FC2ブログ

活性化と環境適応

商店街活性化とは街がどうなることか?
誰も定義していません。定義しないままほぼ半世紀取り組まれていますが衰退趨勢は改善されません。
近年は活性化に代えてまちづくりという人が増えていますがこれも定義されていません。
イメージ的には活性化=カンフル注射、まちづくり=街で好きなことに取り組むクラブ活動。共通しているのは、
1.上位目的が無い
2.事業終了後に成果が残らない
3.知識や技術が無くても取り組める
ということ。現代小売業で自分たちが存続するための取組としてこのようなことをしているところは他にありません。
活性化、まちづくりとも定義が無いと目標が定められず、街の持続可能性を維持する、再構築するために必要な知識、情報、技術が確保できない。
取り組むこと自体が目的になっている感もある・・・。

活性化、まちづくりに取り組んでいる間に商店街を取り巻く経営環境は大きく変わりましたが、環境変化に適応する取組はほとんど行われて来ませんでした。そこにコロナが襲来したのですからこれからが大変です。定義の無い活性化やまちづくりでは対応出来ません。
これまでも大変でしたがこれからもっと厳しい。
しっかり対応しないといけませんが、活性化やまちづくりなどでは漠然とし過ぎて何をすべきかわからない。カンフルや同好会で間に合う環境ではありません。
この際、環境変化に適応する事業とハッキリ目的―取組が分かる表現に変えた方が良いような。
名は体を表す、と言いますからね。

環境変化に適応する、ときめれば
1.環境の変化を理解する
2.対応のあり方を考える
3.実行する
という作業に取り組むことになります。
活性化、まちづくりは、環境変化への適応努力をパスしようという趣旨ですが、パスは出来ない、というのが環境変化の作用です。

「活性化」という言葉、これまで大事にしてきましたが、これから先は持続時たければ環境変化に適応すること、「環境適応」という言葉を使いたいと思います。

百貨店存続は中心市街地活性化の課題

1998、中心市街地活性化法が制定された当時、すでに百貨店は斜陽業態、商業街区活性化:「ショッピングモール見立ての再構築」には、当然百貨店(量販百貨店その他の大型店舗)の再構築も標的になっていました。目標が〈商店街群の活性化〉では無く、〈ショッピングモール見立ての再構築〉とされているのはそのためです。
当時、このことが理解されていれば、拙速な基本計画―TMO構想の作成、会議所TMOの立ち上げといった進展は無かったのですが、百貨店の活性化が事業の課題の一つだという認識は余りなヵったでしょうね。

現代商業の現状について俯瞰出来るパラダイムを持っていないと百貨店の問題状況―活性化の方向は問題識に上ってこなかったと思います。
何しろ我が国には、いまでも現代商業を俯瞰するために使える商業理論はまだ作られいまませんので。
商業理論が存在しない、ということさえ一般にはほとんど知られていない状況での中心市街地・商業街区・商店街活性化ですからまるで暗闇で象を撫でながら全体像を論議している状態。
ポストコロナの緊迫は、のんびり象をなで回したり、商業理論の試作品をひねくり回したりする余裕を与えてくれません。
今すぐ、実現可能な道へ歩みでなければ間に合わない、という状況です。

ポストコロナの商店街活性化(メルマガ#20号)

ポストコロナの商店街活性化、御地の取組状況は如何でしょうか。

 商店街を取り巻く環境の変化は、商店街の力量、努力では如何ともしがたいもの、変化を的確に把握して適応する以外にありません。
当社目下 ポストコロナの商店街活性化、起死回生の方向と方法を鋭意執筆中ですが、今しばらく時間を要しますので、『場つなぎ』といっては語弊がありますが、最近当社が思い当たっていることなどをご披露します。

その一、これまでの商店街活性化に欠けていたもの
 大店法施行以来ほぼ半世紀にわたって取り組まれてきた商店街活性化、残念ながら未だに成功事例(*)が現れません。個別事業については成功、失敗と報道されますが、何をもって成功と言い、何を基準に失敗と断定するのか基準が無いまま風評が飛びかいます。

                    (*)商店街活性化の成功とは:広域生活圏で商業集積として持続可能なポジションを発見し、                         そのポジションへの移行を成功裡に推進している。持続可能性=商業集積としての競争                          力、再投資力。
                     この意味で成功している事例は極めて少ないと思います。

〇商店街はなぜ活性化出来ないのか?

 原因はいろいろ考えられますが、中でも重視しなければならないのが、取組主体である商店街の状況です。きちんと出来ていないと、適切な取組を計画―実施することが出来ません。活性化出来ない原因の一つである取組の内部に迫ってみたいと思います。

〇ほとんど気づかれていない活性化の三大欠落
「活性化出来ない」取組内部の理由は、次の三つです。
①活性化とは街がどうなることか定義していない
②状況分析、計画的取組を導く商業理論を持たない
③個店売場の陳腐化に無関心

 活性化の定義、商業理論、店舗運営技術は、どれが欠けても商店街活性化を実現出来ません。活性化成功への『三点セット』です。三点セットはそれぞれ密接に関連しているので、一個でも欠落に気づけば芋づる方式で三つとも見えくるはずなのですが、これまで指摘されことはありません。活性化の必須要件「三点セット」ががそろって欠落している状態を以下「三欠」と表現します。

 「三欠」の原因としては、活性化を指導する役割を背負っている学識経験者が「三欠」を指摘出来ない、ということもありました。
なぜ指摘出来無かったか?

商学界の理論構築の現状:基礎理論構築されていません。

柏木信一 『日本の商学・商学部のアイデンティティ・クライシス : 「商学原論」確立の必要性』
修道商学

 「商学原論」が構築されていなければ、商業の実態を把握分析する段階の理論も未構築です。セブンとイオンの区別を理論的に説明出来ない、小売業界の現状、商店街活性化を取り巻く競争環境を説明出来ない、という状況にあるわけです。

それはともかく。
これが商店街活性化が活性化出来ない内部要因「三欠」の実状です。
どう対応すべきか?
 言うまでも無く商店街の現状は「厳しい」の一語です。
長期低落傾向の中で施行された消費増税による業績急落、回復する間もなく襲来したコロナ災禍でほとんど展望が描けない状況に陥っています。
今さら「三欠」を克服するため勉強しましょう、という余裕は無い。
今すぐ増収増益の道を切り開かなければならない。

 この状況に即効性を発揮し、かつ将来にわたって持続可能な商店街の商業集積としての再構築を可能にする方向と方法が求められています。
その前に、『三欠状態』で取り組んで来た活性化事業を振り返っておきたいと思います。

その二 商店街の活性化事業の実体は?

(1)消費増税対策
  一年前から予告されていた消費増税でしたが、増税が商店街に及ぼす影響を予測して、対策を講じた商店街があったでしょうか?
当社は、一年前から影響を『買い控え/店離れ』の急激な進展で2桁の業績低落に見舞われると予測、対応策を提案しましたが、ほとんど無視状態でした。
施行されたら軽減税率その他の施策の効果がありながらも予想通り軒並み業績は落ち込みました。では、増税の影響があきらかになった施行後の取組はどうか?
ほとんど対策は講じない・・・

〇商店街はなぜ消費増税に対応出来なかったか?

 過去の増税時期にも確実に落ちこみを経験し、さらに今回は長期業績低迷の最中での増税ですから増税率は低くても「買い控え・店離れ」が大きくなることは容易に予想されたのに、どうして対応しないかと不思議でしたが、考えてみれば、『大店法』当時から環境変化に対応する事業に取り組む、ということはほとんどありませんでした。

 そんなことは無い、ソフト、ハード多種多様な事業に取り組んできたし、今も取り組んでいる、と反論があると思います、それは確かにその通りですが、取り組まれている通行量や空店舗対策、街区整備事業等は環境変化への対応では無くて、環境変化に対応しなかったために起きていることに対する「対症療法」です。今取り組まれている事業の内容で、「活性化が必要な状態」から脱出することは出来ません。
現在取り組まれているのは、環境の変化に適切に対応しなかった結果起きていることを環境の変化そのもの、対応すれば活性化出来る問題と錯覚して取り組んでいるだけでした。
これまでの取組を振り返ってみましょう。

(2)商店街の環境適応事業
 1974年、大店法と中小小売商業振興法が同時施行されて以来、全国の商店街を襲った主な環境の変化は周知のとおり、
 ①大型店の出店(多数)、
 ②百貨店・大型店の退出(多数)
 ③消費増税(4回)、
 ④ポストコロナ(現在
多種多様の変化が押し寄せてきました。

 しかし、商店街はこれらの変化に対してその内容をきちんと把握し適切な対策を講じたことはほとんどありません。
活性化事業として取り組まれている多くの事業は、専ら街区の整備や販売促進事業であり、環境変化に対応して持続可能性を維持、拡充するという性格の取組ではありませんでした。環境変化の結果、起きたことに対策を講じても変化への対応にはなりません。
結局、環境変化に対応しているつもりで通行量や空店舗対策に取り組んでも、それは環境変化の結果として起こっていることへの対症療法ですから、環境変化へのあるべき対応にはならない、ということですね。その結果、「活性化策」に取組ながら状況は好転すること無く、衰退趨勢が続いているわけです。

(3)ポストコロナという世界
 これまでは、対応策を取らないまま、じりじりと衰退趨勢を辿ってきましたが、ポストコロナ(コロナ襲来以後)はこれまでのような『慢性的趨勢』ではありません。従来のような対応ならざる対応に終始するならば、復旧のめどが立つどころか、廃業に追い込まれる個店はこれまでの環境変化とは比較にならない数に上がることが確実です。
適切に対応して趨勢を転換しない限り、衰退趨勢は時間が経つにつれて衰えるどころか、勢いを増すばかり、商業集積としての持続可能性は急速に消滅に向かいます。

 ここははなんとしても「起死回生」の対応策、これまで一度も取り組んだことの無い環境激変への対策にまなじりを決して立ち上がらなければならない。
結論だけ言っておきますと「中小小売商業の競争力の根幹」である業種揃え・店揃えの最適化に取り組まなければならない。その取組の目的は、消費購買行動の標的となる特性を十分備えた「売場揃え・品揃えの最適化」を実現することです。

 ポストコロナはこれまでのような『弥縫策・対症療法』眼に見える問題に反射的に取り組む事業では対応出来ません。しっかり対応しないと商店街が仕舞た屋通りに、中心市街地が仕舞た屋街区になってしまいます。ポストコロナの世界では元に戻すことは出来ません。文字通りの正念場です。

 さて、活性化の目的は衰退趨勢に陥っている商店街の持続可能性の再構築であることはすでに検討してきたとおりです。
再構築するのは商業集積としての競争力、再投資力、すなわち増収増益可能性も構築です。
 中心市街地活性化法は、商業街区活性化の方向と方法としして「当該市街地に立地する商店街等を一個のショッピングモールに見立てて再構築する」ことを提唱しています。
ショッピングモールとは何か、どうすれば構築できるのか?
明らかにして実現への道を組み立てるのが『中心市街地活性化基本計画』の任務でしたが、「変化の対応」では無く「変化の結果蒙っている状況」への対応=対症療法中心の計画になっていることは既に理解されていることと思います。
『ショッピングモールとしての再構築』は次号のタイトルですが、ここで最近登場した画期的な潜在力を秘めた挑戦を紹介、検討します。

その三、『立川市の挑戦』

 立川市は先日。ネット上に『立川エール百貨店』という企画を立ち上げられました。
街全体を百貨店に見立て個店を応援する、という趣旨とのことです。
立川経済新聞の記事です。
『立川エール百貨店』
 商店街を『横の百貨店』に見立ててマネジメントしていく・・。
これは「中活法』のスキーム:「中心市街地・商業街区を一個のショッピングモールに見立てて再構築する」というコンセプトを商店街に援用した取組です。
『中活法』のコンセプト「中心市街地全体をモールに」に再転換すると
『中心市街地の商業集積群を一個のコンセプトのもとでショッピングモールに移行する」
ということです。
立川市の場合ですと、既存の百貨店(伊勢丹、高島屋)が核、「横の百貨店・エール百貨店」がモール部分ということになります。
課題は、個店群の売場を「横の百貨店を構成する売場」=「モールを構成する売場群」 にふさわしく変容していくことができるかどうか。

 取組は画期的な可能性を秘めていますが現在はバーチャル段階、これをリアルの都心型ショッピングモールとして構築出来るかどうか、タウンマネジメント力が問われます。
言うまでも無く、百貨店業態は斜陽化著しく趨勢は厳しい、「エール百貨店」は既存の百貨店の陳腐化―劣化趨勢をしっかり確認、新しい「横の百貨店」を目指していただきたい。

重ねて強調しておきましょう。
『中心市街地活性化法』による都市中心部の活性化とは何のことか、ようやっとモデルとなる可能性を持った取組が出現した、ということです。
もちろん課題はあって、皆さんご承知の通り『既存個店群の業容の転換』ですね。参加する個店群は、「売れる売場づくり」が条件、売れる売場=中心部で成立する売場、これが『エール百貨店』の内容、売場ミックスにならないと絵に描いた餅に終わります。
この点立川市には別途「魅力ある店づくり」を推進する事業が取り組まれており、内容を再編して連動すればリアル化が加速します。

 既存の百貨店も安泰ではありません。
既に多くの都市で退却が相次いでおり、「斜陽業態」と見なすことも出来る場供養です。
これを活性化出来るかどうかは、百貨店が立地している中心市街地にとって極めて重要な課題です。中心市街地のタウンマネジメントでは、既存の百貨店、大型商業施設群の持続可能性の維持・再構築も重要な戦略課題です。中心市街地・商業街区の競争力の根幹は、業種業態を越えた売場揃えの最適化、であることは言うまでもありません。
これを実現するのが「ショッピングモールに見立てた再構築」、都心型ショッピングモールのあるべき業容、実現(移行)の方法については次号でご披露します。

 なお、百貨店が既に退出している中心市街地の活性化の方向も同じです。
百貨店の有無は中心市街地・商業街区の再構築の可能性と直接の関係はありません。


緊急ご連絡

 こうしている間も商店街の個店の窮状は進むばかり、いつなんどきどの店が『閉店挨拶』の張り紙が出るか分からない、という状況です。

 対応するには、一日も早く「ポストコロナで売れる売場」を実現する簡単な方法があることを周知することでは無いでしょうか。

 消費増税対応で「売れる売場づくり』」取り組んだお店は、増税、コロナと連続した激変に悠々と対応、現在も増収増益、競争力・再投資力の根源である『売れる売場』の持続発展に邁進しています。
「売れる売場づくり」は、業種業態、経験不問、誰でも取り組め、即効性がある、ポストコロナの緊急事態に対応する個店―商店街にとって最適の取組です。

 消費増税・コロナ襲来、ポストコロナの個店の売場づくり―商店街活性化の方向と方法を具体的に提案しているのは当社だけ、選択肢は提供されていないので自分たちで構築しなければならない。ポストコロナの商店街活性化、不可逆的な環境変化への対応という基本課題を確立した取組以外は通用しない時代に入っています。

是非採用されることをおすすめします。

活性化とは環境変化への適応行動だ

ご承知の通り、商店街活性化とは街がどうなることか、定義はありません。
定義が無いことを指摘しているのは当社だけ、定義抜きの取り組みが通用するか?

商店街活性化、商業まちづくり等を支援する学識経験者、専門家がどれくらいいるか知りませんが、これについては当社以外誰も言ってないだろう、ということがいろいろありますね。
なかにはこれを言わなければ専門家じゃ無い、ということも当社以外誰も言ってなかったり。

最近取り上げているのは【環境変化への適応】

★環境変化への適応とは何か、商店街活性化との関係は?

そもそも商店街活性化は定義されていないので、使う人によって意味が違います。
商業集積の環境適応活動か
商店街組織の日常業務か
状況無視のまちづくりか
どう定義するかで取組の内容が変わります。

ポストコロナという激動環境に於いて取り組まなければならないのは何か?
何でも自分たちの好きなことに取り組めばそれでいい、というわけにはいきません。

★商店街活動の真意、真価が問われるポストコロナ

商店街活性化、取り組まれている状況を確認すると:
商店街=地場中小小売商業者多数が立地して形成する自生的商業集積。
現状:環境変化に対応出来ず衰退趨勢に陥っている。
課題:趨勢から脱却、商業集積として存続したい
商店街活性化=衰退趨勢から脱却、商業集積としての持続可能性を維持または再構築すること。
(他に定義がありますか?)
そのためには:
①商店街をかくあらしめている環境の変化を理解し、
②持続可能性を取り戻すために必要な条件を作らなければならない。
これが商店街活性化に取り組むということですね。(他にありますか?)

★活性化の定義
商店街活性化とは、商業集積としての持続可能性を構築すること。
特にポストコロナという未曾有の環境変化はよく見極めて適応する以外に商店街を存続することは不可能です。
近年ありがちな、通行量増大、空店舗解消、景観整備、三種の神器等の「活性化事業」は、「環境の変化」を無かったことにして適応努力を拒否するものです。
シャッターの内側で起きている【環境不適合】をシャッターの外側の事業で【起きていないこと】には出来ません。

特にポストコロナの環境変化は、
①消費購買行動の変化
②競争の変化 に加えて
③ベンダーの変化 が急激です。
小売業の経営環境を構成する三つのカテゴリーが揃って大きく変化している最中です。
変化に適応する努力を拒否して、これまで通りの活性化事業で対応出来る状況ですか?

★ポストコロナと日常業務的活性化事業

シャッターの外側の毎度お馴染みの日常活動的活性化事業で、
①シビアになったお客が満足する
②競合の環境適応活動に負けない
③ベンダーが取引先として継続したい
という売場が作れますか?
日常業務としての活性化事業を継続すれば個店も商店街も安泰ですか?なぜそう思えるんですか。
ポストコロナは甘くないですよ。

ということで、あれこれ忖度したり、ビビったりしている余裕はありません。ポストコロナへの対応は【変化への対応】以外に無い。変わるらぬ繁盛を実現したければ、自分たちがかわらなければならない。
ここから先は妥協無し。
当社は行くところまで行く所存です。

☆本日メルマガ発刊、「ポストコロナ、売れる売場づくりセミナー」の広告つき。
御市市役所商店街活性化担当者さんにも届いているでしょうか。
担当者さんがその気になってくれるといいですね。

中心市街地活性化基本計画はなぜ挫折するか

中心市街地活性化基本計画はなぜ挫折するか
①中活法のスキームの中核はタウンマネジメント、その基本は『TMOマニュアル』
②現代商業を把握する理論無しに『TMOマニュアル』は理解できない。
③『TMOマニュアルを理解せずに『基本方針』は理解できない。
④『基本方針』を理解せずに『中心市街地活性化法』は理解できない。
故に、
現代商業を理解せずに『中心市街地活性化基本計画』は作れない。
作っても役に立たない。

すべての『基本計画』がこのパターンに陥っている。

商業集積競争に敗退して衰退趨勢に陥っている商店街を活性化する、商業集積としての持続可能性を再構築するという企てに商業理論無しで取り組む、という無鉄砲さ、いくら繰り返しても成功しない通行量増大、空店舗解消事業しか取り組まない、自分の頭を使って考えない関係者の思考&行動パターンが究極の原因。

商店街の環境適応事業

1974年、大店法と中小小売商業振興法が同時施行されて以来、商店街を襲った環境の変化は周知のとおり、
①大型店の出店(多数)、
②百貨店・大型店の退出(多数)
③消費増税(4回)、
④ポストコロナ(現在
というように多種多様の変化が押し寄せてきた。
しかし、商店街はこれらの変化に対してその内容をきちんと把握し適切な対策をい講じたことがほとんど無い。
したがって環境変化へ対応するための基本的な構えやノウハウが構築されていない。
活性化事業として取り組まれている多くの事業は、専ら街区の整備や販売促進事業であり、環境変化に対応して持続可能性を維持、拡充するという性格の取組ではない。
これまでは、対応策を取らないままじりじりと衰退趨勢を傾斜させてきたが、ポストコロナはこれまでのような対応は絶対に許されない。従来のような対応ならざる対応に終始するならば、業績のつるべ落としは復旧のめどが立たないまま、廃業に追い込まれる個店はこれまでの環境変化とは比較にならない数に上がることが確実視される。
それは商店街の商業集積としての持続可能性を確実に脅かすことになる。
ここははなんとしても「起死回生」の対応策、これまで一度も取り組んだことの無い環境激変への対策にまなじりを決して立ち上がらなければならない。結論だけ言っておくとその取組は『売場揃え・品揃えの最適化」を追求することになる。
☆毎度のことながら、ポストコロナで適切な対応が出来なければ商店街という存在そのものがごくわずかを残して消滅することになりかねません。それではならじ。
志を共にする皆さん、当社が説明する問題状況、対応のあり方について、拡散にご協力いただけないでしょうか。
この取り組みは出来るだけ早く、なるべく多くの商店街をはじめ関係各方面に周知、取組の参考にしていただきたく、拡散についてご協力くださいますようお願いいたします。
実践に役立ててもらわないければ何の意味もありません/
どうかよろしくお願いいたします。

「横の百貨店」の作り方

ショッピングモール見立ての「商店街&百貨店」商業街区の活性化、見立ての内容は:
核店舗:百貨店
モール:横の百貨店
という構成ですが、モールを受け持つ既存個店群、もちろん、現在の業容のままではこれまでの活性化事業と変わりません。
「売場の変容」は事業の成否を左右する重大な課題。取り組む個店は何が何でも増収増益を実現しないと後が無い状態。
この部分を担うのが「売れる売場づくり」ですね。
まずは商店街で有志を募って取組、成功事例を書き疎くして、取組を点から線、線から面へ拡大していく。
自生的商店街からモールへの転換。
事業企画のご紹介:
「商店街有志個店が先行取り組む売れる売場づくり」

消費増税、コロナ災禍からの脱出と商店街活性化、一個の取組で商店街が直面している二つの難問を同時並行して解決します。

「三欠」状態からの商店街活性化

「三欠」とは、ス要点街活性化に計画を立てて取り組むなら絶対不可欠の三つの要件が揃いも揃って欠けている状態。

〇殆ど誰も気づいていない商店街活性化の三大欠陥
①活性化とは街がどうなることか定義していない
②状況分析、計画的取組を導く商業理論を持たない
③個店売場の陳腐化に無関心

長く指摘してきた「商店街活性化の七不思議」、不思議な取り組み方は、三欠状態の元での取組だったから。

①商店街活性化とは街がどうなることか誰も定義していない
②活性化に取り組んだ話はよく聞くが、成功した話は殆ど無い。
③活性化できない商店街執行部が施策のメニューを決めている。
④ 商店街に物販以外の集客施設を誘致すれば活性化が出来る?
⑤「後は個店の問題」と個店に活性化の責任を押しつけている
⑥指導者はたくさんいるが本当に指導できるのだろうか?
⑦「既存店の繁盛店への生まれ変わり」を目指そう、という声がなぜ出てこない?
詳細は:https://bit.ly/3jfIzta

「三欠」状態なら
こういう取組になるのも致し方が無い、ということでしょうか。

さらに「三欠」の原因としては、活性化を指導する役割を背負っている学識験者が「三欠」指摘出来ない、ということがありました。
なぜ指摘出来無かったか?
商学の世界はこういう状況だからです。

柏木信一 「日本の商学・商学部のアイデンティティ・クライシス : 「商学原論」確立の必要性」修道商学
https://bit.ly/3g0JX0H

商学部にはまだ「商学原論」が構築されていないのです。

「原論」未構築なら、実体論も未構築、セブンとイオンの区別を理論的に説明出来ない、小売業界の現状、商店街活性化を取り巻く競争環境を説明出来ない。すなわち、商学系の現状は商店街活性化を指導出来ない、が当然の帰結ですから、祠宇同支援に招聘される教授、准教授さんはじめ皆さん、広域商圏の競争激甚のなかで衰退趨勢に陥っている商店街を持続可能な商業集積として再構築する論理、戦略、技術を持っているわけが無いのであります。
持ってないのに登場するのは「持っている振り」をしていることになりませんか?

それはともかく。
商店街活性化には三点セットが不可欠であり、それを確保するには理論が必要だが「お仕着せ」の理論は存在しない。
これが商店街活性化、「三欠」状態の実状。

一方、商店街の現状は「厳しい」の一語。
長期低落傾向の中で施行された消費増税による業績急落、回復する間もなく襲来したコロナ災禍でほとんど展望が描けない状況に陥っています。
今さら「三欠」を国府するため勉強しましょう、という余裕は無い。
今すぐ後増収増益の道を切り開かなければならない。

この状況に即効性を発揮し、かつ将来にわたって持続可能な商店街の商業集積としての再構築を可能にするのが、「得横の百貨店」見立ての商店街活性化。
このところ、ほぼ毎日紹介しています。

横の百貨店、縦の商店街 (2)

商店街を「横の百貨店」に見立てる時、課題になっているのは何か?
それは百貨店の売場編制を参考にする、ということ。百貨店の各売場は百貨店が想定する「客相」に対応した業容を持っています。
(業容=品揃え・提供方法・売場環境の三点セット。三点セットの〈質〉を客層に合わせてバランスよく編集するのが売場づくり。)
標的客相の来店客にとって、百貨店の売場は「買い回り」の対象になる売場が多い。その分、来店頻度が高く、滞留(買い回り)時間が長くなる。それだけ顧客のショッピング満足度が高くなる。
横の百貨店とは、百貨店の売場揃えの方法を店揃えの参考にするということ。
個々の店舗の自由意志で構成されている業容を商店街が想定する顧客像(客相)に合わせてバランスよく作り直すことで、集積性を高め、標的顧客の来店頻度の向上、滞留時間の延長、買上点数の増加、ショッピング満足度の向上を目指します。
他方、「縦の商店街」を目指す百貨店のネライは何か?
商店街各個店の持ち前である問題解決に於ける意志決定の早さ、親身の接客、接遇。個々の顧客の問題状況に適した問題解決のより密接な支援。
現在これを追求しているのが郊外がショッピングモールですが、いろいろと制約があり、現在のレベル以上への昇華は厳しい。そこに中心市街地・商業街区の事業機会があるのですが、そのことは別の機会に。
国は中心市街地活性化法のスキームで、中心市街地(都市中心部の商業街区)の商店街、百貨店等商業集積群を一個のショッピングモールに見立てて再構築する、という方向を提案しています。“中小小売商業の競争力の根幹は業種揃え・店揃えの最適化(中活法・基本方針)” というわけです。このとき「業種揃え・店揃え」とは、新に想定する商業集積としてのコンセプトを分担する「売場揃え・品揃え」のことであり、①既存売場の“売れる売場”への転換、②空地空店舗を利用したテナント誘致、で漸進的に構築します。
これを実現していくことがタウンマネジメントである、素音中核を担うのがタウンマネージャーです。
横の百貨店と縦の商店街が一致協力、一体となって実現を目指すのが〈ショッピングモール見立ての商業集積としての再構築、ということですね。
ちなみに、立川市の「エール百貨店」は商店街有志が形成する横の百貨店ですが、適切なコンセプトを設定し、参加個店群がその分担を追求すれば、そのままショッピングモールの専門店が軒を連ねるモール部分になります。
既存の百貨店がそのまま核店舗、エール百貨店がモール部分
を形成する、まさにショッピングモールが実現します。
〈中心市街地活性化法〉が提示しているショッピングモール見立てとはこのことです。
客相の設定、各売場の業容の質で郊外型のショッピングモールとは〈棲み分け〉を目指します。
百貨店も相当の改革が必要なことは、業態の現状からいうまでもありません。

横の百貨店、縦の商店街

商業理論が無いと言うことは、環境の変化に適切に対応するには、一から自分で考えなければならいことを意味します。
考えなくても変化は可能ですが進化は難しい。
変化は勝手に出来ますが、それが顧客に支持されなければ持続できず進化にはならない。変化を出来るだけ進化として持続=事業レベルとしては成長―させるには、競争、顧客など経営環境の構造を理解し、変化をいち早く察知しなければならない。
察知するにはアンテナを張り巡らさなければならない。
第一のアンテナは売場。「お客に見える売場づくり」は購買支援⇔販売促進であると同時に問題状況を察知するアンテナ機能の整備でもあるということ。
※大切な話ですが、続けると本論になかなか辿り着けないので又の機会に。
本論は商業集積の話。
自生的商業集積としての商店街を将来にわたって持続可能にするには(これが商店街活性化の目的・定義)、
1.広域生活圏のライフスタイルの現状と将来予測(大まかな)
2.同上、小売業の展開状況
を与件として商店街が商業集積として生き残れるポジションを発見し、商店街の現状からポジションに移行しなければならない。
この移行が「商店街活性化」の取り組みですね。
すなわち持続可能な商業集積としての再構築、再編成。
かって、
百貨店は縦の商店街を目指せ
商店街は横の百貨店を目指せ
と商店街全盛時代の学者やコンサルタントが提言しています。
百貨店は商店街に見立てる
商店街は百貨店に見立てる
ということですね。
思えば当時は商業理論は無くても商店街は繁盛出来る時代でした。しかしこの時代に既にこういう提言が行われていた、しかしその意味するところは理解されず、実践されないまま、いつしか提言自体が消失してしまった。
立川市の【エール百貨店】で思いがけなくよみがえりました。
この時代に於ける【商店街見立て・百貨店見立て】とは何を意味するのか、【見立て】はなぜ必要か?
これは長くなりますね

立川エール百貨店

ネット上に「立川エール百貨店」 
 街全体を百貨店に見立て個店を応援
立川経済新聞の記事です。
商店街を百貨店に見立ててマネジメントしていく・・。
これは中心市街地活性化法のスキーム:
【中心市街地・商業街区を一個のショッピングモールに見立てて再構築する】といいうコンセプト通りの取組ですね。
既存の百貨店が核、「横の百貨店・エール百貨店」がモール部分。
やっと出てきた、という感じ。
後は、個店群の売場を「横の百貨店を構成する売場」 にふさわしく変容していくことができるかどうか。
売れる売場づくり、当社の最も得意とするところですね。
百貨店は斜陽化著しく、「エール百貨店」は既存の百貨店の陳腐化―劣化趨勢をしっかり確認、新しい「横の百貨店」を目指していただきたい。
成功すれば全国モデルです。
ちなみにわれわれが提案している「コミュニティモールプロジェクト」
がバッチリ当てはまります。
重ねて強調しておきましょう。
『中心市街地活性化法』による都市中心部の活性化とは何のことか、ようやっと本物が出現した、ということです。
もちろん課題はあって、皆さんご承知の通り『既存個店群の業容の転換』ですね。参加する個店群は、「売れる売場づくり」が条件、売れる売場=中心部で成立する売場、これが『エール百貨店』の内容、売場ミックスにならないと絵に描いた餅に終わります。

商店街活性化と売れる売場づくり

このところ、商店街活性化「必須アイテム三点セット」に集中していますが、これでおおむね話はおしまい、いよいよ「実践段階」に入るわけですが、これはもうケーズバイケースですね。
ただし、うまく進めるためにはいろいろ「蓄積した知恵」というか「経験」というかノウハウめいたことがあったります。
いずれにせよ、このプロジェクトは、主役ん:当該商店街の関係者(行政含む)だけで推進できる代物ではありません。しかるべき専門家を確保しなければなりませんが、なかなかいないと思います。「公募」などでは確保出来ないことは各地の事例が物語っています。
お薦めは当社との協働ですが・・・。

個店の思いが商店街の動きとして実現出来ない・・・。
空店舗が固定化、街の空洞化が進展している中で事業を継続されている個店にはそれぞれ独自の魅力をもった店舗・売場であることは、容易に推測されますが,しかし、その力は集客イベントなどの結果を自店の得意客増大に活かせるレベルでは無い、ということも事実でしょう。
商店街活性化、商店街を買物行先として愛顧してくれるお客の増大は手段であると同時に目的です。
商店街の顧客は、その前に個店のお客、行きつけの店が無いと商店街に来る頻度は上がりません。
とするならば、既存個店・売場の魅力アップは、商店街にとって他のどんな事業よりも優先して取り組まなければならないと思われますが・・・。
この取組があってはじめて各種集客事業の成果が既存個店群の得意客増加に結びついていきます。この取組無くして得意客の増加―商店街活性化への道を切り開くことは出来ない、というのがこれまでの取組の教訓だと思いますが、如何でしょうか。
売れる売場づくり、個店にとって、商店街にとって喫緊の課題であることは言うまでもありませんが、実際の取組として実現しないのは何故か?
頭が痛くなりますね。

タウンマネジメントという仕事

このところ毎日アップしているこれまでの活性化の取組に欠けていた「商店街活性化の三大欠陥」
①活性化とは街がどうなることか定義していない
②状況分析、計画的取組を導く商業理論を持たない
③個店売場の陳腐化に無関心
一個でも気づけば芋づる方式で三つとも見えるのだが・・・。
近年登場したシンクタンク系もこの重大欠陥には気づいていません。
大店法当時よく見られた「活性化計画」のパラダイムがほこりを払って登場しています。
『商店街活動におけるPDCAサイクル活用事業」について』
(株)三菱総合研究所受託事業
商店街活性化は、街の弱み、強みなどとは関係の無い話。
活性化したければ環境与件に適応しなければならない。
与件とは
第一に競争環境
第二に消費購買行動
このふたつを商店街側が自分の都合で変化させることは出来ない。
活性化したければ適応する以外に無いですね。
対応するには、
1.圏内で相対優位に立てる集積としてのポジションを発見、定義する
2.敵を知り己を知る商業集積論
3.自生集積からポジションへ移行する売場転換技術
が必須。
一個も持っていない既存の活性化、まちづくり、エリアイノベーション論説にもとづく活性化が成功しないのは当然でしょう。
さらに実務に近づくと:
①移行を目指す商業集積としてコンセプトの決定
②状況分析、商業集積をデッサンする商業集積論
③自生売場をテナントミックス構成売場に転換する売れる売場への移行の論理と技術
の三点セットが不可欠。
これを揃えてはじめて「活性化専攻コンサルタント」ですね。
専攻コンサルタント以外で三点セットを装備する必要がある職能は無いでしょうね。商店街活性化という都市経営上の課題に対応するために必要となった特別の職能。
コンサルタント各位、奮起の秋。あ、タウンマネージャーさんも。
これで職能として「為すべきこと」がハッキリしたはず。
実務は、部外コンサルタントと協働するタウンマネージャーの仕事。
中活法・基本方針・TMOマニュアルに規定されているタウンマネージャーの仕事はこれですね。
恣意的に設定したタウンマネージャーは任務を果たせない。「まちの経営」って何のことですか。

商店街活性化を阻む三大欠陥

商店街はなぜ活性化出来ないか?
原因はいろいろありますが、中でも重視しなければならないのが、取り組み主体である商店街の内部体制。
ここがきちんと出来ていないと、適切な取組を計画―実施することが出来ません。
今回は、活性化の取組の内部に迫ってみたいと思います。

ほぼ半世紀にわたって取り組まれながら、何故活性化できないのか。大学教授など専門の研究家も含め、多数の指導者が参画しながら「活性化出来ない理由、原因」さえ明らかになっていません。このままではずるずる活性化事業を続けながら立ち枯れていく街が多くなりそう。
あらためて「活性化出来ない理由」をハッキリ指摘し、責任の所在を名ざしした上で、活性化への道を確認したいと思います。

〇殆ど誰も気づいていない商店街活性化の三大欠陥

①活性化とは街がどうなることか定義していない
②状況分析、計画的取組を導く商業理論を持たない
③個店売場の陳腐化に無関心

如何ですか? 誰かどこかで指摘し、改善策を提案していますか?
三つの欠陥はそれぞれ密接に関連しているので、一個でも気づけば芋づる方式で三つとも見えくるはずなのですが・・・。

大学商学部の教授など学識経験者をはじめ多種多様な肩書きを持つ活性化指導の専門家で「三大欠陥」を言い当てているものは一人もいない。商業理論を装備しているものもいない。
というのが現状です。
本来なら、②を装備した専門家が登場して、①の定義を行い、状況を見れば問題山積が明白な③について法王と方法を示す、ということがあってしかるべきですが、示されていない。

商学部の教授さん達が商業理論を持っていない、というのはにわかには信じがたいことですが、商学部ではよく知られている事実です。こういう人が商店街活性化の政策を決定する会議の構成員になっているのですからなかなか実効ある政策が出てk歩無いのかも知れません。

さらに、商業理論を持たなくても「商店街活性化」とは街がどうなることか、定義をせずに目的を実現するための事業を計画する、ということが出来るものかどうか、すくなくとも社会的事象を調査研究することが専門の学者、基概念を定義しなければ学術論文は書けないはずの学者がス要点街活性化が定義されていない、事業の目的が定義されていないことに注意を促し、要すれば自分で定義を提供する、ということをどうして行わないのか、不思議ですね。

改善すべき問題を知らない専門家が的外れの「指導」をすれば衰退趨勢はますます進んで行くばかり・・・。
突破するにはあなたが言い出しっぺになって「三大欠陥」の解消をはじめる以外に方法はありません。
何から始めるべきか?
誰かが動き始めたら協力しよう、ということでは間に合わないかも知れません。
まずはメールでご連絡を。

陳腐化している基礎体力を救え

2010年1月のブログ記事
「生活の編集」関連
*****************************************
 繁盛店づくり、商店街活性化を進めるにあたって、究極・最大の課題は、商業者をはじめ関係各方面の「問題解決能力」の確保であることは、既に皆さんご承知のとおり。
問題解決能力すなわち取り組むべき問題を発見・定義し、解決策を考案・実施し、結果を評価するという作業の基幹をなす能力であり、当サイトが言う基礎体力ですね。

 高度成長期、“明日は今日よりもっといい”という幻想に浸っている間に基礎体力は次第に陳腐化、「ポスト工業社会」という前人未踏の問題情況を乗り切っていくには肝心の基礎体力がものの役に立たない状態に陥っています。

 あらためて考えてみれば、これは“欧米に追いつけ”と坂の上に雲が見えていた時代からの「流れ」とも思われるのでありまして、“自分で考えるよりも先進事例を見習うのが手っ取り早い”ということですね。
“問題を解決する”とは「先進事例」に見習うこと。
以前紹介しましたが、米国から先進業態を移入するにあたっては、“自分で考えるな、米国の成功事例に随従せよ”ということをモットーにしたコンサルタントが一世を風靡したのです。

 経済の高度成長期以降、ポスト高度成長において著しく変化したのは、国民の生活における満足レベルの高度化、生活への期待の高度化です。生活の編集、ラグジュアリィニーズ成長です。

 新しい経済の課題とは、この生活ニーズの高度化に呼応した供給を作り上げることですが、全般的に見て立ち後れています。
早い話、今どき、欧米のファストファッションに席巻されるというところに、わが国の消費財産業が陥っているギャップ、基礎体力の陳腐化が如実に現れている。
消費において他に例を見ない高度な段階に至っていることに気づかないまま、「国際標準」などに追随しようとすれば、せっかく高度化した消費ニーズ、生活への期待度は満たされることなく、陳腐化しなければならない。あだ花・ファストファッションの隆盛はここに淵源するわけでありまして、世界に先駆けて「坂道」を駆け上がってみたら「雲海」を通り過ぎてしまっていた、目標にしていた雲は眼下に広がっているという情況において、相も変わらず「雲」を追いかけようとすれば、当然ながら降っていかなければならない。
「世界標準」を目標にすれば、そこまで降りていかなければならない。当然、生活はファスト化するわけです。

 ファスト化する社会。
これが今日われわれが暮らしている社会ですが、ここから脱出しない限り、坂からの転落はとどまるところがありません。

 転落を押しとどめ反転するについては、「標準」や「先進事例」を求めない、「道無き途」を覚悟しなければならない。

 このとき、真っ先に問われるのが「基礎体力」でありまして、元はといえば「先進事例に学ぶ」というある時期・時代には適切だったかも知れないスタイルを漫然と続けてきた、その間に「事例追随・見よう見まね」レベルに陥ってしまっているものをどうやって“ものの役に立つ”レベルに持っていくか、という課題があります。
陳腐化している基礎体力をあらためて直面する問題を解決していける能力水準に引き上げていくことが必要であり、このことを直視しないといつまで経っても沈下スパイラルから脱出することは出来ません。

 あるべき基礎体力をどう確保していくか。
これはもう、その必要性を自覚した順に自らの努力・研鑽によって自ら確保していく以外に方法がありません。
“陳腐化している基礎体力”を救うのは、自助努力以外にないのでありまして、第一歩はまず基礎体力の陳腐化を自覚することから。
リアルの課題は、雲海を突き抜けた時と場所において「よりよい生活」を構想し・実現し・堪能することであり、この課題への取り組みを通じて「あるべき基礎体力」を確保していく、という計略が必要です。当サイトがつねづね提唱しているとおり。

 万一、今どき「坂の上」に雲を見ているようでは心細い限り、そういうお話しはテレビの中だけにして、「ラグジュアリィニーズへの対応努力を通じたあるべき基礎体力の確保」に努めることが必要ですよね。 

商店街活性化の論理と戦略

衰退趨勢に陥っている商店街を賦活させる取組には論理(理論)と戦略(シナリオ)が必要なことは界隈共通の常識、問題はもっと優れたセットが提供されること、と問題を立てていたのが、何時の間にか問題が消滅し、今や商店街活性化に論理とか戦略とかが必要だという共通認識は吹っ飛んでしまい、定義無用の「まちづくり」の看板さえ掛けておれば何でもおk、という今日この頃、あなたの商店街の取組は如何ですか。
勉強の中身の優劣が問題では無く、そもそも活性化するには勉強が必要だという認識が消滅している。これは大変なことですよ。複数の理論があってどちらの理論が問題解決にマッチしているか、というレベルで頑張っても、活性化に理論なんか必要ない、という態度には通用しません。
無理論、無勉強派最強。
これで泣き言を一切言わないなら、それはそれで筋が通っているような気もしますが、都市内資金循環を再構築したい自治体としてはそれでは困るのですが、自治体自体が理論抜き、勉強抜きですからもう世も末という以外にない(😊)

学識・経験・勘

商店街活性化、取り組まれている事業の多くは商店街、商業者が経験、収集した情報、勘などを元に企画されています。
その中には他の商店街の取組を参考にしたものもあります。
一方、商店街活性化に外部から参画する人たちは、学識経験者と呼ばれ、商店街活性化やその他関係方面について学識、経験を持っていて、事業主体の要請に応じて助言や提案が行うことが期待されています。

学識:商業全般、商店街についての学術的な知識
経験:商店街活性化を指導支援した経験、その過程で得た知見
を元に、当該商店街が直面している問題の解決に裨益する指導助言を提供するわけです。

しかし、皆さん既にご承知の通り、商学部方面には商業理論の基礎となる〈原論〉〈基礎理論〉がまだ作られていませんから、現実の問題に理論的、専門的な視点から応えることは難しい。
経験についても、活性化の現場に参加しても専門家としての発言は(理論を持たないので)難しく、他の出席者の意見を聞いて感想を述べるくらいしかできないのでは無いか。
そうすると、よく言われる「商店街活性化は理論では無く商業者の経験と勘が大事」というおきまりのセリフがまかり通る理由もなんとなく理解出来ます。

しかし、状況は商店街組織、商業者の経験と勘で乗り切っていける状況でないことは皆さんご承知の通り、組合脱退者の増加、組合の解散・任意団体化のニュースが聞かれます。
商店街の「経験と勘」を越える武器を獲得すること、多くの商店街が直面している問題の一つ、重要な問題です。
学識経験者、コンサルタント、プランナー、〇〇伝道師等々、名称はどうであれ、専門的知見・技術を備えた指導者としてT籠城Sれるからには、期待に添うような仕事が出来るよう精進していただきたいもの。

アドボケイトプラン

「中心市街地活性化基本計画」

メインになるのは商業街区所在の商店街、商業施設群を「一個のショッピングモールに見立てて再構築する」プロジェクトです。
広域商圏で集積間競争が熾烈に戦われている中、中心市街地・商業街区が商業機能として持続するためには「商業集積」としてのポジションを再構築しなければならない。それはもちろんこれまでのような「自生的商業集積」では無く、郊外型集積と棲み分け的競合関係に位置する、計画的に再構築された商業集積としてであることは言うまでもありません。

そのための計画が中心市街地活性化基本計画の骨格なのですが、そのような性格を持って作られている基本計画はこれまでのところ、一個も存在しなせん。計画の成功事例が一個も出てこないのはそのためですね。

ショッピングモールとしての再構築の計画は如何にあるべきか?
もちろん、これまでの基本計画とはまったく異なるし、郊外型ショッピングモールの計画とも異なります。

参考まで、当社が作成している「アドボケイトプラン」を紹介します。アドボケイトプランは、事業主体が実際の計画を作る前にあらかじめ支援を約束している専門家が作成して提案する計画の枠組のことです。

本番の計画はこの枠組に即して、地元特有の条件や希望を加えてオリジナルの計画を作ることになります。
コミュニティモールプロジェクト

これまでに作成された基本計画でこのようなアプローチで作成された者はありません。これkらはどうか?
これまでと同じプランナーさん達が「実績」にものを言わせて受注すれば、いつまで経ってもこれまでの計画のレベルのままでしょうね。

参考まで、「アドボケイトプラン作成の参考書を紹介しておきます。我々の考え方とはだいぶ違いますが、他に参考書はありません。

我々が考えるアドボケイトプラニングとは:
1.主体にとって喫緊の課題
2.従来の経験:想定外の問題
3.所要の知見技術が不足しており
4.新に獲得することが困難で
5.主体独自で取り組むのは合理的では無い
というケースについて
6.問題解決の枠組の「原像」を提案
6.採用―協同で取り組む
というスタイル。 表示を縮小

「コンセプト」とは何か

※16年7月の記事を再掲
++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
  ふだん、何気なく口をついて出る よく分かっているようで、あらためて考えてみると実はよく分からない、 という言葉が意外とあるものだ。
特にカタカナ語などの場合、ふだん誰もが使っていて今さら「どういう意味?」と聞くことがはばかられる言葉もありそうだ。
とりあえず、雰囲気で使っていたりするわけだが、中にはそういう使い方しているととんでもないことが起きるという言葉がある。

  「コンセプト」などがその例。誰もが特に意味を確認することもなく使っているが、英和辞書を引いてみると「概念、考え方」などと素っ気なく説明されている。概念? 考え方? あなたはどういう意味で使っていますか?
今日は誰もがいつも使っていながらあらためて意味を考えるとよく分かっていないかも知れない「コンセプト」について、スーパーマーケット(以下SMと略記)を例にして考えてみたい。

 私にとってコンセプトは簡単、コンセプト=定義という意味で使っている。
SMのコンセプトとは、SMの定義ということである。例えば小売業の「業種業態事典」というものがあるとして、その事典でSMについて説明されている内容がSMのコンセプトということになる。

 試しにSMのコンセプトらしきものに挑戦してみると、「主婦(というか夕食調理担当者ですね)が夕食の献立材料の調達に行き、同時に済ませたい買い物・用事もワンストップで出来る店」というようなことになる。家庭での夕食の献立材料を調達に行く、主婦としての業務用の買い物であり、時間も支出も合理的に切りつめたい、という購買動機のもとでやってくるのがSMということになる。
 この来店動機=期待を満足させ、さらにこの時、お客から見て一緒に・ついでに済ませた方がいい買い物、用事(家庭用消耗品の補充やクリーニングなど)も一緒に済ませられるテナントミックスを構成しているのがSMだ。

 新しい仕事・問題への取り組みは、まずその定義=コンセプト作りから始まる。コンセプト作りの難しさは、それが表現しようとする対象となるコトやモノを「過不足なく」表現する、ということである。
SM関連の商品で例えば食材全般となれば「市場」になるだろうし、「主婦の買い物」全部に対応しょうとすれば「量販百貨店」になってしまう。
ちなみに「ワンストップ」とは「レジを1回通る」ということである。

 最近、さかんに報道されている、量販百貨店(ジャスコ、イトーヨーカドー)の危機は、創業時点ではSMチェーンとしてスタートした企業が、SMの役割=コンセプトを理解していなかったために、いつの間にか「沢山売れるものならなんでも売る」というコンセプトの「量販百貨店」に変化してしまった、ということに根本的な原因がある。もちろん「量販百貨店」はアメリカのGMSとは似て非なる業態であり、SMが日本的に「進化」した形である。

 国小売業の新業態は、顧客の生活・購買行動の変化によって既存の業種・業態との間に発生したミスマッチを解消する=ビジネスチャンスとして創
造されて登場する。この場合、新業態は顧客の生活や購買行動を基準にして既存の業種・業態との違いをはっきり出す、ということは当たり前のことである。コンセプトの重要性は特に強調される必要も無いが、日本の場合、新業態はほとんどが米国の表面的な模倣という例が多かったので特に注意が必要である。

 米国でコンセプト主導で展開されていたSMを日本に輸入するに際して、表面だけ、ハードを模倣してみたらタイミング的にぴったりだったので大ブレイク、衣料、家電などなど、扱ってみたらこれらも飛ぶように売れた。その結果、「沢山売れるものならなんでも売る」店になってしまったということである。
 今さら元には戻れないし、「沢山売れるもの」とか無くなったし・・というのが日本型GMS=量販百貨店の現状である。(ちなみに米国のGMSといわゆる日本型GMSとは似て非なる業態である)このような苦境にあえぐ量販百貨店がある一方、SMのコンセプトをキッチリ守ったところはSM業態の充実を目指して健闘中である。

 コンセプトは言ってみればビニールの風呂敷のようなもの。対象をキッチリ包んでいるから外から形が分かる、透明だから中味も分かる、というよう作らなければいけない。対象の中身をキッチリ、過不足なく包む簡潔な短文で表現するのがコンセプトである。対象となるモノやコトに基本的なレベルの問題が発生した時、コンセプトに戻って考えれば解決策や進むべき方向が見えてくる、という役割を果たすことが出来るのがコンセプト、また、解決策を考えるときの基準もやはりコンセプトである。コンセプトが問題解決
のスタートであり、ゴールであるということになる。皆さんの回りにあるコンセプト、果たしてこんな役割を果たせるかどうか、一度チェックしてみられたら如何だろうか。

 もう一つ大切なことがある。それは、コンセプトは顧客志向であるべきだ、ということ。われわれが住んでいるこの社会は言うまでもなく分業社会である。分業社会とは「誰もが誰かの役に立つことを通して自分の目標達成を実現する社会」(つまり分業社会のコンセプト)という社会だ。分業社会で自分の目標を達成したかったら、その目標を達成する鍵を握っている人に「達成に向けて行動してもらう」ということが大切になる。他人の動き如何で目標が達成されたりされなかったりするのだ。
 言い換えれば目標を達成するためには、相手に目標達成に協力してもらうということ、それも相手が自身の目的を達成するために動くプロセスがそのままこちらの目的達成に貢献する、という関係を作り上げることが大切である。(これがマーケティングの本当の意味・考え方)

 したがって、コンセプトも「顧客志向」で作らなければいけない。
例えば「献立材料を調達に来るところ」というコンセプトからは、お客の活をよく知り、その不満や不便を解決する新しい提案などがいくらでも生まれて来るだろう。他方、「沢山売れるものならなんでも売りたい」というコンセプトからは、昨日までの売れ行きや他店の状況などを参考に手を変え・品を変え・値段を変えて、ということしか出来ない。お客の生活や購買行動の変化に対応してこちらが変化する、しなければ目標達成は出来ない、という問題意識が無いために、お客の生活の変化、買い物に対する期待の変化などには気づくことさえないかも知れない。

  いい(悪い?)例が某量販百貨店の「生活百貨店」という「コンセプト」、生活百貨店っていったい何? 生活に必要なもの全般を売る? 沢山売れる生活用品を売る? あるいは「時間消費」というキャッチフレーズ。時間は好むと好まざるとに関わらず消費される。消費される時間は、「節約」したい時間と「堪能」したい時間に区分されるのだ。

 繰り返しておこう。コンセプトは、こちらの目標達成の鍵を握る顧客・相手が自分のために行動する、その行動がそのままこちらの目標達成への貢献を実現する、という関係を作り上げることを目指して、そのレベルで役立つ方向で作ること。 目標を達成するには鍵となる相手(顧客)のこちら側に対する期待をよく知り、その期待に応えられる仕組みを作ること。
コンセプトはこのようなわれわれが目指すの相手への貢献の簡潔な表現である。

  コンセプトを作るということは、対象や言葉について大変敏感であることが要求されるし、もちろん対象となるコトやモノについてはもちろん、その前後左右についても十分な知識を持っていることが望ましい。だがこれは十分条件ではない。コンセプトつくりは「勝てば官軍」、どういう手法で作ってもよい。
 ただし、出来上がりはここで述べたような「役に立つ」内容を備えておくことが必要である。したがって日ごろから対象に関係のある知識・情報を沢山持っておく、必要に応じてそれらの知識や情報が自然に湧き出てくる、ということが望ましい。(このあたりはいわゆる「能力開発」のテーマ、そのノウハウについては近くホームページ上で講義する)
 ひとつ皆さんもコンセプト作りに挑戦されてみては如何だろうか。あるいはコンセプトつくりを既に手がけておいでの方は今回述べたことを念頭にもう一度見直してみることも意義があるかも知れない。

 言葉の定義などにあまりこだわり過ぎるのは良くないことだが、少なくとも「コンセプト」という言葉をここで述べたような「概念」として活用すると、ビジネス上で大変有意義であることは間違いない。是非おためしあれ。 

 最後に「コンセプチュアライザー」という私の自称している肩書きについて説明しておきたい。これを名乗っているのはたぶん日本で私だけだと思うが、「問題の解決にあたって、解決された・望ましい状態をコンセプトとして定義し、現時点から望ましい状態 に至るまでのシナリオを作る」という役割を担う人のことである。私の場合は、プロだから「要請により、他人の」と頭に付くことになる。
ちなみに「戦略」とはこのシナリオのことである。戦略という言葉もこれまた使う人の数だけ意味が代わりそうな万能語である。
次回は「戦略」について考えてみたい。

商店街活性化に理論は必要か

商店街活性化に理論は必要か
という問題がにわかに浮上しました。
これまで当ブログは、活性化という目的を達成するためにはどのような理論が必要か、ということに取り組み、ぼつぼつ提案してきましたが、商店街活性化が直面している問題はそこでは無くて、「そもそも商店街を活性化するのに理論が必要か否か」というところで問題を立てないと響かない、ということですね。

ご承知のとおり、これまでの取組は「経験と勘」を元に取り組む、理論は特に必要とされていませんでした。
「経験と勘」、もちろん成功した「経験と勘」ですが、しかし、商店街の成功体験と云えば大店法が施行されていた当時まででしょう。90年代、平成以降は大店法の緩和―撤廃と同時に郊外型商業が一斉に展開、以後今日まで商店街は概ね衰退趨勢に落ち込んでいます。郊外型商業が展開してこの方、広域商圏の競争で商店街型を圧倒した、あるいは互角に渡り合った、という経験はほとんどありません。

さらにいえば、商店街全盛時代、商店街間競争でしのぎを削った当時を実体験としてもっている人はもはや一握り、50代以下の人たちはまったく知らない世界の話。成功体験と云えばこの時代までのことですが、商店街で主流となっている世代にとっては経験と云うよりレガシーですね。
理論に頼らない、という取組は当時の「売り出し」の想い出とかになってしまう・・・。

しかし、同じ商店街の集客イベントでも当時の「売り出し」などが誘引した「人出」の内容と今現在のイベントによる集客で集まる人たちの来街目的はハッキリ違います。
「売り出しをすれば肩が触れあうくらい人が集まった」という条件は消滅しています。
当時の社会的背景をカッコに入れて「売り出し=ごった返した」ところだけをクローズアップして再現しようとしても、これから商店街を立て直していく取り組みの導きにはなりません。

もはや商店街全盛時代の経験、その時代に培った「勘」で商店街を維持していくことはできません。
経験と勘が役に立たないとすれば、何を導きにどのように取り組んでいくべきか、全国の商店街、そこに立地する一人一人が考えなければならないときではないかと思いますが・・・。
「経験と勘」では消費増税に対抗できなかった、コロナ襲来にも為す術が無かった、ということを踏まえて「ポストコロナ」にどう立ち向かっていくか、思案のしどころです。

(承前)百貨店の革新と商店街の活性化

退出のニュース相次ぐ地方都市の百貨店、空洞化から立ち直れない中心街地に孤立状態、フルセット第七艦隊vs戦艦大和単艦という構図ですから勝負にならない。

本来、中心市街地活性化は都市旧中心部、商店街等多数の商業集積が立地する商業街区の活性化の枠組、街区を一個のショッピングモールに見立てて再構築する(これが「タウンマネジメント」)ですから、中心市街地を活性化する『中心市街地活性化基本計画』には当然「立地する百貨店の活性化」の計画が含まれていなければならなかった。百貨店を核とし、商店街立地の専門店群をサブテナントとする『ショッピングもモール見立て』が中活法の骨格。

出来上がっている基本計画はことごとく、
1.百貨店の活性化には沈黙
2.個店売場の改革には沈黙
ですから、郊外型商業集積全盛という時代に於いて、陳腐化―空洞化する商業街区の再生―持続可能性の再構築という課題の解決には効果が得られないのは当然と云えば当然ですね。
活性化に取り組んでいる間もその進捗状況とはほとんど無関係に百貨店、ファッションビル、GMSなどの退出が引きも切らない。

ポストコロナの売れる売場づくり、商店街活性化の一体的推進は、(立地しているなら)百貨店の業容革新という課題と相即的に取り組むことが重要です。というか、これを実現しないと商店街も百貨店も孤立したまま・・・。
本来の『中活法』のスキームによる中心市街地活性化の真髄は、"中心市街地所在の商店街等複数の商業集積を一個のショッピングモールに見立てて再構築する」ことだったのですから。
『中活法』の趣旨を理解しないまま取り組んでしまった、というボタンの掛け違いの結果は凄まじいことになっていますが、ポストコロナという局面で取組を転換できなければ、もう取り返しはつかないでしょうね。

あらためて「百貨店を核店舗に据え直す商店街活性化」という取組があっても良さそうですが・・・。

百貨店とショッピングモール

これまでほとんど言及していませんが、「商店街を活性化したい」と衆議一決したら、まず最初に検討することは、広域生活圏に多数立地する郊外型商業集積とどう棲み分けるかということ。
とりわけショッピングモールを横目でスルーしてアクセス条件不利な中心商店街にショッピング目的で来街してもらうには何が必要か?ということ。

中心市街地活性化法のスキームでは、中心市街地活性化=タウンマネジメントを
「中心市街地所在の商店街等の商業集積群を一個のショッピングモールに見立てて再構築すること」
としています。これはどういうことか?

衰退趨勢に陥っている自生的商業集積である中心市街地・商業街区を活性化するには、計画的商業集積に漸進的に移行しなければならない。商業街区を一個のコンセプト主導の「ショッピングモール」に転換しなければならない。
この時当然、街区に立地する百貨店、ファッションビルなどは「核店舗」の機能を担うことになります。これは大きな課題です。
なぜなら、百貨店もファッションビルも郊外型商業施設との競合で陳腐化しており、このままで存続すら危うい。まして新に計画する商業集積としての再構築における「核店舗」の機能を果たすことは不可能です。したがって、中心市街地活性化の取組に於いては百貨店、ファッションビルなど商店街とは異質の商業施設も同時並行で一体的に活性化に取り組まなければならない。
『中心市街地活性化基本計画』には当然百貨店等の業標革新の取組も計画しなければいけませんが、ほとんどの計画はそれをスルーしています。
近年相次いでいる百貨店、ファッションビル等の撤退は、彼らが自力だけでは持続不可能なことを実証しています。
一方中心商店街も百貨店等が活性化し、核店舗の機能を果たしてくれればありがたい話。ショッピングモール見立ての再構築には不可欠の取組ということになります。
そこで新しい問題が。

中心市街地活性化最大の課題は、ショッピングモールと棲み分け可能なコンセプトを導きに計画的商業集積への移行を目指すわけですが、そのとき、百貨店等には「核店舗」の機能を担ってたもらわなければならない。
計画するに当たって必須課題は、
1,そもそも百貨店とは何であるか
2.ショッピングモールとは何であるか
きちんと客観的に理解すること。
これを理解せずに「棲み分け」は構想出来ないし、中心市街地の新しい核機能の担い手としての百貨店のあり方を計画することもでません。
大事な作業ですが、これまで当社以外でこの問題が存在することを指摘した関係者はいません。したがって、この取組を中心市街地活性化の中心課題として取り上げている基本計画は皆無です。
皆さんは、百貨店の活性化という問題をスルーして百貨店が生き残り、中心市街地活性化を牽引する核店舗機能を果たせると思いますか?
この問題、問題として取り上げているのが当社だけ、というのがなんとも困ったことでありまして、関係各方面、どこも・誰も・問題の所在さえ気づかず、定義なしの「まちづくり」を論じている状況、消費増税に沈黙、コロナ災禍に沈黙、まちづくりなら協力しますよ、という関係者多すぎ。

新規出店者の組合加入拒絶

若者の組合加入拒絶? 既存組合員は大丈夫ですか。
もちろん、話題は労組では無く商店街振興組合です。あるいは任意組織も事情は変わりません。
新規出店する人が組合に入らない、という話は珍しくないですね。理由は唯一、入っても意味が無い、ということ。
なかには大家さんが "自分が加盟しているから店子はいいのでは" といったりして、組合加盟の意義はも納屋あってなきがごとし。

既存の組合員さんはどうかと云えば、一所懸命活動する人以外は組合の企画を評価して参加しているというよりも "日頃商店街にお世話になっているから協力しなくちゃ"というおつきあい感覚の人も少なく無い。
そういう人が"意識が低い、意識改革必要だ" とか云われているわけで、商売はしっかり成立させているわけですが。
執行部よりよっぽど商店街、仲間の店を心配してたりする。

□補助事業と商店街
 数多い商店街、なかには執行部に補助事業について"お金をもらえるのに使わないとソン" と公言する人がいたりして、事業に取り組む理由は"補助金を使わないとソン" だから、ということでしょうか。
補助金を使わなくても別にソンはしないと思いますが変なソロバンですね。

本来なら
①商店街の現状
②取り組むべき課題
③補助事業で取り組めること
を明らかにした上で取り組まないと話にならない。
よくある話は、
街に人を呼ぶのは組合の仕事、集まった人をお客にするのは個店の仕事、という役割分担。

しかし、売れずに困っている売場の店前通行量がイベント開催期間限定で増えたからといって入店者―買上客―得意客が増えるはずも無く、事業の結果判断として「各個店の入店客の増加」が集計されることも無く、一般組合員は事業スタートから終了まで、「見ざる、聞かざる、云わざる」状態というところも。
商店街活性化を云々する前に取組自体を活性化しなければならない。とにかく風通しが悪い。
このままではポストコロナに立ち向かえない、という組合はけして少なく無い。

短絡顛倒した活性化手法

商店街活性化はスタート時点での結果と原因の顛倒、ボタンの掛け違いが今なお続いています。
商店街活性化は、大店法当時からずうっと一貫して "後発の郊外型商業施設とどう棲み分けるか" という問題です。この問題を放置した活性化事業=通行量増大などは、本当の競合を無視した隣接商店街との差別化競争になります。

どこで間違ったのか?
大店法当時、スタート直後に間違いました。

①大型店襲来、対策が必要
②その前に出店の影響を確認しよう
③売上を調査するのが本筋だが難しい、通行量の変化で確認しよう
④通行量調査→通行量激減
⑤大変だ、通行量増大に取り組もう

ということで、見れば分かるように④という調査結果から、対策としての⑤は出てきませんね。栄供養音結果としての通行量減少を原因と錯覚、短絡して通行量を増やさなくては、となってしまった。
本当は影響甚大は確認した、さあ、対策を考えよう、ということで大型店の正体を分析して「棲み分け」の方法を考えるべきところ、いきなり「通行量の増大」に向かってしまった。大短絡ですね。

以来、今日まで結果と原因視する大顛倒は修正されることなく続いています。
消費増税はなんとか乗り切ったとしても、これからさらにコロナの影響が深刻化するポストコロナの商店街活性化は、結果を原因と取り違えたままの差別化→通行量増大ではすぐに行き詰まります。
これまでのように"日頃世話に名ているから協力しよう"という余裕のある人はドンドン減っていく。
協力しようにも協力する余力が無い。組合からの退会者も出てくるはず。

アーケード、カラー舗装、空店舗活用、三種の神器等々は隣接する商店街との差別化=競争手段にはなりましたが、天敵:ショッピングモールとの競争ないし棲み分けにはほとんど効果がありません。郊外型商業集積との競争に「差別化」は通用しません。
この誤解が続いている限り、商店街は活性化出来ない、ポストコロナで存在価値を発揮することが出来ません。
今こそ立ち上がって商業集積としての存在価値を自分たちで構築しなければならない。方向と方法は我々が提起しています。使用するかどうかはシビアに検討してから。
検討するにはプレゼンテーションを吟味するのがいいですね。
当社が提唱する商店街活性化への道:コミュニティモールプロジェクト

一読すると商店街―中心市街地活性化の問題状況が俯瞰できます。是非おすすめです。
結果と原因の取り違えは、新しい活性化への道を選択しないと取組を訂正することは出来ません。
新しい立場に立ってはじめて見えてくる問題、解決策があるのです。
これはおそらく商店街として活性化に取り組める最後の機会かも知れません。
これまでの取組とはなったく異なる真剣勝負を目指しましょう。

商店街活性化と百貨店

これまでに作成された『中心市街地活性化基本計画』の多くに共通する重大な欠陥は、
1.棲み分ける相手:ショッピングモールを理解していない。
2.核機能の担い手:百貨店の業態、現状を理解していない。
ということです。
あなたの商店街の活性化を含む御市の基本計画では競合:ショッピングモール、核店舗:百貨店はどのように扱われていますか?
ほとんど言及さえれていないのでは無いでしょうか?

何故そう言えるか?
現在、我が国にはショッピングモール、百貨店を理解するための理論が無い、という事情から。
理解するためには「現代商業」を理解するための理論が必要ですが、構築されていません。
商業理論の不在、未構築は、正面担当である商学界、大学商学部方面では周知の事実ですが、学界以外ではほとんど知られていません。学識経験者、専門家の言動は『商業理論』に基づく現代商業の全体像を踏まえてのものだと思われるでしょうが、実態はどうせは無い、ということです。
現代商業全体を俯瞰しないと、商店街がはまっている競争状況、その中での位置、最も手ごわい競争相手、その特徴などを理解することとができないのですが、それを可能にする理論が提供されていない。
これは由々しいことです。

今日のテーマは、商店街の「核店舗」百貨店について。

現在も百貨店が存続している商店街は、あらためて百貨店を核として『都心型商業集積』への漸進的転換を目指すことが『生き残り』、商業集積として存続する有力な選択肢であり、実はこれこそが『旧・中活法』の真髄・タウンマネジメントそのものでした。
ここがキモだと分かったのは、『中活法』施行以前から商店街活性化の基本方向として「郊外型商業施設との棲み分け」を目指していた自治体、商店街、指導支援に当たっていた専門家だけか知れません。。いくつあったか知りませんが。

『百貨店と商店街の協働で再構築する都心型商業集積」
これが中心市街地活性化法』の枠組で実現を目指す中心市街地:商業街区活性化の最上位目標です。
指導支援は当社が引き受けます。当社以外に指導支援に必要なスペックを持っている組織・個人は存在しないと思います。

☆注目される山形市の取組

 山形市で破産した地元百貨店を再建しようという動きが報道されています。
これに呼応して商店街群もあらためて「商業集積群を一個のショッピングモールに見立てて再構築する(中活法・基本方針)」方向を選択、協働されたらすばらしい。
たぶん中活法のスキームによる中心市街地活性化成功事例第1号になりますね。
報道はこちら

ショッピングモールと百貨店を理解せずに商店街活性化を語ることは出来ないのですが、出来ないことを知らずに、知らないまま、活性化を語っているつもりの関係者は少なく無い、というの実状です。
この話題、しばらく続けます。

商店街非常事態宣言

誰も言わないので、立場を顧みず、私めが云いますよ(😊)
逐次書き継いでいくのでよろしくお願いします。

□三重の意味での非常事態
第一に、未曾有の環境変化
長期デフレによって経営体質が弱体化しているところに昨秋の消費増税、買い控え、見せばなれが一挙に進み、中小食品スーパーなど一部を除いて二桁台の収益落ちこみとなりました。なんとか持ちこたえて春の消費シーズンに期待してる矢先でのコロナ襲来。売上はつるべ落とし。経営の持続に必要な経費原資が確保できません。一日も早く収益の消費増税以前の水準への復活、さらにいっそうの増収増益を目指さなければならない。立ち止まって堪え忍ぶという作戦が許されない状況です。


□第二に、状況に対応する方向と方法が確立されていないこと。
これも大問題。当社は消費増税の経営に及ぼす「税率アップをはるかに越える収益の落ちこみ」を警告、対応の方向と方法を提案しましたが、ほとんど関心が得られず予想どおり、大幅な減収減益が続出しました。
今年に入って襲来したコロナ災禍については増税をはるかに越える打撃を受けて現在に至っています。
前項と考え合わせると、関係各方面。状況に対応して経営を持続させる能力を持っているとは考えられない。
これが二つ目。

□三つ目 このような状況に直面しているにもかかわらず、状況を的確に把握し対策を講じなければならない、講じないと商店街は商業集積として存続出来ない、という問題意識がないこと。
この問題が最も深刻。1&2という状況にありながら、問題を定義して解決策を探索・獲得する、という作業に向かおうとしないのですから。

あらためて考えますと、多く隠商店街はこれまで何度か見舞われた大規模は環境変化に積極的に対策を講じて立ち向かっていく、という経験をしたことがありません。
しかし、今回は未曾有の激動、今度ばかりは顔色を変えて立ち上がるかも知れないと思ったりしましたが、雀百まで踊り忘れず、というか習ってないので踊れないというか、商店街界隈には何の変化も起こっていないかのようなたたずまい。
しかし、さすがにこのまま平穏に過ぎていく、とはよもや考えていませんよね。

3つの課題を串刺し、「だんご三兄弟」化して解決しようというのが『売れる売場づくり』からスタートする商店街活性化。
売れる売場に変わらないと存続出来ない、という状況に追い詰められている?個店群の自助努力を(放任していたのでは成就できない)組織化することで商店街活性化を牽引する取組に転化、繁盛店を店から線、線から面へ拡大していくことで自生的商業集積から計画的商業集積への転換を実現する。
万難を排してこの取組を組織しないと商店街活性化=商業集積として隠再生は出来ません。
このこと、しっかり確認してください。
なお、もし他にも活性化への道はあり得る、という人はWEB上のどこかで披露、その旨ご一報いただければありがたいです。

当社の主張

大きく次の2つ
1.商店街活性化の方向と方法
2.これまでの取組は何故失敗したか
この2つはセットで展開することが必要です。
もう少し具体的に見ていくと、
1は、
(1)活性化実現の方向
(2)実現に使う方法
2については、
(1)導きとなる商業理論の不在
(2)差別化路線の誤り
の指摘です。
以上について、視点をかえ、手を変え品を変えて展開していますが、〈そうか、そうだったのか〉と膝を叩いて立ち上がる人がなかなか増えません。
別の記事にも書きましたが、商店街は火の車状態、文字通り非常事態ですから、もっと取り組む人が増えるかと思いきやほとんど変化無し。取り組んでいる人は〈コロナにも負けない売場〉になっていた、取り組んでいてよかった、ということですが・・・。
その人達からの口コミも難しいということは、元来、商店街は組織としての「情報ネットワーク」が十分整備されていない、ということかも知れません。
なかには〈売れる売場づくり〉うち以外には出さないで欲しい、という人もいたりしますが、とんでも無い、他店も繁盛しないとあなたの店だけでは繁盛できません。
最も大半の人は取引先を通じて同業他店にも広めたい、といいます。問屋さんが廃業すれば大変なことになりますから。

専門家の情報発信

流通業界狂瀾波濤の時、SNSに登場しない学識験者、実務指導家の皆さんはどこで何をなさっているんでしょうね。事業を受託したクライアントだけ指導していればよい、という状況では無いことは明白、そもそも単位商店街だけが一人勝ち出来るという状況ではありません。情報を交換し、知恵を出し合い、特に失敗事例については同じ轍を踏まないよう、率直な情報交換が出来ればまことにありがたい。
公的な指導機関では専門家を登録、要請により派遣しているようですが、そういう選りすぐりの専門家さんには是非SNSによる情報発信をお願いしたいですね。情報拡散、交換の場としてフェイスブックは格好のツールだと思いますが、専門的な情報流通の場としての利用は遅れている様です。
何しろ非常事態ですからね。発信したい情報はW酢酸あると思いますので、施肥登場してください。
マスは相互にコメント書き込みからでも如何でしょうか。
当コーナーご愛顧いたている皆さんへ。
いつももご愛顧ありがとうございます。皆さんの購読をいただけてはじめて記事を発信する意欲が続きます。
今後ともよろしく願いいたします。
また、状況はませに非常事態、情報を探しておられる関係者も多いと思いますが、ここと巡り逢うのは難しでそうです。
つきましては、お暇な折りに〈拡散〉にご協力賜りますようお願いいたします。
同じ商店街の皆さんにご紹介いただくと〈合意形成〉の局面で近Rを発揮するかも知れません。どうぞよろしくお願いいたします。
商店街活性化界隈の先生方には奮起してもらいたいですね。

商店街活性化関係者に不足していること

商店街組織の役員、学識経験者、実務指導家、タウンマネージャー、〇〇伝道師等等々、あなたの肩書きが何であれ、商店街活性化に取り組む役割を担っている以上、かならず備えていなければならない条件がいくつかあって、端的具体的な条件の一つは、
「ショッピングモール」を理解すること。
ショッピングモールとは何か?
理解せずに商店街活性化の可能性を信じることも活性化実現の方向と方法を構想することも出来ない。
個店としての持続可能性(再投資の意志決定)も革新することが出来ない。
にも関わらず、多くの商店街活性化の現場では「ショッピングモール」が議論のテーマとして取り上げられることがほとんど無い。
大店法当時以来このかた、商店街活性化は常に『大型店対応問題』でした。
スーパーマーケットの登場
大型量販店の登場:郊外移転
ショッピングセンターの登場
ショッピングモールの登場
いつの時代にも商店街活性化は裏を返せば〈大型店対策〉、大型店とどう棲み分けるか、という問題でした。
しかし、現場ではこのことが直接議題に上がることは無く、
通行量の減少
空店舗の増加
街区設備の不足
などが指摘され対策が取り組まれるばかり、肝心の大型店対策(真っ向勝負か棲み分けか)についてはほとんど議論が行われませんでした。
大店法当時から現在まで一貫して続いているパターンです。
あなたの商店街では最寄りのショッピングモールを視察したことがありますか? 〈成功事例〉と言われる商店街の視察は遠路はるばる出かけますが、身近の天敵・ショッピングモールの視察にはまったく食指が動かない・・・。
ショッピングモールを理解せずして商店街活性化を語る勿れ。
敵を知り己を知れば百戦危うからず。
モールを理解出来ないレベルでは商店街を正しく理解することも出来ないかも。
事業メニューが決まっていない商店街、事業は決まっているが内容が未定という商店街は、この際是非ショッピングモールの調査研究を企画してみませんか。
適切な計画で取り組むと〈眼から鱗〉の成果が得られますよ。

商店街活性化、誰の仕事か?

商店街活性化とは:
自生(自然生長)的商業集積である商店街の持続可能性を維持再構築するために、計画(コンセプト主導)型商業集積へ漸進的に移行すること。
商店街を商業集積として存続するには上記の定義によるス要点街活性化に取り組むことが必要ですが、これは誰の仕事でしょうか?
『中活法』第五条では地方公共団体の責務とされていますが、実働する生身の人間としては誰の仕事か?
本来なら『中心市街地活性化基本計画』的な計画に基づいてロードマップを作成して進めて行く仕事ですが、ご承知のとお降り『中活基本計画』も『商店街活性化事業計画』も商店街活性化を推進する計画の体を為していません。
計画の作成(既存計画の変更)も含めて取組を構築しなければなりませんが、生身の人間でこれを担うのは誰でしょうか?
A商店街所属の商業者有志
B商店街活性化支援に特化したコンサルタント
くらいですね。
公的な参加者はどうでしょうか。
商店街執行部:本来の意味での商店街活性化を推進しょうとしているかどうか不明。推進していても任期が終わればただの人。
自治体関係者:首長、議員は任期があり、職員には異動がつきもの。
ということで、組織の場合、意欲的な人がいても永続的に取り組んでもらえるとは限りません。
こういうことでは「商店街活性化」というプロジェクトを推進することは出来ません。
推進可能な体制を作るにはどうすればよいか?
体制づくりに着手するのは誰か?
ということで、AさんとBさんの出番です。

AさんとBさんが一致協力、「共同謀議」で進めていくことが考えられますが、問題はBさんの不在。商店街活性化の全体像を把握しており、個別商店街の事情に適応した『活性化への道』を提案してくれる、提案する能力を持った人がいるかと云えばなかなか難しい。商店街に関わる指導者にそういう力量を持った人がいたら活性化はもっとスムースに進んだのではないか・・・。
Aさんの状況は極めて厳しい。

そこで視点を変えて。
商店街活性化はひとまずカッコに入れて、あらためて商店街の現状を観察すると・・・。
増税―コロナと相次いだ衝撃によって引き起こされた「買い控え・店ばなれ」は現状幾分かは持ち直しているが、前年同月に比較すると極めて厳しくこのままで前年レベルに復旧することは難しい。なかには廃業に追い込まれる例も出てき得るかも知れない。
手を拱いていてそういうケースが増えるようなことがあれば商業集積としての商店街の持続可能性に赤信号が点滅しかねない。個店の業積をどうすれば向上させることが出来るか? 
喫緊の課題は、事業を継続したい、継続しなければならない個店の努力を支援すること。
個店の業績を持続可能なレベルに復旧し、さらにその延長上に再投資が可能な『増収増益』を見積もることが出来る経営を再構築すること。
多くの商店街が直面している問題状況ですが、これまで取り組んで来たシャッターの外側の施策では間に合わないことは明白。
個店に任せていたのでは解決出来ないことはこれまでの取組で分かりきっており、さらに増税、コロナという前人未踏に押さえられているのですから・・・。
そこでどうしても『売れる売場づくり』のような組織の取組として個店の業績回付に取り組むことが不可欠、というのが現在の状況です。

だからといって組合員全体が同時に取り組むという合意を作るのは大変です。それだけで相当の時間を要します。
そこで、お薦めは組合の事業でありながら取り組むのは参加を希望するとりあえず有志だけ、という方法。有志を募って試行して、成果が実証されたら一斉に取り組む、という二段階方式です。これまで各地で取り組まれたのはこの方式です。

『売場づくりセミナー』開催のお薦め
-
最近の記事
最近のコメント
最近のトラックバック
カテゴリー
ご案内
こちらは、コンサルタント・ファーム、有限会社クオールエイドのホームページの別館です。 商店街・中心市街地活性化関係の業務を中心に展開しています。 ご利用法について。 当ブログには、当該部門について、他では入手困難な情報をたくさん提供しています。 「ブログ内検索」で抽出、ご利用ください。 各種掲示板、ホームページ過去記事などは左欄の目次からアクセスできます。 引き続きよろしくお願いいたします。
プロフィール

進化する売場研究会

  • Author:進化する売場研究会
  • 【キラリ輝く繁盛店づくり】
    お客に見える店づくり―見える化をテーマに【個店の繁盛】から【商店街活性化】、【中心市街地の商業集積としての再構築】まで一貫した取組を支援します。
ブログ内検索
アクセスカウンター
メールフォーム

名前:
メール:
件名:
本文:

リンク
月別アーカイブ