンチマーキングした中小企業の「至らなさ」を補完する制度だったわけです。したがってその活動も、施設の取得や共同取引といった、「規模の利益」を追求するものがメインでした。その成果については様々だったと思いますが、ここでは、「大企業をベンチマーキング」という基本的な位置づけが今となっては組合制度の本質にそぐわないものだったのではなかったか、と考えさせられます。

という話はまたの機会として。

発足当初の商店街組織の場合、ベンチマークは街区内に進出してきた百貨店、量販店でした。大型店の規模(店舗、品揃え、販売手法などなど)に対抗すべく、共同施設事業と共同経済事業という2本の柱が立てられ、10の事業分野が設定されました(商店街振興組合の場合)。ここでは買い物客のデスティネーション=品揃え・店揃えについては全く課題にならなかった、ということを覚えておきましょう。

商店街に立地する個店vs大型店というとうてい勝ち目のない(?)競合に組合という協同組織をもって対応しようとしたわけです。
ところがこの手法の適否を判断することは出来ませんでした。

何故か?


●失われた○十年?

というほどのこともない簡単なことですが、ベンチマーク&競合相手だった大型店が立地を移動、「競合条件」が大きく変わってしまったのです。小売業は「立地が命」といわれるなかで、立地は同等ということを前提に共同事業で対抗しようとした大型店が、折からのマイカー普及に即応、駐車場付きの新しい立地を開発する、さらには大型店同士の競合(「人口商店街」同士の店舗面積競争)が激しくなると既成立地の商店街は域内の競争にほとんど関係のない「蚊帳の外」的な位置に置かれることになりました。

ここで問題は、「規模と効率」という同じ立地の大賀店への対応から、「立地」という異なる課題への対応が考えられなければならなかったのですが、商店街組織は従来通り、「規模」に「共同」で対抗する、というレベルを超えることが出来ませんでした。
すなわち、郊外型大型店への敗北は、トールでの店づくりの敗北ではなく立地の敗北として受け止められたのです。
商店街組合は定款を見れば一目瞭然、これ以上のものはないという極めつけの「地縁組織」ですから、立地については不問のまま、立地に対抗する理論武装もないまま衰退への道をたどり始めることになります。

以来、「中心市街地活性化法」が施行されるまで、商店街組合はもっぱら共同事業=商店街施設の整備・運営及びカード、イベントなどの販促事業をメインに活動してきました。

「中心市街地活性化法」の施行は、中心市街地に立地する「すべての商業集積を一個のショッピングモールと見立てて」整備運営するという画期的な手法を採用しました。これはご承知の通り、百貨店から商店街の一小規模商店までひっくるめて「一個のショッピングモール」を作りあげることで、中心市街地を新しい「買い物の場」に再生させようというものです。これは従来の商店街~郊外型商業共通の常識、小売業は立地産業というこれまでの常識を持っていたのでは取り組むことの出来ない課題です。

ここで二つのミスが相次ぎました。

第一のミスは、中心市街地の商業機能が一丸となって実現を目指すべき「ショッピングモール」という商業機能がいったいどんな内容なのか、ということが関係者に分かっていなかった、ということです。
この結果、「ショッピングモールへの転換」という起死回生の方向は気付かれないまま、「基盤整備」と「共同事業(施設&販促)」という商業機能の歳暮としてはこれまでとあまり代わり映えのしない施策が「TMO構想」として構想されるにとどまってしまいました。
このことについては、「中心市街地活性化」コーナーを参照してください。特に、
http://www.quolaid.com/library/foram2.htm
http://www.quolaid.com/library/foram1.htm

第二のミスは、第一のミスの結果ですが、「活性化法」に基づいて作られた活性化への取り組みの体制において商店街組織が「ショッピングモールへの転換」を推進する主役として位置づけられなかった、ということです。多くの都市で基本計画策定のプロセスから今日まで、商店組織はスキームのワンオブゼム、個店も組織も特段の役割も担わせられることなく今日に至っています。

組合制度発足以来、「活性化法」という時代を画する内容を持った法律の施行をはさみながら、商店街組織は百年一日のごとく、「共同施設事業」と「共同経済事業」に専念してきました。
本当は他にやるべきことがあったのです。


●直面する課題

> 金の切れ目がなんとやら、財政が逼迫してくるにつれて組合の存続意義が云々されることが多くなっているようです。

高度化事業関係の償還が続いているところはさらに厳しい。

中心市街地活性化を云々する都市行政は、このあたりについて対策を講じないと計画は出来たが、その間に肝心の商店街は消滅した、残っているのは仕舞た屋ばかり、ということに成りかねません。

アーケードでは仕舞た屋にもなりませんからね。

高度化事業に限らず経常支出が大きいところは、組合脱退者があるとその分の負担がずっしり。組合が代替償還出来るほどのところならとりあえず先送り出来ますが、組合員に賦課することにでもなれば脱退が脱退を呼ぶ、ということも十分考えられるところです。
償還の条件変更も当座しのぎ、これから始まるのは組合運営経費にかかわる歳入不足という事態です。

課題は現在直下の資金フローに関わる(組合も組合員も)ことですが、対応策は戦略レベルで打たなければならない、というギャップです。つなぎ資金が不可欠。
もちろん戦略レベルへの着手が直ちに資金問題の解決につながることはありませんが、これがないと当座の資金手当、資金の「し」の字の話も出来ません。

行政も「基本計画やTMO構想がある、これを実行していけば将来は明るい、がんばろう」とはとても言えないでしょうから、手の施しようがありません。
なんのため基本計画・TMOなのかということがあらためて問われるところです。

『基本計画』・『TMO』、「これで中心市街地を活性化する、ついては事業費をプロパーで」と議会その他に言えるような内容にはほど遠いでしょうから、だれにも話を持っていくことが出来ません。



●質問

高度化事業ってどんなのを指すのですか?
アーケードや商店街の資産の建物とかですか?
初歩的質問で熱い議論に水を差すようで申し訳ないのですが良ければ教えてください。

私は商店街に属してますが選挙等あるたびに今や大した力もないのに
候補者の方々は商店街によく挨拶に来ますよね。
団体だから行きやすいからかな?
商店街の店舗は庶民派イメージを訴えるに適してるからかな?

口では商店街活性化を唱えていても買いに来てるところ見たことないし(爆笑)

でもいつかそんな議員さん首長さんたちの口も挟めないようなビジョン・プラン等仕立て上げて
予算ぶんどってやりたいものですねぇ。
あ。うちの市商店街援助金、段階的削除の通告が来てたんだった・・・涙
まきでした。


Re: 質問

高度化事業ってどんなのを指すのですか?

「中小企業総合事業団」の高度化事業です。

> 私は商店街に属してますが選挙等あるたびに今や大した力もないのに
> 候補者の方々は商店街によく挨拶に来ますよね。
> 団体だから行きやすいからかな?
> 商店街の店舗は庶民派イメージを訴えるに適してるからかな?

1.候補者たるもの、一応握手などもしてみたい
2.商店街に行けばとりあえず店主、家族、スタッフがいる
からではないでしょうか。メディアも絵になるし。

雨が降っても濡れずに済む。

> でもいつかそんな議員さん首長さんたちの口も挟めないようなビジョン・プラン等仕立て上げて
> 予算ぶんどってやりたいものですねぇ。
> あ。うちの市商店街援助金、段階的削除の通告が来てたんだった・・・涙

活性化への展望を作り出さないと支援は受けられなくなりますね。
本当は「基本計画」で行政が展望を示すはずだったのですが、そういう役割が果たせる計画は少数ですね。
もう一度、これからなんとかしなくてはならない。


> まきでした。

告知ページにアップした「平成商人塾」、年内に試行的にスタートします。「諸国商人塾」に発展するようよろしくお願いします。


●マーケティング

> 『基本計画』・『TMO』、「これで中心市街地を活性化する、ついては事業費をプロパーで」と議会その他に言えるような内容にはほど遠いでしょうから、だれにも話を持っていくことが出来ません。

当サイトでは折に触れてマーケティング=相手をその気にさせること、であると繰り返しています。

「商店街活性化」の取り組み、忘れられているのはマーケティングです。

1.組合員をその気にさせる
2.お客をその気にさせる
3.必要な協働事業のため関係者をその気にさせる

というように、「その気にさせる」ことこそが商店街活性化への様々な取り組みの目標です。

まずは『基本計画』
あなた自身が「その気」になれるレベルの計画になっているのか?
あなたがその気になれないのなら、相手もその気に出来ないでしょうね。
基本計画、確かに割ることは書かれていないが「その気にさせる」ような内容にもなっていない、というところが問題です。

ちょっと脱線気味、組合の存在価値を確立するための方策について考えを進めましょう。


●環境の変化に協働して対応する

思い返してみれば、組合最盛期は誰もが「見よう見まね」で商売に取り組み、それで結構儲けられた時代でした。

お客はといえば、移動手段も所得も余暇時間も限られていましたし、第一、商店街には競争相手がほとんどいませんでした。個店間の競争はありましたが、中心商店街はお客にとって最後の買い物の場、ここで気に入らなければ買うのを止めなきゃなんない、という状況であり、お客も好みが言えるほどショッピングに慣れていなかった。

殿様商売こと見よう見まね商売が成り立った訳ですが、大型店の参入で、それまでの条件は見事に消滅してしまいました。

本当はこの時期、組合は「見よう見まね経営からの脱却」をスローガンに、組合員に対する経営理論・技術の修得に緊急・かつ最重要課題として取り組まなければいけなかったのです。

以来、今日までずう~っと、「理論修得」ということが組合の課題として意識されたことはありません。これはもちろん、組合に限ったことではありません。何と、「基本計画」にさえ「理論修得の必要性」は全く触れられていないはずです。


●最大の環境変化

> 思い返してみれば、組合最盛期は誰もが「見よう見まね」で商売に取り組み、それで結構儲けられた時代でした。

「昔は良かった」ときっぱり決別、新しい繁栄を目指すには新しい環境への対応が絶対条件。


対応しなければならない環境の変化とは?

もちろん「店あまり&もの余り」です。

「基本計画」、いろいろと環境変化が枚挙されていることでしょうが、肝心要の変化が把握されていませんね。

これでは打つ手が分からないのも無理はない。
これでは「昔は良かった」時代の施策の繰り返しも無理はない。

これで活性化出来るのなら、日本全国、成功事例の山のはず。

「もの余り&店あまり」というのは、商店街だけではなく郊外のSCをはじめありとあらゆる小売業が直面している経営環境です。
この環境変化にどう対応するのかということがもっとも重要ですが、残念ながらそういう問題があることすら意識されていない、というのがおおかたの組合のレベルだと思います。
万一、問題を認識したとしても、見よう見まねでやってきたこれまでの経営の延長線上では絶対に解答を見出すことが出来ません。


●対応に不可欠

これまでの経験では理解も対応も出来ない環境変化、対応するためには、変化をきちんと説明できる「理論」の修得が必要です。
理論武装は好むと好まざるとに関わらず、この時期に組合員の活性化を目指す組合がまっさきに取り組まなければならない課題です。

このことが全く理解できない、というのが現下の組合執行部の姿。
(組合だけではなく、TMOも基本計画を所管する行政もあるいは同じように、商業の活性化には理論修得が必要だと言うことが全く理解されていないケースが少なくないはずです)

商店街の場合、活性化に取り組むために残された時間はそんなに多くはありません。理論・技術抜き、組織への結集の度合いもきわめて低い、こんな状況で脱退者相次ぐ組合~商店街の活性化にどう取り組んでいくのか、疲弊の一途をたどる各店舗をもう一度繁盛させるために何をやらなければならないか?

今年も施策の要望についsて各種のアンケート調査が行われているようですが、「理論の不備」「理論の修得機会」というような課題についての質疑は行われましたか? たぶんほとんどなかったでしょうね。

ということは、「もの不足・店不足」時代のノウハウで「もの余り・店あまり「時代の商店経営が出来る、と考えているということと全く同じことですが、果たしてそれで組合員を結束させることが出来るか? と考えれば組合の前途は真っ暗です。
百歩譲って結束したとしてどこに向けて進んでいくのか?何を期待して? と考えれば考えるほどむなしくなるのが無理論・経験盲信派組合の前途ですね。

理論も修得せずに商店街が活性化できる、頭の中味は変えなくても、シャッターの内側は変えなくても、「なんとかなるんじゃないか」というのでは全くお話になりません。

皆さんが相も変わらぬ「昔は良かった=これからは大変」路線に陥っているのを後目に、理論修得を終えた組合・連合組織・TMOは、自信をもって活性化実現への途を邁進しています。


●理論武装

> 皆さんが相も変わらぬ「昔は良かった=これからは大変」路線に陥っているのを後目に、理論修得を終えた組合・連合組織・TMOは、自信をもって活性化実現への途を邁進しています。

先行事例では活性化のための計画自体が「理論」に基づいて作られています。
計画を作成するにあたって「商人塾」などで理論を修得していますから、出来上がった計画に盛り込まれた事業を見るとそれらの意味、各事業の成果をあげるためには、事業と前後して何をやらなければいけないか、ということが関係者に了解されている、ということですね。

もともと事業はそれ自体、やること自体が目的ではありません。
事業の目的は事業の外部に事業に先行して存在する、というのは事業を考えるときの鉄則、組合の事業は組合員が経営する個店の繁盛、そのものです。個店の繁盛を組合の事業だけで実現することは出来ません。個店の繁盛=お客が商品を買い上げること、ですからどんな事業も「売れる品揃え」という個店レベルの取り組みが並行しないと目的を達成することは出来ません。(言うまでもないことですが、新しくアクセスされる人もあることですから重言しておきます。)


というようなことを理解していないと、計画は何度作っても「それらしいこと」が羅列されているいつもながらの印刷物、ということに成るわけです。
そもそも「研修」を実施しない場合、一個の計画書にはその何倍かの「説明書」が必須だと思いますが、如何ですか? 
委託する側ばかりでなく、受託するプロの方もこういうレベルのことはほとんど考えたことがない、商店街が見よう見まね経営だとするなら、プランナーの方も見よう見まね、これで活性化できるわけがありません。

「見よう見まね経営」プラス「見よう見まねプラン」という実態から決別、街が活性化されるとは街や立地する個店がどのように変化することか、という「活性化の定義」からスタート、活性化を実現していく取り組みを計画・実践していくためには、理論武装は不可欠だということがお分かりいただきましたか?

本当に分かった、ということは代替策はないと言うことが分かること、すなわち当社の門を叩くということですからね(W。
そこまでたどり着けない人は「どうしてか」、もう一度考えてみること。


●組合のお仕事

> 「見よう見まね経営」プラス「見よう見まねプラン」という実態から決別、街が活性化されるとは街や立地する個店がどのように変化することか、という「活性化の定義」からスタート、活性化を実現していく取り組みを計画・実践していくためには、理論武装は不可欠だということがお分かりいただきましたか?

組合の仕事は、

1.活性化=個店~商店街ぐるみの活性化=繁盛店が立ち並ぶかっての町並みを、かってとはことなった条件の下で再現することである、という共通認識を確立する

2.どうして繁盛しなくなったのか、その理由を突き止める。
「車社会への対応」、「大型店に負けた」というように、シャッターの外側に敗因を求めていたのではいつまで経っても活性化に向けた合意形成は出来ません。

3.どうすれば活性化できるか、環境の変化を踏まえて方向・方法を決定する。

という作業を行うこと。他の事業は全部中止するくらいの覚悟で1~3を解明しなければならない。

時間がかかりますが、この仕事を抜きにしたのでは活性化への希望などいつまで経ってもツメの先ほども出てきません。この仕事抜きで取り組む事業はことごとく失敗することが予定=決定されていると確言出来ますね。

如何ですか、1~3抜きでは活性化できるはずがないのですが、それでも勉強するのはいやですか(W


●受益者負担の原則

> この時期大事なことは、「賦課金の値上げ」をいかに実現するか、ということ。
> 変な話ですが、これが出来なければこの時期、「組合不要論」を論駁することは出来ません。

早い話、組合に所属していればプラスが得られる(かも知れない)、という可能性を示さなければダメ。
空き店舗事業などではとおり既存の組合員に直接のメリットはありません。「空いているより何でも良いから使ってもらおう」というのが空き店舗事業の最低ラインでの合意です。まあ、一理あるのかも知れませんがだからといって、隣のお店にお客が流れてくるわけはありません。流れてきても買って持ち帰る商品がないのですから。

「まちぐるみ転換」という方向で活性化への取り組みを計画、意欲のある・せっぱ詰まっている・新しもの好き、といったメンバーを「転換モデルショップ」に認定、組合はもとより、行政、TMO、会議所、県とありとあらゆる関係団体の支援を受けながら繁盛実現に取り組んでいく。

こういうシナリオを「実現可能性」をプンプンさせながら打ち出すことが唯一、賦課金を増額し・組合活動に積極的に参加してもらい・喜んでもらえる、という三拍子そろった組合活動です。

これまでのように、組合員は経営のプロ揃い、組合は「規模の利益」という個々の店舗では実現できない戦略条件の実現に取り組む、ということでは、肝心の個々の店舗が保ちません。
活性化=見よう見まね経営からの脱却、という究極の課題を互いに確認、時間とコストを掛けて新しい繁盛店実現へのスタートを切らなければならない、まずは理事長以下執行部が腹を決めることです。


●余 談

もう10年くらい前のことですが、大分県の「満願寺温泉」と言うところに名前につられて仲間と出掛けたことがありました。行ってびっくり、旅館一軒・民宿が一軒という規模のところで夜は街路灯が一本、ぼんやり回りを照らしているだけ、その他はほんと・文字通り真っ暗、というところでした。
民宿に泊まりましたが、そこのお風呂たるや・・・というのは、関係ないか。

そこで会った熊本県から泊まりに来ていた人の話。

この人はかって某生保(規模は当時も今も日本一)で年間成約実績で何度も日本一になったというご経歴、ひと頃本社ロビーにはこの人を顕彰するなにやらが設置されていたという、凄腕の生保セールスマンでした。

この人、前身は農業でお得意さんもお百姓専門だったということです。
それでどうして「日本一の生保セールス」になれたのか?


●ギブアンドテイク

> それでどうして「日本一の生保セールス」になれたのか?

実はこの人、保険セールス日本一の前は米作り日本一だったらしい。
米作りの技術を教えてくれれば保険に入る、というオファーが殺到したのだそうです。すごいギブアンドテイクを考えついたものですが、取引きを申し出た農家も見方によってはすごい。

ノウハウの導入にコスト(時間とお金)を掛ける、というのは農家にとってはごく当たり前のことですが、見よう見まね、問屋におんぶにだっこでスタートするのが一般的だった商店街の皆さんにとってはどうでしょうか。


●組合員に情報提供を

> ノウハウの導入にコスト(時間とお金)を掛ける、というのは農家にとってはごく当たり前のことですが、見よう見まね、問屋におんぶにだっこでスタートするのが一般的だった商店街の皆さんにとってはどうでしょうか。

多くの場合、ノウハウは取引先からリテイルサポートという形で提供されていたと思います。その淵源は同業他社or他業種の成功事例。
ところが、ポスト高度成長期にはいってからは、そういったノウハウが入ってくる既存のルートが全く機能しなくなり、同時に「売れ筋情報」というのも、ものの役には立たなくなりました。

あらためて考えてみれば、経営・意志決定に必要な情報の入手経路が途絶している、というのが多くの商店街立地のお店、つまりはほとんどの組合員に共通する問題状況なのです。

ノウハウをギブアンドテイクで入手するなどこれまで考えたこともない、入手のための努力を払おうとしない、こういう習慣にずっぽり浸っている組合員をその気にさせるには、組合が率先、新しい経営情報を確保・共有する方策を採ることが緊急の課題であり、このことは、この時期、組合の最大の存在理由といって過言ではありません。

組合は、組合員を理論武装させるべき、理論の共有無くして組合、商店街の繁栄は絶対に実現できません。
このことが分からない人、分かっても実践できない人にとって、このサイトは無縁の存在、といったら言い過ぎでしょうか(w


<投稿記事>●うーん

今回もとても参考になる問題提起ありがとうございます。
私の周りに置き換えてみたら・・・
なんだか悲しくなってきました。

でも儲かりたくないと思って店してる人はいないでしょうから、
(う~ん。現状維持の為に店開けてるだけの人もいるような・・・)
成功事例をあっちこっちで作っていけば
その人に少しでも前向きな意識があれば
それには乗っかってくるのでしょうね。
あぁ。儲けて町を元気に変えていきたい・・・

私の町でももう組織自体が存続の危機なのにそれを直視しない上層部。
考え方も昔の何やっても人が来た古きよき時代の考え方で行動しています。

たくさん勉強して儲かって、ノウハウを乞いに来る昔の人たちに
有料で情報提供してみたいものです。(笑)
あ。このサイトは引き続き無料で情報提供を望みます。(爆)


●よそが成功してからでは間に合わない

> 成功事例をあっちこっちで作っていけば
> その人に少しでも前向きな意識があれば
> それには乗っかってくるのでしょうね。
> あぁ。儲けて町を元気に変えていきたい・・・

成功事例は必ず出現しますが、それまでを待つという選択は許されませんね。まちの体力・気力が保ちません。
すぐ立ちあがりますか、それともまちづくりあきらめますか?と問いかけられている訳ですが、どちらの道も難しいですねぇ。

> 私の町でももう組織自体が存続の危機なのにそれを直視しない上層部。
> 考え方も昔の何やっても人が来た古きよき時代の考え方で行動しています。

来月そうそう、駅通りに行きますから「中心商店街こぞっての取り組み」を提案しようと思っています。
これが最後、まあ、自分が納得するための儀式みたいなものですが(W。

> たくさん勉強して儲かって、ノウハウを乞いに来る昔の人たちに
> 有料で情報提供してみたいものです。(笑)
> あ。このサイトは引き続き無料で情報提供を望みます。(爆)

『ブーメラン』本は是非読んでください。
「ノウハウ」はなかなかコピーして使えるものではない、企業・経営理念と表裏一体だということが伝わってきます。

個店の活性化&街の活性化

個店の活性化&街の活性化2003/09/12(Fri)
●個店の活性化&街の活性化

「クルマの両輪である」とは最近の流行言葉ですが、さてさて、ニッポン省思考列島の常として、

1.個店が活性化するとは個店がどうなることか
2.街が活性化するとは街がどうなることか
3.両者が「クルマの両輪」であるということはどういうことか

などについて自力思考した形跡はほとんどありません。

本気で考えたら両者は不即不離、クルマの両輪などと言う陳腐な言い回しで分かったつもりになっていてはとんでもない。

個店の活性化と街の活性化の関係、当サイト常連のみなさんにとってはそれこそ陳腐なテーマかも知れませんが、もう一度確認しておきましょう。


●「クルマの両輪」

この場合のクルマとは4輪、3輪ではなくて、2輪であります。それも自動二輪車ではなく、車軸の左右両端に車輪がついている、人力車またはチャリオット、古代ローマの戦車ですね。

クルマの両輪とは、二つの構成物があり相互に補完しあうことで一つの機能を果たすことが出来る、ということを表す表現です。
上記の人力車、戦車の場合、左右両輪が機能してはじめて乗り物としての役割を果たすことが出来る訳ですが、この場合、左右両輪の機能に先行して「乗り物」という上位目的が存在する。

「乗り物」という役割を果たすためには「移動」機能が必要、左右両輪は両方相まってその機能を担っており、一個が機能不全に陥ればたほうがどれほど車輪として優れた機能を持っていても役に立ちません。つまり、乗り物に期待されている「移動」という機能を果たすことが出来ません。

これを比喩として商業機能に使うとどうなるか、ちょっとやってみましょう。


●「クルマの両輪」を言うなら

> これを比喩として商業機能に使うとどうなるか、考えてみましょう。

クルマの場合、輪は車軸で結合されており車軸はさらにフレームに取り付けられ、フレームには推進装置と舵取り装置が備えられている。

これを本論の中心市街地活性化とアナロジーしてみましょう。

クルマの両輪:個店と街の活性化
車    軸:組合
フ レ ー ム:『中心市街地活性化基本計画』をはじめとする諸計画・構想
推 進 装 置 :TMO体制
舵取り装置 :TMO

ざっとまあこういうところでしょうか。
「クルマの両輪というたとえを使うからにはこの程度はわきまえておかないといけません。

余談ですが。
『基本計画』を商店経営者レベルまで配布していない場合、「個店の活性化」はその程度にしか位置づけていない=クルマの両輪とは考えていないということでしょうから、「クルマの両輪」などと口走るとウソになりかねませんね。

本論に戻って。
クルマの両輪と言うからには、「個店の活性化」についても個店の取り組みに任せるというわけにはいきません。フレームが「基本計画」ですから計画に示された方向での「個店の活性化」でないと全体の活性化との相乗が発揮できません。すなわち、フレーム=基本計画に「ショッピングモールへの転換」g明記され、これを推進するためのクルマの片輪が「個店の転換」であるという位置づけがあり、ショッピングモールのテナントにふさわしい「店づくり」を実現する方向での「個店の活性化」を目指すとき、はじめてクルマの両輪という位置づけが出来ます。

個店の活性化だけなら別段,まちの活性化と結びつけなくてもやれますからね。どこのまちにも商店街の趨勢とは無関係に繁盛している個店があるはずです。こういうお店の存在がまちの活性化につながらないのは、見れば分かるとおりです。さらにこういうお店が将来に渡って繁盛を維持するには街全体の動きとの連携が必要であるということは今さらあらためて説明するまでもないでしょう。

こうしてみると、「クルマの両輪」論、単純に個店の活性化はまちの活性化とあいまってクルマの両輪、と聞き覚えのスローガンではすまされないことがよく分かります。


●常識的には

街の活性化=景観整備、イベントやサービス事業などの集客につながる(と思われる事業)
個店の活性化=個店の経営改善。品揃えやサービスの改善、ハードの改善などに取り組み、「街の活性化」の果実=来街客を享受する。

というシナリオだと思います。
「ショッピングモール」を当社が提唱している方向で追求していないところ(従ってほとんどのTMO、商店街)のほとんどは、上のような理解でクルマの両輪を考えているはずです。

「街の活性化」の成果が挙がらない折から、気持ちはお察ししますが、この路線は不可能ですね。

シナリオは次のように考えられている。

1.共同事業をやっても成果が挙がらないのは、最終的な来街目的である個店の「店づくり」がお客のニーズとミスマッチしているからだ。

2.ミスマッチを改善しないと活性化は実現できない。

3.全体の事業と平行して個店の改善に取り組むことが必要である。

1および2はそのとおりです。
3も一読正しいようですが、間違っています。

個店の活性化に取り組む場合、商業集積として全体が目指す方向が決められていない以上、改善の方向は個店それぞれ思い思いの方向を目指すことになります。


●個店の取り組み

> 個店の活性化に取り組む場合、商業集積として全体が目指す方向が決められていない以上、改善の方向は個店それぞれ思い思いの方向を目指すことになります。

方針としては「差別化」、「個性化」などが掲げられ、なかにはコンサルタントを1,2回巡回させる、という取り組みになると思われます。先行事例では希望者を募り、コンサルタントの指導助言を与えるという取り組みがありました。

これは成功しません。
上位コンセプトが無いままでの取り組みであり、個店がそれぞれ思い思いの方向で「活性化」を目指す。これはつまり、従来の商店街の状況のまま、もっとがんばれ、ということに等しい。
もっとがんばれと背中を押され、コンサルタントに1,2度来てもらったらどういう訳か活性化する店が増えてくる・・・。
こういうことが考えられますか?

商店街が活性化する=買い物の場として再生する=各個店の内部で買い物が増える、という状況を作り出す方法。

商店街ぐるみで商業集積としてのデスティネーション=コンセプトを確立、各個店はそのコンセプトの下位機能を分担する、というスキームを作る。スキームに基づいて自店のあり方を転換しようと決心し取り組む個店についてその転換を支援する、という形があるべき「個店支援」です。

街と無関係に個店の繁盛を目指すのは、郊外型の店舗とおなじ経営条件、商店街立地でそれを貫けるのは限られたお店だけ、それも余り指導を必要としない自立型のお店が多いと思います。

ほとんどのお店が「個店単位」で取り組んで活性化できるという条件を持っていないと考えるべきです。


●上位方針が不可欠

> ほとんどのお店が「個店単位」で取り組んで活性化できるという条件を持っていないと考えるべきです。

「クルマの両輪」ということで、1.街単位ではイベントやカード事業、環境整備などに取り組み、2.個店は基本的に現在の店づくりを基本にちょこっと改善する、ということで永続的な繁栄が実現すると考えるのはあまりに自分勝手、虫が良すぎます。

ここはやはり、街全体が実現を目指す「商業集積としてのデスティネーション」=コンセプトを決めて、各個店はコンセプトを分担するコンセプトを決める、店づくりの転換によって実現していく、という方針を確立して取り組むことが必要です。このような方針だけが街の取り組みと個店の取り組みが相乗効果を発揮し、取り組みを成功させることが出来ます。このような取り組みがなければ「回遊=買い回り=一人のお客が街の中の個店をあれこれショッピングして回ること)は発生しません。個店別に取り組まれる活性化では集積としての魅力にならない、結果として集積の集客力強化にならない、ということです。

街の取り組みと個店の取り組み、確かにクルマの両輪ですが、そうであるためには上位方針をきっちり持っておくことが不可欠です。

組合が取り組むソフト&ハードの事業が効果がないことが明らかになるにつれて、「やっぱり基本は個店だ」ということで個店の「活性化」のための事業メニューが多様に出てきてもおかしくない、きっと来年度は用意されることでしょう。これを利用して活性化に取り組むむには、くどいようですが街ぐるみの方向をしっかり打ち出し、これを実現するための個店の取り組みだという位置づけを明確にすることが絶対条件だと思います。


●取り組みは戦略的・計画的に

個店の活性化、個店の問題だから個店経営者の支援ニーズを聞いて単発的な診断助言を行う、といったありきたりの施策で何とかなる状況ではありません。

組合単位で組織ぐるみの活性化戦略の一環として計画、理論学習から技術修得、各店への応用というオーソドックスの取り組み、月、年単位の継続取り組みが必要です。もちろん、全組合員が一斉に取りかかるというのは出来ない相談、まずは意欲のある店舗を公募、「モデル」として組み合い事業として取り組みを支援します。
ここがキモ、個店の活性化への取り組みを組み合い事業として行う、上位団体、関係各方面による意欲的な個店の一本釣りはお断り、ということにもなります。

この事業、本当は「中心市街地活性化基本計画」などの上位計画に掲げられていてしかるべきなのですが、みなさんの計画では如何でしょうか。もちろん、記載していても実施していない、具体的にどう進めたらよいか分からない、というのが多くのまちの実状だと思います。

街の基本方向に合致した店づくりの転換に取り組む個店の支援、これは今後絶対にサボれないしごとです。しかも単にやればよい、というものではありません。しっかり「こうすれば街ぐるみで繁盛が再生できる」という方向・方法を見定めた上での企画でなければやるだけ無駄というものです。

この事業に限らず商店街の活性化、「シナリオ」抜きの単年度・単発事業で何とかなる、ということは例え奇跡が起きてもありません。
また、「○○5カ年事業」などとと冠のついた事業をやれば何とかなるというものでもない、「この方向、このシナリオで取り組めば必ず活性化できる」と確信を持てる計画を持つことが最優先課題です。
この課題に目をつぶってしゃにむに事業に取り組んでも時間とお金の無駄、お金は多くの街が無駄遣いレベルにありますから、まぁ目をつむるとしても時間の方はそうな行きません。

時間というのは関係者各位の「寿命」の一環ですからね。
時間を無駄にするということは(貴重な)寿命の無駄遣い、そのものです。
最終記事2003/10/02(Thu)

商店街活性化とは環境適応の失敗からの脱却

商店街が喫緊に取り組まなければならない課題は、商店街をめぐる二大環境変化、
①商業集積間の顧客吸引力の優劣をめぐる競争の激化、
②購買目的に最適の行き先を選択する消費購買行動の変容 
への対応に失敗したことが原因で陥っている衰退趨勢からの脱却です。

商店街活性化とは、環境の変化への対応に失敗した結果として陥っている衰退趨勢から脱却し商業集積としての持続可能性を再構築すること。これ以外の定義では“何をなすべきか”課題と取組の方向と方法が見つからず、無意味です。
課題は、広域生活圏で激化する一方の商業集積間競争の最中において、他の商業集積群に対して相対的に優位に立てるポジションを確立し、既存個店群の自助努力を組織化してそのポジションへの移行を実現するシナリオを確保すること。
『中活法・TMOマニュアル』で言われている「中心市街地所在の商店街等を一個のショッピングモールに見立てて再構築する」とはこのことであり、『中活法・基本方針』にいう「中小小売商業の競争力の根幹は業種揃え、店揃えの最適化」とは、『ショッピングモール見立て』のことに他なりません。

商店街の課題

広域生活圏で激しく展開されている集積間競争の渦中にどのようなポジションを取るかということ。これは恣意的に決定出来ることではありません。他の集積と棲み分けが可能であり、かつ、商店街の力量で構築出来るポジションを発見し、再構築しなければならない。
周知のとおり、現在の活性化事業には商業集積としての商店街の競争力を強化するメニューは存在しないので新に採用しなければならない。

個店の課題
変化、多様化している消費購買行動の特定の分野に焦点を当てて、売買接点としての売場のあり方を構築し直すこと。売場の現状は間違った対応の蓄積で陳腐化・劣化が著しく、消費増税、コロナの影響を深刻化しています。
早急に業績を好転させる対策を講じないと経営持続に支障を生じることが懸念されます。

喫緊の課題
また、商店街が取り組む各種活性化の成果は、個店の愛顧客の蓄積―来街頻度、回遊の増加を経由してはじめて実現するものであり、その基礎となる「売れる売場づくり」は商店街、個店の双方が直面する課題を一挙に解決する唯一の方策です。

以上、あらためて概観したとおり、商店街・個店をめぐる環境の変化はこれまで取り組んで来た活性化事業では到底対応出来ない多面多様かつ深刻な内容である。
対応する主体の力量は対応の失敗続きで衰微しており、時間と資金の投入には限界がある。
この状況に於いてどのような方向と方法で変化する環境に適応していくべきか?

取組の方向と方法
方向と方法は次のような条件をクリアしないと選択肢になりません。
①商店街既存の力量で着手可能なこと
②最少の投資で可能なこと、特に個店の取組は投資不要なこと
③可及的速やかに個店の業績を回復出来ること
④取組を戦略課題に絞り込み、一点突破―全面展開を目指す

縷々条件を確認してきましたが、果たして以上のような多岐にわたる条件群をクリア出来る取組があるでしょうか?

消費増税、コロナ襲来で疲憊しきっており、かつ将来の展望を見いだし得ないでいる個店群、商店街が喫緊に実現しなければならないことは何でしょうか?
言うまでも無く個店群の増従増益の実現です。個店が陥っている減収減益趨勢から脱却しない限り、すべての活性化策は画餅に終わります。

採用すべき取組は、
①個店の増収増益を直接の実現すべき目標にしながら
②①取組の成功・拡大に商店街の商業集積としての再構築を展望する、というもの。
【売れる売場づくり】が再スタートする環境変化対応プロジェクトの第一段階です。

ご承知のとおり、弊社は「売れる売場づくり」からスタートする商店街活性化のピウロジェクト、ロードマップを既に提案しています。

□中心市街地活性化プロジェクト

―中心商店街活性化のアドボケイトプラン―
 コミュニティモールプロジェクト
 https://bit.ly/31FshTC

失敗している環境適応事業の代替案と言う視点でご検討下さい。

□近隣型商店街の再構築について
前号で『コミュニティマートプロジェクト』として提案しました。
このプロジェクトは今月中旬からスタートする商店街があります。
半年後の成果目標:前年同月対比10%アップを目指します。
取組状況については本メルマガで逐次報告したいと思います。

今現在、激変する環境への対応策として商店街に出来ることは『売れる売場』を輩出すること、売れる売場=お客から見て買いやすく快適でショッピングを楽しめる売場を輩出集積すること以外に選択肢はありません。
「売れる売場づくり」の理論と技術の不在は、小売業業界全体に共通する欠陥、百貨店やモールのテナント売場も優れているわけではありません。一足早く着手した集積、売場にお客が集中します。

目指すは「協働的商業集積」としての再構築
商店街の環境適応は「協働的商業集積*」への移行以外に選択肢は無いと思います。
*協働的商業集積:自生的商業集積である商店街を形成している中小商業者が自由意志による協働で構築する商業集積。郊外型ショッピングモールをはじめとする各種商業集積とは競争的棲み分けを目指します。

あらためて商店街活性化とは
①環境変化への対応に失敗して衰退趨勢に陥っている商店街が、
②あらためて適切な環境適応プロジェクトに取り組むことで
③商業集積としての持続可能性を再構築すること。
その第一歩は既存個店群の中か自助努力で『売れる売場』への転換を実現する売場を輩出すること。この取組が軌道に乗れば懸案となっている他の事業についても活路が開かれます。

商店街活性化の定義=課題を、環境変化への対応を誤った結果陥っている衰退趨勢からの脱却とすることで、これまでとは異なる視点から選択肢を検討しました。活性化実現の方向は、商業集積としての持続可能性を構築すること、取組のプロセスで「売れる売場」、お客に支持され繁盛する売場を輩出することです。「売れる売場」の輩出が商店街活性化実現の基礎であることをあらためて共有させて頂きました。

ポストコロナの商店街
一部条件に恵まれているところを除けば、これから商店街、個店の環境はいっそう厳しくなることが確実視されます。業績不振から廃業する個店も後を絶たず、組織の求心力も弱わまり、存続が危ぶまれるケースも増えてくると思われます。
環境適応策として失敗だった従来の取組、通行量の増加、空店舗の解消、三種の神器的な取組に上位目標無しで取り組むというパターンは卒業、『売れる売場づくり』から再出発する商業集積としての再構築を目指そうではありませんか。

当社は新しい取組のスタートにむけた『商店街活性化の論理と戦略』をはじめ、取組に不可欠の理論・知識を提供します。
何事によらずお気軽にご相談下さい。(Web上の相談は無料です)

※別添の『売れる売場づくり・試行版セミナー」を開催されると前後の時間を利用して『商店街活性化の論理と戦略―正しい環境適応の方向と方法―』について合意形成のための勉強会(2~3時間)の講師を無償で引き受けます。

小売業は『環境適応業』
消費・購買行動の変化、競争の変化という二大環境の変化に適切に対応しなければ将来の展望を切り開くことは出来ません。
商店街が直面している課題は、従来から取り組んでいる活性化事業と同質類似の事業を追加することでは無く、これまで取り組んで来た「環境変化への適応事業のための事業」の誤り―失敗を確認し、誤りが原因で陥っている衰退趨勢から脱却することです。
誤った活性化=環境変化への誤った取組から一日も早く脱却、個店の繁昌と商店街音の商業集積としての持続可能性を一体的に実現していく『コミュニティモールプロジェクト」の採用に向けて、そのテスト版『売れる売場づくり・試行版セミナー』の開催について、重ねてご検討をお薦めします。

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進化する売場研究会

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  • 【キラリ輝く繁盛店づくり】
    お客に見える店づくり―見える化をテーマに【個店の繁盛】から【商店街活性化】、【中心市街地の商業集積としての再構築】まで一貫した取組を支援します。
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