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商店街活性化の常識

活性化が必要なのは、現在進行中の環境変化への対応が不十分か、間違っていることが原因である。半自動的に従来の活性化策を繰り返す前に 
①商店街を取り巻く環境、特に消費購買行動及び競争の実態と 
②商店街の活性化努力の整合性を厳しく点検しなければならない。

とりあえず、
※商店街を持続するには
①売ない売場を売れる売場に変える
②売れる売場のネットワーク作り
③売れる売場を増やす
取組を愚直に続けることが不可欠であることは確認しておきたい。
さらに
※売れる売場づくりの三条件
1.簡便性(業種業態立地経験不問、誰でも取り組める)
2.即効性(客数客単価がすぐ向上し始める)
3.蓄積性(愛顧客増加)
も大事。
立地、業種、規模などで売場づくりの条件が違えば取組が難しい。
以上は基本中の基本なのでしっかり腹の中に収めておくこと。

活性化が上手く行かないのは、活性化の取り組み成功するためには必ず知っておかなければならないこと、常識がある。ところが当然知っておかなければならないことがほとんど知られておらす、知る必要も理解されていない。
「知恵」は知識の上に開花するもの、まずは基礎となる知識を確保しよう。

※小売業の定義:
①生活を作るために必要な消費財を
②他から調達または自ら製造して
③最終消費者に販売する

※営利事業として持続するには:
①消費財へのニーズが変わると対応しなければならない
②供給側の事情が変わると対応しなければならない
③競争的事情が変わると対応しなければならない

※商店街活性化とは:
①衰退趨勢に陥っている商店街が
②広域商圏で相対優位に立てるポジションを選定
③劣化スパイラルに陥っている売場群に適切な施策を体系的に展開して「売場ミックス」を構築するとともに
④所要の機能ミックスを整備することで
⑤商業集積としての持続可能性を構築・維持すること

※活性化が対応すべき「ポストコロナ」の環境与件
①生活―消費購買行動の変化(シビア化二極化の加速)
②既存商業集積群の陳腐化と脱却競争の激化
③商店街に集積する個店群の疲弊
④供給サイドの揺動
⑤その他
取組には、時間的、財務的制約からこれらの変化に一体的に取り組む戦略が要求される。

翻って現在取り組まれている活性化事業と考え合わせるとここから先何を為すべきか、課題が見えてくるはず。

中心市街地活性化法の正体

『中心市街地活性化法』の実体は「中心市街地環境適応促進法」である。

『中活法』とは何であったか?
端的に言えば:
①衰退趨勢に陥っている都市の旧中心部、商業街区に
②適切な施策を講じて
③商業集積としての持続可能性を再構築するスキーム。
核心は:
【都心商業街区の持続を目指す環境適応スキーム】だ。

現在進行形で関係の皆さんには、是非、中活法、基本方針、TMOマニュアルの【スキーム三点セット】を「都心商業街区の持続を目指す環境適応スキーム」という位置づけで吟味し直して頂きたい。
「環境適応」という課題を設定することでこれまで見えていなかった【持続可能性】が見えてくるはず。

中心市街地を商業街区として持続することを目指すなら当該街区を衰退趨勢に陥らせている環境の変化に適切に対応する以外に方法は無い。
また、通行量や空店舗など可視的問題は環境変化への対応の不備が原因で起きていることだから、このレベルで対策を講じても環境変化への対応にはほど遠く取組の成果は得られないことはキモに銘じて置かなければならない。

新たな中心市街地活性化の挑戦が対応すべき環境【ポストコロナの経営環境】とは:
1.もの余り店あまり
2.消費の長期低迷
3.競争の多面化(異業種・業態間、集積間)
4.消費増税による消費縮減(買い控え・店離れ)
5.コロナ禍による消費購買行動の狭域化、二極化の進展
等々、大店法以降十分対応出来ないまま影響を蒙っている環境変化をしっかり認識してあらためて適応することを決意しなければならない。

これらの環境趨勢、変化が相互相乗的に作用する結果起こっている中心市街地に直接作用する:
①消費購買行動の変化
②競争の変化
③商店街、事業主体の変化
その他の環境変化を理解した上で商業集積として持続可能なあり方を構想し、再構築しなければならないということであり、『中活法』体制はそのためのスキームである。

適応の方向と方法は、TMOマニュアルにおいて「一個のショッピングモールに見立てた再構築」として提唱されている。
『ショッピングモール見立て』は、都心商業街区が将来にわたって広域生活圏に於ける商業集積として持続していくために取り組み成功しなければならないプロジェクトである。

活性化と環境対応

小売業は「環境変化適応業」と言われる。
供給と需要の橋渡しをする小売業に環境を変える力はない。
その役割からして、供給側の変化、需要側の変化、両者を包む社会の変化を察知して、その変化が自店のお客、取引先にどのように影響するかを考え、自店の対応を考え実行しうる。
これが環境適応業としての小売業のあり方。
小売業多数が集積する商店街ももちろん環境の変化に適応しないと空洞化が免れない。

しかし、商店街では『環境の変化に適応する』ことが話題になることはほとんど無い。したがって、環境変化への適応行動も取られることはない。

商店街の取組はもっぱら『活性化』である。

商店街活性化とは商店街がどうなることか?
活性化が必要だということは、商店街の現状が消費者ニーズに適合しておらず、適合させなければならないことを意味する。

そのためには消費者ニーズの現状を知らなければならない、
端的に、いま消費者ニーズはどこに向かっているか?
それはなぜか?

消費購買行動を商店街に誘引するためには何が必要か?
商店街が消費者ニーズの受け皿として適切なあり方を実現すればよい。

すなわち、商店街活性化とは消費者ニーズとズレている商店街のあり方を改善すること。
お客は何故商店街に来ないのか?
空店舗が多いからか?
通行量が少ないからか?

お客が来ないのは、わざわざ出かけてくる理由・目的が無いから。
お客の生活にとって商店街に出かけてくる理由は無い。
買物行先は他で間に合っている、ということだ。

商店街が取り組む来街訴求イベント(売り出し、まちゼミ、一店
一品、100円商店街等々)には、参加者に買物行先を商店街に変えさせる力があるだろうか?

商店街を取り巻く環境とは:
1.生活の変化(増税、コロナ、長引く不況)
2.競争の変化(利便、価格、その他)
3.1,2による消費購買行動の変化
商店街活性化は、1~3を検討した上で企画実行されているだろうか?

『環境の変化に適応する』というあり方は必然的に日頃から環境の変化に目配り、気配りをすることになるが、この点、商店街活性化はどのような態度で取り組んでいるのだろうか?

果たして様々な「活性化事業」は「環境変化への適応行動」として取り組まれているだろうか?

近場のショッピング再評価

消費増税で顕著になった「買い控え・店離れ」はコロナ襲来でいっそう顕著になり、ポストコロナでも終息する気配はありません。
この状況にどう対応すべきか。このところ一貫して中心市街地―商業街区の取組について論じてきましたが、今日は中心市街地以外の商店街、いわゆる近隣型商店街の状況と課題について。

1.環境の変化
(1)消費購買行動の変化
買い控え・もの離れと言っても当然ながら毎日の生活を支えるための消費購買行動は継続しながらも内容は変化しています。
まずその特徴から。
 ①消費購買行動の狭域化・近隣化、
 ②上位都市への〈遠征ショッピング〉の忌避
 ③経費節減(頻度、品目)
 ④購買手段の選択肢の拡大
☆生活の編集
 「人並み」からピックアップして「自分らしい生活」を

(2)近隣型商圏に於ける競争の激化
 ①ミールソリューション(家庭内食事メニュー)競争
  SM、DS、DrgS、CVS等のミールソリューション提案競争
  史上最高の内食メニューの選択肢の充実
 ②日常ニーズ対応の拡充
   ファッションニーズの変化。。。カジュアル化のいっそうの進展
 ③業態間、集積間競争の激化
 ④ネットショッピング

(3)近隣型商店街の現状
 ①集積性の劣化 核機能の消滅・陳腐化、集積性の劣化・衰退
 ②個店売場の業績悪化
 ③組織活動の低迷

(4)地場スーパー
①ポイント還元終了後の落ちこみ
 ②競争力の弱化

ポストコロナの特徴である「消費購買行動の地域内化」を事業機会として活かせない近隣型商店街、このままでは商店街としての集積性すら消滅しかねない状況です。
これは吸収合併されて都市の縁辺化した旧町村地区の商店街から政令都市の近隣型商店街まで共通した傾向です。


(4)まとめ
  ①ポストコロナのショッピング行動は近隣化下顕著、近隣に於ける買い回り使い分け、
   一方、市街地に於ける買い物不自由地域は増加する一方であり、居住者の高齢化と共に日常型商店街の維持、活性化
   は、大小を問わず都市経営上の大きな課題となっています。
  ②スーパーマーケット業態を中心とする〈ミールソリューション(家庭内食事メニュー)をめぐる競争は熾烈か、様々な業態がそ
    の特性を活かしつつミールソリューションニーズを標的とする競争に参入しています。
    競争の特徴は価格訴求と品質の維持の両立。
    組織、資金力で劣る地場スーパーにとって厳しい状況ですが、次の通り【事業機会】が見えています。
 
2.課 題
(1)近隣型ニーズに対応する商業集積性の再構築
  ①タイプ別商業集積の使い分けからニーズ別売場の使い分けへ
  ②ワンストップ型ショッピングの提供

(2)得意客のニーズへの即応サービス 
  ①「データ化」という経路を経ない問題解決
  ②売場で問題解決

(3)サービスニーズ
  ①宅配サービス
  ②高齢者世帯の日常生活に於ける不便を解消するサービス提供

取組のコンセプト
近隣型商店街を一個の〈近隣型ショッピングセンタープラス〉に見立てて再構築する

見える売場無くして商店街活性化無し

商店街定番の活性化事業と言えば、
賑わいイベント、通行量増大、空店舗解消、「三種の神器」などですが、これらの取組に共通しているのは「衝動入店・衝動購買」,すなわち街に来たときは予定していなかった(目的では無かった)が、店を見たとたん入店したくなり、アイテムを見たとたん買ってしまう、というショッピング行動が起こることを期待した取組だということです。
これらの事業に誘われて来街した人たちが、自然に入店し商品を購入するかと言えばそんなことはありません。来街目的外の行動ですから、そこには当然別の動機が発生しなければならない。通りを歩いていたら売場が眼について思わず入ってしまい、あれこれ眺めていたら欲しくなった商品があったので買ってしまった、ということですね。
衝動入店、衝動購買です。

繰り返しますが、上記の各種事業の目的は,衝動入店、衝動購買が頻度高く起こること、です。
起こるためには何が必要か?
入ってみたくなる売場、見れば欲しくなる商品、ですね。さらにそれを店前通行者にどう伝えるか、という問題があります。今現在、各種事業の成果が得られていない=衝動入店、衝動購買が起こっていないのは、行動を誘発する仕組みが出来ていないから。


仕組みとは何か?
お客に見てもらう仕組み、です。
売場を見てもらう,商品を見てもらう・そのためには何が必要か?
入りたくなる(ように見える)売場レイアウト、買いたくなる(ように見える)ティスプレイが不可欠。
「見える」条件が整っていないと来街―通行量増大事業の成果は得られません。
商店街 起死回生

前記各種事業で成果を挙げるには事業に先立って『見える売場』を作っておかなければならない。
当然のことですが、これまでは『それは個店の仕事』とされていました。しかし、個店が『見える化』の重要性に気づきそれを個人の努力だけで実現するのは難しい。何しろ前代未聞のことであり、何をどうすればお客の衝動行為を誘発できるのか、個々の店主に考えて実践せよというのは無理な話、全小売業が気づかず手を打っていない問題ですからね。
あなたの街の店主さんたちの仕事、といって済む話では無い。理論と技術を修得しないと。

たかが見える化、されど見える化。
小売業にとって『売場の見える化』がどれほど大事か、取り組むとすぐに来店客数、買上点数アップが実現するので体感できる。
是非トライして頂きたい。
『見える化』に取り組んでいる個店は消費続税、コロナの影響最小限でクリアしています。

見える化の取組に興味を持たれた人に:
取組は簡単、即効、効果は得意客の増加
組合で取り組む試行版

有志10名内外で取り組むstyle="color:#FF0000">グループ研修

商店街活性化の鉄板基礎作り,売れる売場無くして商店街活性化なし

本当の商店街活性化とは

現役の商店街活性化関係者で、国が商店街活性化の方向として「街を一個のショッピングモールに見立てて再構築する(以下「モール見立て」)を提唱していることを知っている人は殆どいないでしょうね。指導支援の学識経験者、専門家さんも知らないかも(😊)
中活法のスキームでは「タウンマネジメント」は「モール見立ての再構築」のマネジメントのことですが、現役のまちづくり会社の担当者は「モール見立て」など聞いたことがないでしょうね。中心市街地活性化基本計画の作成段階、招聘したプランナー以下作成に当たった人たちが『中活法』のスキームを理解しないまま、先行事例の見よう見まねで作ったのが問題でした。
全国で「モール見立て」を計画した都市は現在まで一個も無いというのが実状です。
商店街を取り巻く小売業界は、集積間競争の真っ最中、「モール見立て」はその渦中に「競争的棲み分け」が可能なポジションを確立することで商店街を存続させようという起死回生策でしたが、関係者にはその趣旨が理解されなかった。ひどいものです。
結果、取り組まれた事業は「環境は変化するが自分たちは変化せずに済ませたい」事業ばかり。変化せずに対応出来るわけも無く、取組は成果を挙げられず、空洞化は進むばかりです。
消費増税という施行一年前から分かっていた環境変化、不況化の増税だから『買い控え・店離れ』が生じることは明白でしたが、対応策を講じた商店街,まちづくり会社、自治体はありませんでした。
商店街活性化関係者は、学識経験者、指導専門家を含め、環境の変化を理解し、対策を立てる能力が無いことが明らかになり、彼らが計画し、取り組んでいる「商店街活性化事業」は、環境変化への対応では無いことがハッキリし手います。ただ環境が変化したのに対応しなかったために起きている結果に対して対症療法を施しているだけ。
現在取り組まれている商店街活性化とはなにか?
ぶっちゃけ、環境の変化に対応して変化すべきところ、変化せずに済ませたい、という趣旨の取組でしうね。通行量、空店舗、賑わいベント、三種の神器等々すべて「環境は変化するが自分たちは変わらずに済ませたい」事業ばかり。
「商業・まちづくり」は定義の無い商店街活性化が「陳腐化したから」というだけの理由で言い換えただけ,定義無し、中身は変わらず。学識経験者界隈は一斉になびいて「まちづくり」一色。
活性化を言い換えただけで中身は"陳腐"なままなので騙されないように。
商店街活性化、環境への適応という意味で提案されているのは,国(中小企業庁)にうよる「ショッピングモールに見立てた再構築」だけですが、国が商店街活性化の方向として「モール見立て」を提唱していることを知っている人は殆どいないでしょうね。
しかし、これ以外に活性化の選択肢は提案されておらず、ご承知の通り、我々は当初から今日まで一貫してこの道の歩き方を提案しています。
ポストコロナ、これまでの活性化の取組はまったく効果が無いことがハッキリしています。今、あらためて埃を払って『モール見立て』を再検討しなければならないとき、メルマガ最新号ではこのことを書きました。
ここで方向転換できなければ、多くの商店街の命運はつきてしまうかも知れません。
当社、もうひとがんばりする所存です。

商店街、来街動機要因の提供は?

商店街の問題解決行動:
来街者が減っている→来街訴求イベント
回遊客が減っている→回遊訴求マップ
来店客が減っている→来店訴求の一店一品、まちゼミ
本来なら「減少原因」を発見し、対処すべきところ、短絡反射的に対策を講じてしまう習性が、大店法等以来ずうっと続いている。
「訴求」では減少原因は解決せず、状況は深刻化するばかり。

増税、コロナに先だって生じていたショッピング行き先としての個店、街、モールの来訪動機要因の不足あるいはミスマッチ。
問題は、お客に商店街、個店に来街、回遊、来店する動機が生じないこと→ショッピング行先としての売場の不備。
売場の不備を放置したまま来街、回遊、来店を訴求する場合、訴求する内容は「売場(ショッピング)」とは無関係のことが多いので、ショッピング客は増えず徒労に終わる。
取り組む側は、取り組んでいる間は達成感があるが、終われば元の木阿弥、ストレスが蓄積されるだけ。
つきあわされる若手の憔悴はハンパない・・・。
商店街はショッピング機会を提供してなんぼ、ですよね。

思考実験:ショッピング機会を提供していたらどうなるか?
売れる売場が揃っている→来街イベント→来街客が増える
売れる売場が揃っている→回遊客が増える、入店客が増える
売れる売場が出来ている→来店客が増える
売れる売場が出来ている→個店、街の持続可能性が向上する
※以上から、お客の行動を変えるにはまず売場が変わること、売り場を変えることが先行取り組むべき課題であることがあらためて確認されますね。
分かっているが、ぶっちゃけ、どう変えたら良いのか分からない・・・。
これが個店、商店街、モールが直面している究極の問題であり、ここを突破した個店、商店街、モールにお客が集中することは「実証済みです。
ポストコロナは、大環境変動期、変化に適応したところが生長、進化し、他は淘汰される。
環境適応への第一歩は「お客に見える売場づくり」
細切れ改善の積み重ねで「進化」を実現します。

SC、ファッションビル テナントミックス空洞化

ワールド、レナウン系のテナント、売場が撤退、後は埋まりません。
秋冬商品の動きも不透明。

夏物バーゲンが終わると百貨店、モール、ファッションビルは大変です。
陳腐化―劣化―空洞化 立ち枯れ 我々が予想した通りの展開になります。

商店街立地の専門店はともかく『売れる売場』を作り、維持すること。
商品の確保については中小ベンダーが取引先のリクルートに動き始めるはずです。
これからこうり、ベンダー双方からの『選別』が始まります。
アンテナを張り、かつ先方のアンテナ・探知に引っかかることが大切。
選ぶ側、選ばれる側になるには『売れる売場』を維持すること。

ポストコロナへの商店街の対応は

ポストコロナへの商店街の対応は
環境変化への対応と言えば「プレミアム商品券」が定番ですね。
これはハッキリ、環境変化に対応せずに済まそう、という取組ですから、商品券が終了したとたん環境変化の影響が確実に押し寄せてくる。「ビフォア商品券」と比較すると「アフター商品券」の業績は低下します。
お店にはその原因は分からないと思います。
繰り返しておくと、環境変化に対応する代わりにプレミアム商品券で変化をスルーした結果です。
商品券に限らず、イベントなどで来店、来街者の一時的な増加が期待されるときは、その来街者に向けて売場の存在をアピールしなければならない。アピール=看板、ノボリ。、ポスター貼付じゃないですよ。通りにたいして売場環境をみせる。売場のAIDCAを仕掛ける。
A:売場の存在に気づく
I:注視する
D:売場体験のイメージ
C:お試し入店決定
A:入店
という流れ。
重要なモメントは、AからIへの移行。
普通はA:チラ見してスルーされるところをI:注視に移行させなければならない。チラ見→凝視。この移行を誘うのは通りから見える売場のレイアウト、見え。ここで失敗すると店前歩行者は店前通過者になってしまう。商店街でイベントのたびに起きていることですね。
ところで、ポストコロナへの商店街、個店の対応のあり方について、提言している学識経験者、コンサルタントは見かけませんね。小売業界全体を見ても小島健輔さんと我々ぐらい。
https://gendai.ismedia.jp/articles/-/72075
多くの商店街は存亡の危機と言っても過言では無いと思いますが、危機感が無く情報も欲しくないようで、需要の無いところに出かけてくるコンサルタントもいない、ということでしょうか。
国や自治体もポストコロナについての認識が軽すぎ、商品券などでお茶を濁せる状況では無いのに、商品券とGOTOだけ、というのは9月以降の「阿鼻叫喚」がまったく見えていない。
一番問題にしなければならないのはもちろん当事者である商店街ですが、恒常業務である賑わいイベント、通行量、空店舗には取り組むものの、ポストコロナにはとりつく島が無い、ということでしょうかね。
11日はメルマガ「商店街はショッピングモールを目指す」の発行です。
コロナ危機で、アパレル業界の「秋冬シーズン」に大異変が起こる…!(小島 健輔) @moneygendai

個店・商店街の共通課題は「売れる売場づくり」

★組合の任務
ポストコロナ、商店街の共同活動はこれまでのようなレベルの販促活動では済まされなくなっている。即効で売上を好転させないと経営が持続できず休・廃業せざるを得ない店舗が輩出する可能性が向上するばかり。
業績好転は個店の仕事だから、未曾有の環境変化にも個店ごと独力で対応せよ、というのは協同主義の流れを組む組合のリーバーが言うべきセリフでは無い。。
退出する店舗が続出すれば組織の存続にも影響が及んで来ることは明白、組合、商店街の存続を賭けて「個店の業績好転」に集中しなければならない。
これは組合にとって取り組んだことの無い課題。出来れば個店の業績改善がそのまま商店街の再構築に直結することが望ましい、というかそういう事業に取り組まないと現下の状況は乗り切れない。
要望に応える企画が当社が推進中の「売れる売場づくり」

★個店から見た「植えれる売場づくり」の重要性

「中小小売業の競争力の根幹は業種揃え、店揃えの最適化」は国の認識(閣議決定「中心市街沈活性化に関する基本的な方針」)。
実務的には、買い回り、下見、暇つぶしに使える店が揃っていること。これが競争力=集客力の根幹。
自店だけの頑張りでの増収はコストがアップ、増益に直結しなくなる。

「売れる売場」が増えることが商店街への購買行動の来訪を増やし、回遊の増大が店舗への入店客の増大をもたらす。この相互作用―相乗効果が「集積」の効能。
売れる売場を作り、売れる売場を増やす、商店街立地の地場中小小売業者の本来業務は自店売場にとどまらない。

自店のお得意さんの行きつけの店が街区内にいくつあるか。お得意さんにお試しを推奨できる店がいくつあるか、シャッターの内側を知らないと薦められませんね。
閣議決定=「店揃えは競争力の根幹」を踏まえれば、売場揃えは自店の売場づくりの延長上の必須業務、自店の経営―環境適応の可否に直結する。

商店街立地の地場中小小売業は、街区内に一店でも「売れる売場」が増えることが自店にとって「集客力」として作用することをキモに銘じて「売れる売場づくり」に参加する個店を増やさなければならない。
まず自店、そして仲間づくり、これが「売れる売場」の真髄だ。

商店街は情報砂漠

「商店街活性化」とは商店街をどうすることか、きちんと定義されていれば、取り組むべき事業が分かり、必要な情報ニーズが明らかになります。後は収集するだけです。

しかし、定義されていない活性化=いろいろある事業メニューから思いつきで選択して取り組む、という現在の事業パターンでは、補助事業のメニュー、取組事例などの情報があれば十分、特段の情報収集は不要です。
「活性化実現のシナリオ」についての事例情報などは思いも寄らない。

喫緊の情報ニーズは、ポストコロナの環境変化への対応に関するものですが、ほとんど収集されていないのではないか。
補助事業のメニューが持続化給付と商品券しか用意されていない状況ですから、本来なら自分たちで情報を収集し、対策に取り組まなければならないところですが、ほとんど動きが無い。
長期不況、消費増税、コロナ襲来とうち続いた環境変化に,自分たちの力で取り組んでなんとかなるとも思えないし、したがって意欲も出てこない・・・。

これはハッキリ、商店街が必要な情報が集まってくるという体制になっていないこと、言わば情報砂漠のただ中に存在しているからこそ起きている意識です。

まあ、これまでの活性化と情報との関係を振り返ればやむを得ないことかも知れません。
指導者として登場する人たちが繁昌実現につながる知識や技術を持ってきてくれることは期待出来ず、学識経験者やコンサルタントに求めるのは成功事例の紹介くらい。
ニーズが分かっている人は「成功事例」を集めて紹介すればリッパな専門家として通用する。
理論や技術は求められていないのでご安心。

事例紹介なら専門家より当事者の方が詳しいということで、「公認・成功事例」の理事長さんたちも活躍します。
不思議なもので、取り組んだが思ったほど成果が挙がらなかった、と反省しているケースでもメディアから「成功事例」と報道され持ち上げられているうちに自分たちも「成功事例」のような気持ちになってくる。
そのうち、「活性化に成功している事例のリ-ダー」として講演依頼が来るようになれば、晴れて「商店街活性化界隈」のメンバーです。

行政、指導機関などが発信している情報も、事業メニューと取組事例に関するものがほとんど。
たまにシンクタンクなどに委託した「商店街活性化の方法」的な情報が発せられますが、「活性化の定義」が無いので「商業集積としての集積性の再構築」という本来あるべき取組についての情報は入手出来ません。

そもそも「集積性の再構築」に必要な情報が必要と感じられているだろうか、という根本的な疑問も生じます。

天動説パラダイム)(通行量を増やすと商店街は活性化する)のもとでの情報ニーズは当然「通行量増大がらみ」の情報に限られ、流通している情報も天動説に基づく情報ばかり。

その中で当社だけが真性・商店街活性化への道・地動説(売れる売場が増えると商店街は活性化する)に基づく情報を発信しているわけで、圧倒的な多勢に無勢状態、昨年の消費増税対策からコロナ対策の提案もきれいにスルーされましたからね。。

地動説を採用している、採用を検討している皆さんは、個人的に評価支持しているだけでは大きな動きにはならないまま、ポストコロナの大きな流れに押し流されてしまうことになりかねません。
ポストコロナの深刻な環境変化、適切に対応しないと県庁所在都市の中心商店街と言えども大打撃を受けることは容易に想像できますね。。

「ポストコロナへの対応」という差し迫っている課題への適切な対応を組み立てて持続可能性を確立すると共に、全国商店街に先駆けて真の意味での商店街活性化・成功事例をめざす、というのは如何ですか。
そのためには商店街全体が「情報砂漠」から脱出しなければならない。

情報砂漠からの脱却、当ブログを愛顧いただいている皆さん、所属されてい商店街の情報砂漠ぶりは如何でしょうか。
まずは当ブログの紹介、情報の共有からスタートされるのも一案です。

商店街活性化に必要な情報、本来なら関係各方面からドンドン発出されるべきところ、情報の収集加工発信という機能を持った関係機関は無いと言うこと。
目下、〈商店街活性化情報〉を定期的に発信しているのは当社だけです。
無料発進中です。希望される場合はメールでお申し込みを。

「売れる売場づくり」が個店・商店街を救う! (1)

ポストコロナ 環境適応セミナー
〈売れる売場づくり〉が個店・商店街を救う!

長期デフレ、消費増税、コロナ襲来と相次ぐ外部環境の変化は商店街を直撃し、多くの商店街はあらためて商業集積としての持続可能性を維持する方法を確立するという難題に直面しています。個店は給付金の支給その他の施策により急場はしのげましたがこれからがいよいよ正念場、経営コスト原資を日々の営業活動で確保し続ける〈売れる売場〉を構築することが喫緊の課題になっています。

 課題に挑戦する取組は、これまでほとんど事業対象になったことが無い〈個店売場〉の機能と現状に着目、売場が陥っている〈陳腐化―劣化〉を改革することを通じて、国が提唱している〈商業街区を一個のショッピングモールに見立てた再構築〉すなわち、個店の繁盛と商店街の賑わい創出を一体的に推進していくプロジェクトを牽引させようというものです。

小売業は環境適応業と言われます。
①環境の変化をいち早く察知し、②適応策を仮説―試行し、③誤りを排除してさらに進んで行く、という営為が常に求められるのが小売業です。そしてその作業の大半が行われるのが売場です。
小売業にとって売場は、収益を獲得する場であると当時に環境の変化に適応する仮説―試行の場であり、その結果として小売業が存続するための絶対条件である「進化」を獲得する場でもあります。
売場は小売業にとって事業の成否を左右する生命線です。

売場のこのような機能はこれまであまり注目されていませんでした。
そのため、これまでの商店街活性化では売場は各種事業の成果を受容する、受動的な立場に位置づけられていました。
店前通行量を増やせば入店客ー買上客が増え、愛顧客が増えることが期待されていました。
しかし、業績低迷が続く中で多くの売場は陳腐化しており、新規顧客が入店してくるには魅力をが不足しています。このため各種事業の成果が個店売場の愛顧客創出として蓄積することが出来ませんでした。
新しい取組は、売場の機能の改革改善が、繁盛店づくり及び街の賑わい創出にとって不可欠の条件であることを踏まえて、魅力ある売場、売れる売場を実現することが喫緊の過大となっています。

当社は、小売業の収益活動の舞台である〈売場〉を〈問題解決の場〉=「問題を発見する→解決策を案出する→仮説―試行する→結果を評価する」という計画プロセスを担う場と位置づけ、それにふさわしいあり方を追求して来た結果、〈問題解決の場〉としての条件を整えることが〈魅力ある売場〉、〈売れる売場〉の条件であるという結論に至りました。
以下、簡単に〈売れる売場〉を説明します。

売場は如何にあるべきか
 問題解決の場としての売場のあり方を一言で言えば、〈お客に見える売場〉です。
お客は「生活に必要な消費財を購入する」という問題を解決するために売場を訪れます。
企業はお客の消費財購入という問題解決に最適の貢献をすることを通じて営利事業としての目的をg達成します。お客と小売業、双方にとって売場は〈問題を解決して目的を達成する場〉ということです。「お客に見える売場」とは、お客に必要な情報がすべてお客の目の前に提供されている売場です。情報に基づいて行動するお客の動きを観察すれば、お客から見た売場づくりの良否を判断することが出来ます。不具合が発見されれば、それは眼前で起きている問題ですから現場で容易に改善することが出来ます。
このプロセスを通じてスタッフの問題解決能力が向上します。

「売れる売場」―お客に見える売場―づくり

お客に見える売場とは:
☆通りから:売場の全体が視認できて売り場で過ごす時間の楽しさがイメージ出来る
☆店頭から:売場全体が一望できる、チェックしたい売場にスムースに進める
☆売り場で:商品が選びやすく比較しやすい
☆回 遊 性:売場全体を気軽に回遊し商品をチェックできる
という条件を備えている売場です。既存の売場を「お客に見える売場」に転換することが「うれるうりばづくり」のスタートです。

お客と売場、お客と企業の関係
売り場は如何にあるべきか
売場づくりの課題は、お客と企業、双方にとって「問題を解決する場」としての売場がその機能を最大限に発揮出来るあり方を実現することです。お客がショッピングという問題を解決するために訪れる売場の使い勝手の良否が〈売場の売れ方〉を左右します。
お客の売場に於ける行動を観察することで売場の不具合=解決すべき問題を発見し解決してお客にとって買物=問題解決に最適の場所として維持し続けることが小売業の中核業務ということになります。

セミナーでは〈売れる売場―お客に見える売場〉への転換の方法について、理論と技術を提案します。いずれの当社オリジナルであり、他に同様の理論と技術を提供するものはありません。
『売れる売場づくり(試行版)セミナー開催要領』

□趣 旨
  個店―商店街が直面している課題は、〈持続可能な条件〉を再構築することです。
個店:営業の維持するために必要な収益を確保すること
商店街:集積としての競争力の根幹である業種揃え・店揃えの最適化を実現すること

 個店の繁盛―商店街の賑わい復活を実現するには、既存の個店群のなかから「街ぐるみ活性化の可能性」を実証する繁盛店が続出、そのノウハウを商店街全体へ波及させることが簡便、確実&抵抗との方法です。

商店街立地の個店は、業種や現在の業績不問、お金を掛けず
短期間の取組で・「繁盛店への道」を歩み始めることが出来る!


□「売れる売場づくり」とは
 ①商店街から有志を募り、
 ②お店の「見える・化」を実践して繁盛を実現することで
 ③商店街活性化の可能性を実証して点から線、線から面へ取組を拡大して
 ④街ぐるみの繁盛=商業集積としての活性化を実現する
 というものです。スタート時点のテーマは「お客に見える店づくり」、お店の品揃え・ 接客・売場環境などがお客にまっすぐ伝わる売場づくりを実現します。無理せずに出来る細切れの改善を積み重ねて“吸い込まれるようにお客が入ってくる店”を実現する方法を伝授します。

□セミナーの内容は
 ①座 学:商業理論、競争・消費購買行動の変化など
 ②技 術:売れない売場を仮説―試行によって〈売れる売場〉に転換する技術
 ③普及システム:〈売れる売場づくり〉を商店街全体に波及させるシステム
 の三点セットで組み立てています。

□取組の5原則
 ①立地・店舗規模は現状のまま
 ②商品構成は変更しない
 ③お金を掛けず(新規投資、販売促進はしない)
 ④計画を立てず(日々の仕事の方法を変える)
 ⑤試行錯誤、効果が無ければやり直す
 という一見「平凡な方法」ですが、「お客の目」からみた「買い物の場」としての不具 合を改善する取り組みの積み重ねで「非凡な成果」を実現します。

□取り組んだ商店街では成功事例が多数報告されています
 ①個店:売上の向上(客数・客単価の向上)、将来の展望を得た
 ②商店街組織:組合員相互の連携の強化、組合活動への求心性の向上
 ③行政をはじめ関係各方面との信頼関係の強化

  取組がスタートすると、すぐに成果が現れ、取組継続の意欲、創意工夫の意欲が喚起 される、商店街活性化を取りまく雰囲気が一変するという、これまで例の無い取組です。
 昨秋以降の取組では消費増税、コロナ災害による『買い控え、店ばなれ』がほとんど起 きなかった、なかには逆に新規顧客が増えたというケースも報告されています(その理 由はセミナーで詳述)

□実施要領

1.構 成:講義と臨店指導の二本立て

2.行 程:1泊2日、詳細は主催者と協議して決定します。

3.講 義
  商店街の持続可能性の再構築に取り組んでいく上で必要な商業理論の概要、〈売れる売場づくり〉の考え方,取組方を分かり易く説明します。これまでの商店街活性化やまちづくりはなぜ成功しなかったのか、新しい取組は如何に成果を蓄積するのか誰もが納得出来る理由を説明します。これからの取り組み全体の導入部となる講義です。
(1)テーマ:『繁盛と賑わいの一体的実現を牽引する売れる売場づくり』
(2)内 容:これまでの活性化は、「理論」を置き去りにした取組が多く見られました。
  しかし、誰も経験したことのない環境激変のなかで取り組む「活性化への道」は、経 験と勘だけでは歩むことが出来ません。その可能性を裏付ける理論を持つことが不可欠 です。内容の一部
 ①「商店街活性化」、「まちづくり」の根本問題(これまでの取組のまとめ)
 ②『個店の繁盛とまちの賑わいの一体的推進』方向と方法
 ③お客に見える店づくり(見せる・見える・見分ける店づくり手法)
 ※先行事例を動画・写真で多数紹介します。

4.臨店指導
 講義に引き続き翌日、有志店舗をモデルに「見える化」の具体的な進め方を指導
(1)内 容
  ①有志個店に対する「見える・化」の臨店指導
    〇ファサード 〇レイアウト 〇ディスプレィ 〇おもてなしスペース
  ②実施店舗数:5~6店舗(1店舗あたり約1時間)
    ※臨店指導希望者は当社が責任を持って確保します。
(2)実施要領
  ①取組を希望される有志個店を訪問、すぐに着手出来る課題を現場で指摘、改善     策を提案、実行していただきます。
  ②業種やお店の規模を問わず、誰でも取り組めてすぐに成果を得られる内容です。

□講 師 武 雄 信 夫 有限会社クオールエイド代表

□経 費(税別)

1.謝 金:15万円 (1泊2日 実働合計8時間)

2.旅 費:交通費:実費(JR九州武雄温泉駅発着) 〇宿 泊:お手配ください。

□ご連絡はメールで
  メール:http://www.quolaid.com/mailform1/qa-mailform.html
  FAX 0954-20-1411 TEL 0954-20-1170

〒843-0022
武雄市武雄町武雄5598
有限会社 クオールエイド

☆コロナ待機中に当社は、『大店法』以来の商店街活性化のスキームの変遷を総括、あら ためて〈ポストコロナで取り組む商業集積としての再構築〉についてより本格的、より実効的な論理―方法を構築しました。
セミナーで全面展開
セミナーでは新しいアプローチ、「商店街活性化から環境適応へ」を説明します。
 何故活性化では無く環境適応なのか、理解すると実践がとてもやりやすくなります。

☆何事によらず、ネット上でのご相談は無料です。お気軽にご利用ください。

ショッピングモールへの転換

中活法改正直後に書いたもの。
旧中活法挫折の総括を踏まえ、そこで提起されている活性化の方向と方法を継承発展させています。
商店街活性化関係者でもJ法改正以降に参加された人は、なんとなく、『中心市街地活性化は差得要点街とはぁン系の直井は無し』としている人が多いうようなので、警鐘をかねて。
関連文書等は弊社サイトに収録。

はじめに

国は、中心市街地の商業の活性化について、「中心市街地所在の商店街などの商業集積(以下まとめて「中心商店街」という)を一個のショッピングモールとして再構築するという方向を提案しています。(例えば中小企業庁発行の『TMOマニュアルQ&A(平成12年版』など)
 しかし、ショッピングモールとは何か、どのような消費購買行動に対応する商業施設なのか、ということについてはあまり説明されていません。このため、これまでの取り組みでは、モールは単に街区環境の景観的なありかたの特徴を意味するものといった理解で使われており、肝心の商業機能としてのあり方を意味する本来の意味ではほとんど使われていませんでした。

 このため、せっかく「ショッピングモールとしての再構築」という「活性化に向けて実現を目指す方向」が提案されたにも関わらず、提案が「整備改善事業」 と「商業等の活性化のための事業」によって実現を目指す「一体的推進の目標」である、という位置づけが行われなかった、各地の中心市街地活性化は「郊外型 商業との棲み分け」という基本課題を意識しないまま、「中心市街地活性化」を構想する、ということになってしまいました。改正前の「整備改善・活性化法」 のスキームによる取り組みが頓挫した根本的な原因はここにあったのだと私は考えています。

 私は、中心商店街がショッピングモールへとそのあり方を転換することこそがほとんど唯一の中心商店街活性化を実現する方向である、と考えます。この視点から「中心商店街がショッピングモールを目指すということは、一体中心市街地をどのような商業集積として再構築しようとするのか、ということをあらためて確認したいと思います。

 中心商店街の「ショッピングモールへの転換」は、
①中心商店街(中心市街地)の起死回生策である とともに、
②低迷する我が地方都市活性化へのスタート台であり、さらに
③我が国の消費産業(産地・流通)活性化の切り札である
という、きわめて戦略的価値の高い事業です。

 しかし、我が国の商業界において、そもそもショッピングモールとはなにか、ということについて定説があるわけではありません。
「ショピングモールとは何か」まずこのことを考えることから始めたいと思います。

1.「ショッピングモール」とはなにか

 ショッピングモールという概念は、もちろん米国から輸入されたもの、まず、米小売業界における位置づけを考えてみましょう。

 「ショッピングモール」という概念は、例えば「ショッピングセンター」などに比べると新しい言葉です。何故「ショッピングモール」という新しい概念が用いられるようになったのか?
 人々の生活-購買行動が進化した結果、従来のショッピングセンターの3類型(NSC:近隣型ショッピングセンター、CSC:地区中心型ショッピングセン ター、RSC:広域型ショッピングセンター)では上手く表現できない商業機能が求められており、そのような新しいニーズに対応しようとする商業集積の一つ が「ショッピングモール」と総称されているわけです。(商業集積の3類型を参照)

(1)米国の場合、当初モール(本来の意味は並木などで演出された逍遙路)は、リージョナルSCの核店舗間を連絡する通路を意味していました。もちろん、通路の両側には中小規模の専門店(サブテナント)などが連袂出店しています。
(※商店街で用いられる「モール」という用語は、この状況を表面的にとらえ、「景観的に整備された街並み」をあらわす言葉として使われていることが多いよ うです。景観を含めて「ハード」のあり方は、商業集積が果たす役割の一部をになっています。商業機能と分離して「景観」を整備することは「モール」とは言 えません))

 転じて、核店舗を有しない専門店群で構成されたSCを指す言葉としても使われています。現在の主流は、ショッピングモール、ファッションモール、アップスケールモール、ガレリアなどがほぼ同義語として使用されています。

(2)米国のショッピングモール
  米国において「ショッピングモール」は、アップスケールニーズに対応する商業集積(日本では依然として「スーパーRSC」などと従来どおりに分類され ているもの)を指しています。「自分の好みで演出し堪能する生活局面を作りあげるために必要な消費財」の消費購買行動に対応する商業集積が「ショッピング モール」です。
  当然、従来のSC類型には納まらない新しいタイプのSCです。
その新しさは施設の形態や立地などではなく、担当する商業機能が新しいということ、すなわち「ラグジュアリ」ニーズに対応するショッピングセンターがショッピングモールです。

※ラグジュアリィニーズとは:
 luxsuary。ライフスタイルということに引きつけて解釈すれば「毎日の生活(を作りあげる必須品)に楽しみながら付加していく自分の好み。生活を自分らしく演出し堪能する、また作りあげるプロセスを楽しむこと」というような意味。
 「階層的に分相応とされてきた生活」という社会的な「お仕着せ」から離れて「自分の価値観、属意識などに基づいて作りあげる生活、そのような生活を作るために必要な材料」をラグジュアリィという。
「自分らしく自由に作りあげる生活」に必要な材料・情報・サービスの提供を目指す商業集積が「ショッピングモール」である。

(3)我が国のラグジュアリィニーズ対応
 所得と余暇が確保され、生活経験が豊富な個人、社会のライフスタイルに対応する商業集積であり、百貨店(米国の場合、百貨店はもはや「百貨」ではなく なっている。我が国でも例えば福岡天神のZサイド)や大型専門店などはライフスタイル・ラグジュアリィニーズを対象とした業容となっている。
ただし、米国のように「商業集積」全体が特定の消費購買行動をターゲットに業容を構築している、という例は少ない。

※再確認しておきましょう。ショッピングモールとは、ラグジュアリィニーズに対応した業容を作りあげている専門店群で構成されているショッピングセンター、「商業集積」のことです。

※参 考
 「基本計画」策定の過程で私どもが実施した当該都市住民の『ライフスタイル調査』では、「行きつけの店に欲しい商品が無かったとき」、①「買うのを止め る」66.3%、②「見つかるまで探す」13.5%、③「間に合わせで買う」:10.1%、「取り寄せてもらう」4.1%、④その他:6.0%という結果 が出ている。(大都市の話ではない。)

 オーバーストア時代は同時に、「あってもなくても関係ない」店が多く、「無いと生活がつまらない」店が少ないということであり、このような提供する側のニーズとのミスマッチが「消費不況」の大きな要因ではないかと考えられる。

 本格的なオーバーストア時代を迎えている我が国においても、ショッピングセンター間の競争に勝ち抜くためには限定選択した消費ニーズに対する対応を集積 ぐるみで充実させなければならない。どのようなニーズをターゲットにするにせよ商業集積の「ニーズ限定・機能充実」は避けることの出来ない戦略課題となっ ているのである。

 しかしながら我が国の小売業界の理論的レベルは依然としてNSC、CSC、RSCという「対応商圏を基準とした類型」にとどまっており、生活・購買目的別でSCを分類するまでに至っていない。

 ここに新規挑戦者への新しい事業機会が存在する。ラグジュアリィニーズというこれまで我が国の小売業界が意識していなかった新しいニーズへの対応は、 「仮説-改善」の連続で作りあげて行くほかに手法がなく時間とコストを必要とするところから、コンセプトが貧弱なうえ、高いリース料を収益構造の根幹に据 えている郊外型・GMS主導型SCが挑戦し、成功し得ることではない。ここに中心商店街が他に優先して確保可能な大きな事業機会が存在する、というのが私 どもの主張である。

 中心商店街が、モールへ転換していくということは、都市住民のライフスタイルの充実に貢献する、質的に全く新しい消費を喚起することで自分たちの業績を 回復向上させ、街区を商業地として賦活させることであると同時に、モノ余り、店余りに起因する我が国経済の低迷を打破し、新しい経済構造の構築を「川下」 サイドから促す画期的な役割を果たすという、時代的にきわめて重要な課題を担っている。


2.中心商店街からモールへの転換
(1)中心商店街からモールへの転換のフロー
①.『中心市街地活性化基本計画』の「商業等の活性化」推進の目標を「ショッピングモールとしての再構築」と掲げ、所要の事業を計画する。
②『基本計画』を受けて「ショッピングモールへの街ぐるみ転換」をTMO~商店街組織が決定する。
③「行動計画=ショッピングモールへの転換計画」の作成
④分野、時期毎の実施計画を策定・実施。特に「個店の転換」については出来るだけ早い時期からの取り組みを計画する

 大切なことは、関係者の間に「共通の言葉」が成立しているかどうかということす。同じ理論体系のなかで異なった意見を交わす、というレベルが求められます。後述する「商人塾」などで理論を修得することは中心市街地活性化の実現に向けた必須課題です。

 最大の課題は、モールへの転換を実質的にになっている「個店の業容転換」を一定の期間内に実現できるかどいうかということ、この取り組みをどう実効的に構築するか、ということ。

 誰もが経験したことのないレベルの事業であり、商店街組織に任せて成就できることではない。行政をはじめ文字通り都市の戦略課題という位置づけのもと、関係各方面の一致協力した取り組みが不可欠です。

(2)モールの個店への転換フロー

①ショッピング.モールの「テナントミックス」構想作成
②サブテナントとなる個店の「業容転換」への取り組み
③「テナントミックスビジョン」に基づく新規出店の促進

 課題は、商業者といいながら「自店の経営」しか経験のない個店の経営者たちが、どのような動機があったら「自店をショッピングモールのサブテナント」として作り変える=「店づくりの転換」に挑戦する意欲を持つことが出来るか、ということである。


(3)「業容転換」に挑戦する各個店の問題状況

①各個店はモールのコンセプト(お客から見た来街・購買目的)をブレイクダウン、分担するというあり方に向けて「業容の転換」に取り組みます。
②現在、中心市街地所在の個店の多くは、高度成長期までの経営の蓄積(財務&ノウハウ)で経営を続けています。蓄積は底をついているし、ノウハウは陳腐化し役に立たないものが多くなっている実態です。
③特にショッピングモールのテナントにふさわしい品揃え、集荷のノウハウ、新規取引先の発見など「専門分野」の知識・技術が不足しています。
④最近とみに危機意識が強まっていますが、危機意識=挑戦意欲ではありません。中にはこれまでの試行で力を使い果たしたと思っている人もありますし、相当のモチベーションが必要になっています。 5.業績不振が続くなかで体力(財務・人材)も消耗していることは事実です。

(4)スタートに向けた課題

①意欲を喚起するためには、「何 とかなりそうだ」という将来への希望が不可欠です。実践に入る前に、取り組みの目的・方向・環境などについて一定の見通しを持ってもらうことが必要であ り、当然、相当の質・量の勉強、事例視察(成功事例にあらず)=頭のナカミの切り替えが必須である。(これが正真正銘の「ソフト事業」!)
②当社の経験では、スケジュール的にこなしても30時間程度の座学と1~2回の事例視察が必要だが、果たして取り組めるでしょうか?事業が進めばさらに勉強が必要になるが・・・。(「勉強」とは自主、自発ではなく、「必要に迫られ強いられて勉めること」ですね。いやでもやらなければいけないのが勉強です。)
③みなさんは「やれば出来る」という確証として「成功事例」が欲しいことでしょうが、全国的にも始まったばかり、数少ない取り組みであり先行事例は限られます。ただし、「希望を持って取り組んでいる事例」はありますから必要により視察されると良いでしょう。

(5)実務のスタート

①当該中心商店街においてモデルとなる店舗群を抽出する。
②徹底した継続指導と店舗群の切磋琢磨によって「業容転換」に成功する個店を続出させる。
※大切なことは、新しい投資を必要としないこと、業績を落とさずに転換を実現出来ること、漸進的な推進が可能でやり直しが出来ることなどが要件になります。

(6)「個店の転換」のフロー

①当社提供の「商人塾」などで「ショッピングモールへの転換」実務の推進に必要な知識・技術の修得を実現する
②「個店の業容転換」の先頭に立とうという意欲のある有志による試行グループを結成、転換に取り組む。
③研修と実践の連続で「個店の転換」に取り組み成功事例を実現する
④引き続き2期生、3期生と育成していく

以上の取り組みから.「ショッピングモール」が徐々にできあがっていきます。並行して空店舗などを利用した、テナント誘致なども実現が可能になってきます。

※この方法ではショッピングモールとしての再構築の鍵を握る「個店の転換」が個々の店舗のペースに任されており、時間がかかりすぎることが懸念されます。当社では、「ファサード事業を活用した中心商店街のモールへの転換」という手法を完成させています。
こちらを参照のこと。

参考:個店単独の活性化について

 商店街単位での活性化を否定した場合の個店レベルでの活性化策としては、①郊外型SCへの出店、②FC加盟などが考えられますが、いずれもこれから新し く選択するには厳しすぎる道だと思います。都市ぐるみ、街ぐるみでの取り組みに活路を見いだす、というのが多くの店主にとって困難だが希望の持てる最前の 方向です。

 転換にあたってモデル店に名乗りを挙げた店舗は、たとえ街ぐるみモールへの転換が挫折してもその店舗内にこれまでとは比較にならない「材種店」づくりのノウハウが出来ることになり、当面、立地条件が改良されなくても個店レベルでの業績の向上は実現される。


3.その他

(1)中心市街地の「核「である百貨店や大型専門店などにも街ぐるみ活性化の方向と方法についてレクチュア、ショッピングモール実現への参加を要請して共同歩調をとってもらうことが必要です。
彼らも経営改革が必要であり、特にラグジュアリィニーズ対応という方向は、彼らにとっても「導き」となるものですから、協働が実現できます。

(2)従来、個店の改革は、取り組んだからと言って必ずすぐに結果が出るわけでもなく、取り組まなかったからと言って明日から売り上げゼロというわけでも ない、ということでしたが、新しい取り組みには時間が限られています。実践すればすぐに成果が現れてくる、という取り組みであることが必要です。

(3)空き店舗を活用したテナントリーシングは、モデル店群に実績が出始めた後に対応すべき課題です。外部からのテナント誘致の候補となるのは、もちろん 「欠業種店」などではなく、モールを充実させるために必要な「業容」を実現している、あるいは「転換」の意欲を持った「候補者」ということになります。

(3)当面、転換モデル店の規模、配置(街全体のゾーニング)などは現状のままでの取り組みです。
何しろ、競合がない試みであり一挙的に完成を目指す必要は無いし、このようなことの合意にエネルギーを使う時間的な余裕はありません。また、事業に賛同せ ず、我が道をゆく人にとっても街ぐるみの転換は、プラスにこそなれ、マイナスになることはまずないから特段の反対は起こらないはずです。

(4)商店街に残された時間、本当に少なくなっていますが、ショッピングモールへの転換の動きが全国で同時多発し、ノウハウ、テナントの相互交換などが出 来れば成功の可能性、スピードともに飛躍的に向上することでしょう。すでに挑戦した商店街ではこれまでの活性化策には見られない売り上げの向上という実証 が出始めており、視察会が催されるなど中心市街地活性化の実効ある推進への有力な選択肢のひとつとして注目されています。

(5)ハード事業その他の共同事業を街ぐるみで推進、ハードに合わせた店づくりはそれぞれの個店の仕事、というこれまでの活性化事業のレベルではどうにも ならない内外の状況であることについてあらためて説明する必要はないと思います。商店街活性化を実現する方途としての「ショッピングモールへの転換」につ いては、私どもの知る限り、当社の提案が唯一のシナリオのはずです。
転換の実現には確かに困難も予想されますが、ここでは述べていない利点も多く、立地する店舗の活性化、空き店舗の永続的な解消、土地の流動性の向上、周辺 地区への波及等々、市街地全体の活性化の実現に多面的な効果が期待できるということでは、おそらく他に比肩する提案は今後とも出てこないと思います。
 第一、商店街に希望が生まれ、経営者をはじめみなさんに元気が出てくる。これだけは間違いありません。

ポストコロナの商店街活性化

活性化とは街がどうなることか、まちづくりとは何を作ることか、定義せず、商店街を取り巻く状況も、取り組むべき問題も共有しないまま、漠然と通行量を増やす、空店舗を解消するなどの取組をしてきた商店街、自分たちの事業に甚大深刻な影響を及ぼした消費増税、コロナ襲来にはほとんど対応策を講じることが無いまま、さらに厳しいポストコロナを迎えています。
定義の無い商店街活性化、定義の無いまちづくりは、商店街を新しい繁栄に導くことは出来ません。
新しい取組が必要になっていませんか?
地場中小小売業、その集積である商店街は、自らを取り巻く環境、集積間競争の実態、消費購買行動の変化、ベンダーの自衛策等々を的確に把握して対応しなければならない。
この仕事は個店では出来ません。

ポストコロナの商店街活性化は、「環境変化への対応」と定義することをお薦めします。きちんと定義するとやるべきことが見えてくるのではないでしょうか。
商店街活性化とは、環境変化に対応出来ず衰退趨勢に陥っている商店街が、心機一転環境への適応に取り組むことで商業集積としての持続可能性を確立するプロジェクト。
という方向で考えると、通行量や空店舗の前にやるべきことがみえるはず。
最優先で取り組むことは、商店街の環境適応機能である個店売場の機能を向上させること、売れる売場を作ることがそのまま商店街の環境適応力を向上させることになります。

商店街活性化、定義抜きの取り組みが通用するか

商店街活性化、商業まちづくり等を支援する専門家がどれくらいいるか知りませんが、これは当社以外誰も言ってないだろう、ということがいろいろありますね。
なかにはこれを言わなければ専門家じゃ無い、ということも当社以外誰も言ってなかったり。
最近は【環境変化への適応】ですね。
環境変化への適応と商店街活性化はどう違うのか?
そもそも商店街活性化とは:
商業集積の環境適応活動か
商店街組織の日常業務か
状況無視のまちづくりか
どう定義するかで取り組みの内容が変わります。
ポストコロナという激動環境に於いて取り組まなければならないのは何か?
何でも自分たちの好きなことに取り組めばそれでいい、というわけにはいきません。
商店街活動の真意、真価が問われるポストコロナ
商店街活性化を定義すると:
商店街=地場中小小売商業者多数が立地して形成する自生的商業集積。
現状:環境変化に対応出来ず衰退趨勢に陥っている。
課題:趨勢から脱却、商業集積として存続したい
商店街活性化=衰退趨勢から脱却、商業集積としての持続可能性を維持または再構築すること。
(他に定義がありますか?)
そのためには:
①商店街をかくあらしめている環境の変化を理解し、
②持続可能性を取り戻すために必要な条件を作って行かなければならない。
これが商店街活性化に取り組むということですね。(他にありますか?)
商店街活性化とは、商業集積としての持続可能性を構築すること。特にポストコロナという未曾有の環境変化はよく見極めて適応する以外に商店街を存続することは不可能です。
近年ありがちな、通行量増大、空店舗解消、景観整備、三種の神器等の「活性化事業」は、「環境の変化」を無かったことにして適応努力を拒否するものです。
シャッターの内側で起きている【環境不適合】をシャッターの外側の事業で【起きていないこと】には出来ません。
特にポストコロナの環境変化は、
①消費購買行動の変化
②競争の変化 に加えて
③ベンダーの変化 が急激です。
小売業の経営環境を構成する三つのカテゴリーが揃って大きく変化している最中です。
変化に適応する努力を拒否、これまで通りの活性化事業で対応出来る状況ですか?
シャッターの外側の毎度お馴染みの日常活動的活性化事業で、
①シビアになったお客が満足する
②競合の環境適応活動に負けない
③ベンダーが取引先として継続したい
という売場が作れますか?
日常業務としての活性化事業を継続すれば個店も商店街も安泰ですか?なぜそう思えるんですか。
ポストコロナは甘くないですよ。
ということで、あれこれ忖度したり、ビビったりしている余裕はありません。ポストコロナへの対応は【変化への対応】以外に無い。変わるらぬ繁盛を実現したければ、自分たちがかわらなければならない。
ここから先は妥協無し。
当社は行くところまで行く所存です。
☆本日メルマガ発刊、「ポストコロナ、売れる売場づくりセミナー」の広告つき。
御市市役所商店街活性化担当者さんにも届いているでしょうか。
担当者さんがその気になってくれるといいですね。
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プロフィール

進化する売場研究会

  • Author:進化する売場研究会
  • 【キラリ輝く繁盛店づくり】
    お客に見える店づくり―見える化をテーマに【個店の繁盛】から【商店街活性化】、【中心市街地の商業集積としての再構築】まで一貫した取組を支援します。
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