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「売れる売場」が商店街を救う!

はじめに

 さて今号は初心に戻って、「商店街活性化は何故実現出来ないのか?」という問題を検討し、原因を突き止め、対策を提案したいと思います。
毎度のことながら当社は常に真剣勝負、よろしくご検討下さい。


1.商店街か何故活性化出来ないのか?

(1)「商店街活性化」問題の立て方が二つ

  ①ありがちな問題の立て方は「商店街は、どうすれば活性化出来るか?」というもの。
「活性化する方法」として全国各地で取り組まれ、話題になっている方法を検索し、条件に合致する事業を選んで取り組む、というパターンになります。
長年にわたって全国で取り組まれている方法です。
  
   もう一つの方法は「商店街はなぜ活性化出来ないのか」という設問。
「新しい活性化の方法」を採用する前に「これまでの取組は、何故商店街を活性化できなかったのか?」問題点を発見し改善する、という立場です。言わば従来の取組の「至らなかった点、間違っていた点」をえぐり出し、改善しようということですから「身を切る」つらさがあります。

(2)商店街活性化事業はなぜ活性化にとどかないのか?
 これまでの取組を振り返ってみましょう。
主な事業は、通行量増大、空店舗解消、共同施設の整備などです。
いずれも商店街活性化を実現することを期待して取り組まれていますが、取組の結果、商店街が商業集積として持続可能性を取りもどした、という意味で成功している事例はありません。何故でしょうか? 各種事業とその目標を見てみましょう。

取り組む事業   取り組まれる事業 上 位 目 標
来 街 訴 求 集客イベントその他 来街者~通行量の増大
空店舗利活用 新規開業者の促進 来街~回遊客の増大
共同施設整備 アーケード、駐車場 快適な環境提供~回遊の増大

取り組まれる事業の多くは事業自体は成功します。
しかし、その結果として個店の「顧客の増大・増収増益」、その積み重ねとしての商店街が活性化する、持続可能性が再構築されるという上位目的の達成にはほど遠い結果に終わっています。

 事業は成功しているのに目標が実現されないのは何故か?
 重大な問題です。ここを解明しないまま、新しい事業を上積みしても同じ結果に終わるのでは無いでしょうか?
 
(3)個別事業は成功しているのに、上位目標が達成されないのは何故か?

   上記の表をもう一度見て下さい。それぞれの事業は、事業に取り組めば即 目標を達成出来る、という構造にはなっていません。あらためて書き直してみると:

取り組む事業    目標達成の条件   実現したい成果
集客イベント    ? 来街者の増大
開業促進    ? 来街・回遊客増大
共同施設整備     ?   来街・回遊客増大 

それぞれの事業が上位目標を達成するには、単に事業に成功するだけでは無く、事業の成功を目標達成に結びつける「条件」があるのです。

 一例を挙げれば、集客イベントに取り組んで来街者を増大するには、イベント参加者がイベント終了後に買物目的で来街する、来街が習慣になることが必要ですが、これは、単にイベント集客に成功しただけでは実現できません。
 イベント客を買物客に変化させる条件を整えておかないと、せっかく取り組んだ事業は一回性の成功で終わり、後には無いも残りません。条件作りと無視して取り組まれる事業は、活性化が必要な商店街には「見えざる手」が存在し、その働きで事業と目標が結びつく、という暗黙の前提があるようです。

取り組む事業    目標達成の条件    実現したい成果
 集客イベント  見えざる手        入店客が増え個店の業績が向上する
 空店舗の開業  見えざる手        来街~回遊客が増える
 共同施設整備  見えざる手        来街~回遊客が増える 

事業に取り組めば、たちまち「実現した成果」が達成されるわけではありません。
今一度、確認してみましょう。
①各種事業に成功しただけでは「活性化」の実現につながる成果を挙げることは出来ない。
②各種事業が成功するには事業と期待している成果をつなぐ「条件」が必要だが理解されていない。集客イベントに成功すれば、(「見えざる手」が作用して)来街者・通行量の増大は実現するという前提で事業が取り組まれているのではないか?

 しかし、実際は取り組まれる事業が事業終了後に成果を得るためには、事業と目標をつなぐ条件が必要だ、ということです。その条件とはなにか?
個別事業と上位目標を結びつける条件の正体はまだ見えていませんので【見えざる手】としておきましょう。

(4)「活性化事業」と「期待する成果」と結ぶもの

 ソフト&ハードの商店街活性化事業が目的を達成するには、事業の成功を実現したい成果と結びつける「つなぎ手」が不可欠です。
このことをしっかり確認していただきたい。

 冒頭で掲げた「商店街は何故活性化できないのか?」」という問に対する答えがここに有ります。一過性の事業が上位目標を実現するためには、事業と上位目標を結ぶ「つなぎ手」が不可欠ですが、誰もその必要に気づかず、ひたすら商店街が直面している「目に見える問題」に対症療法的に取組に終始してきたために活性化を実現出来ない、ということです。

可視的問題      事  業        実現したい成果                 達成条件
通行量の減少    集客イベント   入店客が増え個店の業績が向上する    「つなぎ手」の存在
空店舗の増加    空店舗利活用   来街~回遊客が増える 「つなぎ手」 の存在
設備の老朽化    共同施設整備    来街~回遊客が増える             「つなぎ手」の存在

 繰り返しになりますが、
「活性化事業はなぜ街を活性化出来ないのか?」
という設問に対する答えは「事業の成功が活性化に貢献するために必要な条件が整えられていないから」ということです。原因が分かった以上、この原因と取り組む対策を講じなければならない。


2.事業と上位目標の「つなぎ手」の必要

(1)各種事業の成功が上位目的の達成に貢献するためには何が必要か? 
  考えてみましょう

  ①「通行量増加」の場合
    商店街の通行量が減少していることは、各個店への入店~購買客が減少していることを意味します。顧客を増やすには来街者を増やさなければならない。そこで取り組まれるのが「集客イベント」です。
集客イベントの目的は、イベントの成功=イベントへの集客だけではありません。イベントへの成功は重要ですが、事業の目的はそれを超えて上位目標の達成に貢献することです。
集客イベントの目的は、イベント終了後、買い物目的で来街し、回遊するお客を増やすこと、その結果として通行量が増えることです。この目的は集客イベントの成功で即達成することは出来ません。イベントの成功と買物目的の来街者の増大を結ぶ「つなぎ手」が存在しなければ「集客イベント」の目的は達成出来ません。

取り組む事業     直接の目標       上  位  目  的
集客イベント     イベント集客の成功   イベント終了後の来街・買物・回遊客の増加 

例えば『中心市街地活性化基本計画』で掲げられている数値目標としての「通行量の増大」は、イベントなど活性化事業が実現したイベント客数のことではなく、「イベント終了後の来街・買物・回遊客の増加」ですが、これはイベントだけでは達成できない目標だということを確認してください。

  ②「空店舗解消」の場合
    空店舗が増えていることは、商店街の競争力(集客力)の根幹である「業種揃え・店揃え」に不具合が生じていることを意味します。空店舗の解消は、本来、「業種揃え・店揃えの最適化」を目指して取り組むものです。

取り組む事業      直接の目標      上  位  目  的
空店舗利活用      空店舗の解消     商業集積としての機能の充実  

現在の取組では空き店舗の解消には成功しても、それが上位目的である商店街全体の「業種揃え・店揃えの最適化」を実現されていません。既存個店群との連携が実現できなければ、空店舗利用の新規開業者は業績を維持出来ず撤退するケースも多いことはご承知のとおりです。

  ③共同施設の整備
 アーケードやカラー舗装の整備、駐車場の整備などのハード事業は、商店街の商業集積としての環境を充実させる事業として重要なものです。

 事  業        直接の目標       上  位  目  的
共同施設整備     ハード要件の整備    商業集積として快適な環境・機能の提供  

ハード要件は、充実していないと顧客の吸引に支障を生じますが、充実していればお客を吸引出来るかといえば、そう単純ではありません。商店街に限らず、ハード面の整備は、不十分であれば来街訴求にマイナスとなりますが、十分に整備したからと言って来街目的に変わることはできません。

(2)「つなぎ手」の不可欠性
  個別事業はその事業が成功するだけでは上位目標を達成するすることはできない(実務で常に体験しているとおり)ことを論証してきました。

 「商店街はなぜ活性化出来ないのか?」
活性化事業と上位目的を結びつける「つなぎ手」が存在しなかったから、というのがこの問いへの解答です。

「つなぎ手」とは何のことか。どうすれば確保できるか?
これが「商店街活性化」に取り組まれる関係各方面の皆さんが解決策を講じなければならない課題です。


(3)転倒している活性化と「つなぎ手」の関係
  ①従来の取組は、通行量を増やし、空店舗を解消し、共同施設を整備すれば、来街者が増え、商店街を買い物行先とする愛顧客が増え、客数、回遊客数が増える、という前提で事業が取り組まれてきましたが、事業目的は達成しても上位目標の達成に貢献することができない、という状況に陥っています。
もはやこれまでのような前提の取組を続けることは許されません。
我々は「つなぎ手」の必要を理解し、個別事業の成功を上位目標の成果実現につなぐ存在を発見し、獲得しなければならない。
「つなぎ手」を獲得しないことには商店街活性化はいつまで取り組んでもけして成功することはないのだ、と肝に銘じてください。


3.「つなぎ手」とは個店の売場
「つなぎ手」に期待されていることは、一過性の来街者を商店街の買物客に転換すること。恒常的な買物客に転換市、維持すること、これが「つなぎ手」に期待されていることです。

取り組む事業  目標達成につながる条件        達成を目指す目標
集客イベント  つなぐ手                 来街・来店客が増え経済活力が向上
空店舗の開業  つなぐ手                 来街・回遊客が増え経済活力が向上
共同施設整備  つなぐ手                 来街・回遊客が増え経済活力が向上 

集客イベントなどで商店街を訪れた人は、何をきっかけにこれまで縁のなかった商店街の愛顧客に変るのでしょうか? どのような体験をもとに商店街を新しい買物行先と認めるのでしょうか? 集客イベントへの参加では無いことはこれまでの経験からわかっています。

 端的にいえば、それは「買物体験」を通じて、ということです。
イベントその他買物以外の目的で来街した人が商店街を買物行先として愛顧するようになるのは個店売場における買物体験を通じて、というのがもっとも多い理由です。
 来街した人にとって、入ってみたい、売場をチェックしたい店舗・売場が存在すること、
ひと目見たら入ってみたくなる、という売場の存在こそが「見えざる手」に変わる「つなぎ手」であり、「集客事業」と「顧客増大」をつなぐ「見えざる手」そのものなのです。
以下、このことを詳しく検討してみましょう。

(1)商店街の愛顧客について
  ①商店街活性化の課題として真っ先に挙げられるのは通行量です。通行量とは調査方法でも明らかなように、単なる来街者の総計では無くて、一定の時間に街区内の要点を回遊した人数です。したがって、一人の来街者が通行量としては二,三あるいはもっと多くカウントされることもあるわけで、そこでカウントされている数値の変化によって街区の商業施設として充実度の変化を測り、前回調査時以降に実施した施策の効果をその変化で測定しようというものです。

  ②数値は来街者数、滞在時間、回遊ヶ所の関数であり、商業集積としての充実度合いが高まれば向上します。前回調査と比較することで、前回調査以降に実施した施策の効果を測定することが出来ます。とくに、回遊性の向上が重視されます。

  ③中小小売商業の競争力の根幹は「業種揃え、店揃えの最適化」と言われます。
来街者が街区内を回遊するということは、それだけ行きつけの売場、入ってみたい売場があることと同義です。商店街活性化の目標の一つは「通行量」>「来街者数」の最大化を目指します。

(2)商店街の顧客は必ずどこか個店のお客

①商店街へ買物目的で来街する顧客の目的は必ず個店売場で達成されます。商店街の愛顧客は、その前に必ず個別具体の個店の愛顧客です。商店街の顧客を増やすことは、土同時に個店の愛顧客を増やすこと、逆から言えば、個店のお客が増えないと商店街のお客増えない、ということです。商店街活性化事業として取り組まれる各種事業の成功は、個店の「顧客の増加」を実現してはじめて商店街の顧客の増加、通行量の増加につながります。個店売場でのショッピングを経験せずに商店街の顧客(ファン)は生まれません。
活性化事業の取組は、個店の顧客増大という成果が獲得できる条件の下で取り組まないと、事業の成果を活性化に結びつけることが出来ません。キモに銘じておきましょう。

  ②商店街にとって個店売場とは商店街の顧客を創出し、維持する唯一の機能であり、。
個店売場は商店街の「顧客創出・維持装置」です。各種事業の成功で来街したお客が商店街を愛顧する買物客になってもらえるかどうかは、ひとえに立地する個店売場の出来映えによります。

(4)活性化事業と商店街活性化を結ぶ「つなぎ手」とは「売れる売場」のこと。
  ①商店街の空洞化の原因は、個店群の売場の陳腐化・劣化による顧客離れが大きい。
    商店街活性化事業と言えば、通行量の増大、空店舗の解消が頭に浮かびますが、商店街が空洞化した原因は、通行量の減少、空店舗の増加ではありません。
広域商圏に多種多様な商業施設が展開し、競争が激化するなかで、後発の店舗売場を比較して買物行先を変更するお客が続出、その結果として買物来街者の減少→通行量が減少し、廃業後の空店舗に出店希望者がいないことから空店舗が固定化したのが商店街空洞化の原因です。

  ②機能する「顧客創出・維持装置」が増えない限り、商店街活性化は実現出来ない。
   これまでの取組が前提としていたこと、来街訴求イベントなどに取り組むと、「見えざる手」が働いて通行量が増える、通行量が増えると個店の顧客が増える、商店街は活性化する、というストーリーは、実現出来ない、転倒したものでした。
実際は、個店売場の転換が先、個店売場が売れるようになってはじめて来街者、回遊者が増え商店街の通行量が増大するのであって、その逆は成り立ちません。

  ③「つなぎ手」=売れる売場づくりは全商店街共通の緊急課題
  商店街活性化を目指すすべての取組の成果を左右するのは、個店売場のあり方の全体です。
個店の窮状=売れない売場を放置したままでいくら活性化事業に取り組んでもその成果が個店顧客の増加―街の得意客の増加―通行量の増大として蓄積されることはありません。
効果的な消費増税対策の展開が不可欠となっている折から、「売れる売場づくり」は全国全商店街が取り組まなければならない共通の課題です。


4.売れる売場づくりと商店街活性化
(1)商店街の立て前  
  ①よく言われるのが、商店街に人を集めることは組合の仕事、集まった人を自店のお客にするのが個店の仕事、ということです。しかし、それが出来るくらいなら、お客が減り、商店街の通行量が減ることは無かったと思います。
個店の魅力が薄くなったことが通行量減少の根本原因なのですから。

  ②商店街が加盟店の業績回復に協力するには、第一に「売場の売れる売場への転換の取組を組織ぐるみで実行することが必要です。この取組はこれまでの個店経営者の経験を超えた問題ですから、これを個店に任せることは出来ません。

(2)商店街組織の現状
  ①理論・技術の不在
    商店街組織の活性化の取組はこれまでに見てきたように、
  ②組織活動の陳腐化
活性化事業の挫折は組織活動に対する組合員の不信を生みます。

(3)孤立深まる個店
  ①経営ノウハウの陳腐化
    一般に小売業の経営ノウハウは、業界の慣例的技術+創意工夫です。先人から継承され、時代時代で改善改革されながら現在に至っています。広域商圏には多種多様な後発の商業施設が参入して競争が激化していますが、商店街既存の知識・技術は陳腐化しており、お客の目から見て買物行先としての魅力が薄れています。販売促進など工夫をしていますが、消費購買行動の変化に対応出来ず〈売れない売場〉が多くなっています。
苦境を打開するには〈売れる売場〉へ転換することが必要ですが、取り組むために必要な知識・技術を確保する機会がありません。

  ②ボランティアとしての活性化事業参加
商店街組織が取り組む活性化事業は、前述の通り、一過性の集客イベントなど販売促進事業がほとんどであり、陳腐化している売場の改革改善を推進する取組はほとんどありません。結局、業績不振に陥っている自店の経営とは無縁のイベントにボランティアとして参加することが商店街が取り組む活性化事業といういびつな状況になっています。

  ③廃業・組織離脱
昨年10月の消費増税を機に一挙に加速した消費購買行動の変化(買い控え。店ばなれ)は商店街を直撃しており、休・廃業や組織から離脱する人が増える可能性があります。キャッシュレス推進制度が終了する6月以降、この傾向がさらに増える可能性は否定できません。

(4)対応のあり方
  売れる売場づくりが先行していない状況で求められる活性化事業への取組は、個店にとって自店の問題状況とは無関係のボランティア活動ということになりかねず、個店の貴重な〈人、物、金〉が直接効果をもたらさない事業に向けられている状況は、一日も早く改善されることが必要です。
 販売促進型の活性化事業が成功するためには、「売れる売場」が先行、実現していることが前提です。〈見えざる手〉が不在である以上、〈つなぎ手〉としての「売れる売場づくり〉が急がれます。


5.「売れる売場づくり」が商店街を救う!
(1)商店街はなぜ活性化出来なかったか ―活性化必須三点セットの不在―
  改めて共有しましょう。
  ①「商店街活性化」とは商店街どうなることか定義が無かった
   活性化事業と銘打った事業に取り組めば、活性化が実現する、各種事業の成果で来街者が増え、店揃え・売場揃えが最適化され、快適な環境で人々がショッピングを楽しむ、ということが想定されていた、しかしそのようなことは起こらなかった、個別事業は成功してもその後に続くことが期待されている「見えざる手」がまったく作用しない、というのが現在の商店街活性化の現場です。
なぜならば、顧客創出・維持装置である個店売場の機能が劣化したまま放置されているからであることは言うまでもありません。
集客イベントで一過性の来街者を呼び込めば、各個店の入店客が増加し、愛顧客の増加―回遊客の増加―街の賑わい復活というシナリオは働かないことは明白になっています。
あらためて「商店街活性化」を定義し、その実現に直結する事業群を計画、取り組むという体制の構築が必要です。「売れる売場づくり」派」その取り組みの先頭に位置します。

  ②商業理論の欠如
   広域商圏の競争状況を前提に商業集積としての再構築を目指すのだから、商業界を俯瞰把握するための理論が必要ですが、装備されていません。そもそもその必要について学識経験者を含む関係者から助言があったことも無いのが実情です。結局、活性化事業を
導いているのは、大店法当時以来の商店街の「経験と勘」以外の何物でもない、とおいうことです。誰も指摘していませんが。

  ③売場技術の陳腐化
   小売業の売場を運営する技術は、自生的な技術の積み重ねとして存在しているが、中心になっているのはスーパーマーケットの技術です。体系化されているが「売場=売買接点」が備えておかなければならない要件、特にお客の側から見た「買物の場」としての「あるべき姿」の追求、仮説―試行はほとんど行われていません。

  以上、必須条件三つの欠如が膨大な時間、人、物、金を投じた商店街活性化の取組を成果が蓄積されない、展望のない状況へ落とし込んでいる原因です。

 新しい取組は、この三つの問題に適切に対応するため、特段の戦略的アプローチが必要になっている。取組の中で積み残し分をあらためて確保していく、という取組が適切です。

(2)新しい取組の条件
  ①既存の力量で取り組めること
  ②取組の成果が直ちに実感できること
  ③取組が波及すること
  商店街を活性化したければ、最優先で取り組むべきは何度も繰り返していますが個店売場の「売れる売場」への転換です。
ことここに至ってはもはや“見えざる手”に期待することは出来ませんし、個店ごとの努力に任せるわけにもいきません。商店街自身の手で活性化事業を街の活性化に結び付けなければならない事態です。
商店街の組織的な取組として「売れる売場」の創出に取り組むこと、既存個店の売場を「売れる売場」に転換すること、が課題です。
 表にしてみましょう。

可視的問題       事  業         達 成 条 件       達成を目指す目標
通行量の減少     集客イベント     売れる売場が存在する  入店客が増え個店の業績が向上する
空店舗の増加     空店舗利活用    売れる売場が存在する  来街~回遊客が増える
設備の老朽化     共同施設整備    売れる売場が存在する   来街~回遊客が増える

一瞥、明らかに事業に先行してあるいは並行して“売れる売場づくり”に取組、売れる売場を増やし続けることが各種活性化事業が目標達成の条件であることをご確認ください。

(2)緊急課題は「売れる売場づくり」
  ①当社の提案は、個店の増収増益を実現する〈売れる売場づくり〉です。
まず、
ア.消費増税の影響で業績が低下し、喫緊の対策が必要な個店を対象に
イ.売場のあり方を変化させることで、得意客の購買行動の変化〈満足度アップ〉を促し、
ウ.来店頻度、買上げ点数増を実現して、業績低下から脱却、
エ.売場の変化による新規顧客の増大で増収増益路線の定着
を目指します。

  ②「売れる売場づくり」の概要は次のとおりです。
される、商店街活性化を取りまく雰囲気が一変する、これまで例の無い取組です。
参照:商店街活性化を牽引する 「売れる売場」の作り方

最後まで読んでいただきありがとうございます。
 19年10月~12月のGDPの落ちこみは大方の予想を上回る大きいものでした。
さらに、新型コロナウイルスの国内感染の影響はこの趨勢を加速させることが確実、商店街はまさに未曾有の危機を迎えていると言って過言ではありません。
この危機を突破するために商店街―関係各方面が出来ることは何か?
減収減益趨勢を押しとどめ、反転、増収増益の道を切り開いていくことです。
そのために何を為すべきか?
まず、売場づくりに取り組み、「顧客に選び直される売場」を構築する〈売場づくり〉以外に選択肢はありません。

商店街―都市の持続可能性を左右する『売れる売場づくり』への挑戦をお奨めします。
弊社はスタート以前、合意形成への準備から支援します。
お気軽ご連絡下さい。

商店街活性化のミッシングリンク

 商店街全盛時代、通りにあふれていたのはみんな商店街のお客さんでした。商店街のイベントともなると、この人達が一斉に来街しますから文字どおり、通りは押すな押すなの大盛況でした。
お得意さん主体の人出ですから、当日は人出に比例していつもとは比較にならない売上げが実現しました。

 今、イベントなどで商店街を訪れる人の多くは、日頃は商店街以外でショッピングしています。
せっかくみんなで力を合わせてイベントに取組、お客さんが来てくれてもその人達が各個店に入り、商品を吟味し、買い上げていただく、というイベントのねらいはなかなか達成されません。

 イベントで来街した人を個店のお客に出来れば、その中からお得意さんが生まれる、やがて他の店にも回遊し商店街全体のお得意さんになってくれる・・・・、こういう流れが出来上がると催事のたびに個店でショッピングを楽しむお客が増え、お得意さんが増え、回遊客が増え、という〈善循環〉が起こって、徐々に商店街は毎日賑わうようになります。
もちろん昔のようにはいきませんが、現在とは比べものにならないくらいお客が増えることは間違いありません。

 問題は、この〈善循環〉をどうしたら産み出すことが出来るか。

 日本全国、数十年にわたって明けても暮れても取り組まれているのにほとんど成果が挙がらない商店街活性化。
 活性化のシナリオを読み解いてみますと、とんでもない欠落があることが分かります。

①ソフト&ハードの商店街活性化施策に取り組む
   ↓
②集客に成功する
   ↓
③集まったお客が買い物をする
   ↓
④商店街が活性化する

というシナリオですね。
筋の通った取り組みですが、大きな問題が③にあります。
お客が買い物をするのは各個店の売場、すなわちシャッターの内側ですが、もちろん、ほとんどの個店の売場は「劣化スパイラル」に陥っています(陥っていなければ活性化に取り組む必要はない)。
シャッターの内側、つまり「買い物の場」が劣化している商店街に施策に誘われてやって来た人が「買い物客」になるでしょうか?

 もちろん、なりませんね。
この人たちは、ちゃんと日頃買い物に使う「買い物行き先」を持っており、ほとんど不自由を感じていませんから、何も商店街に北からと行って劣化しているお店を買い物の行き先に使う必要は無いわけです。

 ということで、いくら施策を講じても商店街が活性化出来ないのは、

①ソフト&ハードの商店街活性化施策に取り組む
   ↓
②集客に成功する
   ↓
③集まったお客が買い物をする
   ↓
④商店街が活性化する

というシナリオのうち、③が実現できないから。
③が実現できないのは、軒を連ねる個店の売場が劣化しているから。

 つまり、これまでの取り組みには「劣化している個店の売場を改革する」
という不可欠の取り組みが欠落していました。
ミッシングリングですね。

 個店の売場の改革にどう取り組んでいくか?
中心市街地・商店街活性化の最大の課題ですが、管見の限り、当社を除いて誰もこの問題を指摘している例は見当たりません。
さしあたり、第一線で取り組んでいるTMO、タウンマネージャーさん、指導に当たる専門家の先生方などはイの一番に気づいて、問題を指摘し、対策を講じるべきところだと思われるのですが・・・。

 「個店の経営支援を課題として取り上げる傾向は徐々に増えていますが、さて、喫緊の課題である「売場の改革」についてどのような「方向と方法」で取り組むのか、もちろん「施策」はそこまで指示は出来ませんからそれぞれの都市が能力全開で企画しなければならない。

 そこで登場するのが当社提案の「行動計画」の作成という取り組み。
商店街、構成する各個店の状況いずれも現状見てのとおり、というポジションからスタートして「郊外型全盛時代の中心商店街」を「ショッピングの場」へと転換していく行動を構想し、行動計画を作成しなければならない。
 
考えてみれば、『基本計画』は商店街の「行動計画」が先行作成されていてはじめて稼働するスキームだったとも言えます。

 商店街活性化のミッシングリング、きっちり対処しないと活性化のシナリオは稼動しませんが、さて、どう取り組みますか? 

SWOT分析の迷妄

 地方創生総合計画の作成真っ最中、シンクタンク等のプランナーさん達、軒並み役に立たなかった=活性化を実現出来る内容で作られなかった「中心市街地活性化基本計画」の轍を踏むことのないよう、気合いを入れ、脳みそに汗をかくつもりで取り組んでいただいたでしょうか。

 ということで、当社も影ながらほんの少々ですが、プランニングの成功に貢献したく、類似の計画作成でよく使われるツールの正体を明らかにしてこんなツールを使ったことを根拠に計画の妥当性を主張することは出来ないことを明らかにして、ちゃんとまっとうな手法での作成に向かうお手伝をしたいと思います。

 批判の対象はSWOT分析です。
これ、コンサルタントさん、プランナーさんの間でよく誤解されていますから、まずは我が国で流通している「理解」から検討してみましょう。

よく聞かれるSWOT理解

1.SWOTとは、
  S:強み
  W:弱み
  O:機会
  T:脅威 の略です。

2.使い方
  企業内部の強みと弱み、企業を取り巻く環境における機会と脅威を記述することにより、戦略の構築および評価を行うフレームワーク
(Web「経営用語の基礎知識」野村総合研究所)

 つまり、自社の強み、弱みを分析、機会と脅威を分析、マトリックスに記述して戦略の構築・評価を行う、ということですね。
 これだけではなんのことやら分かりません。

■「強みと弱み」とか

 「戦略を立てる前にまず自社を知る」、その手法としてSWOTを分析する、
などとおよそ本気で経営戦略について考えたことがある人間なら絶対に間違うはずのないデタラメを書いている例が圧倒的です。

 まずはこちらから。
一見、何の問題もなさそうですが実は大有り(W。

 強みとか弱みということは相対的なものでありまして、相手あるいは課題がはっきりしないと自社の現状のうち、何が強みであり、何が弱みなのかということは決められないのであります。

 例えば、一般には「強み」と考えられるであろう「教育訓練の実績が高い」ということも、今後の方針とこれまでの実施内容次第では強みなのか弱みなのか、にわかには判断できません。
環境の変化に対応する、という課題を前にしたとき「社員全員、ランチェスター流で理論武装している」ことは強みか弱みか?笑

 ということで、社内の状況、何が強みで何が弱みかということは、「何をやろうとしているか」によってがらりと変わる可能性があります。

 こんなことはちょっと考えれば分かることですから、「略策定にあたってはまず社内環境を分析する」などと称して、強み/弱みと静態的に評価するのはナンセンスです。
 そもそも、環境分析をやれば採用すべき戦略が出てくる、SWOT分析はそのための作業フローだという理解自体が、おかしい。

 例えば企業規模、例えば店舗規模、商品(製品)構成、市場の状況、業界におけるポジション、競争環境、競合の動向などなど、企業の現状&外部環境は「これから何をしようとしているか」という評価基準が設定されない限り、評価することが出来ません。
一般に「強み」と評価されるであろう、「業界ナンバーワン」という位置も今後の目標次第では「弱み」と考えなければならない場合がいくらでもあり得ます。

 企業の強み/弱み、目標抜きで評価できるというのは戦略策定業務で苦労したことのない人の思いつきかも。

 もちろん、本家では「強み/弱みは、分析に先立って設定した目標を基準に評価する」とされているハズです。

 SWOTに限らず、カタカナビジネスツールは、ハーバードビジネスレビュー経由など米国渡来が多いのですが、もともとの発案者(以下〈言い出しっぺ〉さん)およびその周辺では 「思いつき」 であることが前提とされている仮説・道具なのに、海を渡りって列島住人の口と耳を経ている間に「有効性が実証された経営技術」、「科学」、「真理」と〈言い出しっぺ〉さんからの距離に比例して評価が高まるのがニッポン省思考列島のビヘイビアですね。
(『ハフ理論』とかも)

 住人の言説によるまどわかしから身を守るには。
はて?と思わされる言説にぶかったら出会ったら「言い出しっぺ」さんは一体何についてどういうことを言っていたのか?ということを自分で確認してみると良いと思います。

例えば。

 ランチェスター派と一口に言いますが、ランチェスターさん~クープマン?
さん~田岡さん~田岡さん以後の人々と代を経るごとに仮説への姿勢が変化しているはずです。

■「機会」とか「脅威」とか

 外部環境のうち、何が機会で何が脅威か?
 これもまた「当社は何を目指そうとしているか?」ということが前提にされないと間違ってしまいます。

  SWOT分析というのは「何を目指すべきか」を決定するためのツールではありません。何を目指すのか、ということが基準にならないと「機会」も「脅威」もそれとして認識することが出来ないと思います。

  例えば、当社所在地域において抜き差しならない競合関係にある業界ナンバーワン企業が当社所在地域において市場占有率を一挙に倍増するという戦略を発表した。
当社にとってプラスかマイナスか?

 一般的には、当社が業態転換という目標を立てていればプラス?であり、現状維持なら一大事でしょうね。
こちら側に何の方針もない場合、競合の動向さえプラスともマイナスとも評価できないこともあるはずです。

  とういことで、強み/弱み、機会/脅威、戦略立案の前提となる環境分析のツールのはずのSWOT、分析評価のツールではないことが明らかになりました。
(かな?)

 ではSWOTとは一体何だ?
次に野村総研さんの説明を検討してみましょう。

■野村総研では

SWOT分析とは:
「企業内部の強みと弱み、企業を取り巻く環境における機会と脅威を記述することにより、戦略の構築および評価を行うフレームワーク(Web「経営用語の基礎知識」野村総合研究所)」
ということだそうです。(以下野村総研を「NRI」と略記)

 列島内通説と異なるのは、「戦略の構築および評価を行うフレームワーク」というところ。
「企業内部の強みと弱み、企業を取り巻く環境における機会と脅威を記述する」ということでは通説と同一ですが、位置づけは大違い。

 通説が「分析を基礎に戦略を構築する」すなわち、SWOT分析は戦略の基礎であると考えているのに対して、NRIでは「戦略の構築および評価を行うフレーム」だといっています。
つまり、戦略の前提ではなく、戦略を策定するためのテーブルだということですね。

ではNRIではSWOTという「テーブル」の上でどのように戦略の策定/評価を行うのか?

■野村総研による講義

 細かいことのようですが。
“企業内部の強みと弱み、企業を取り巻く環境における機会と脅威を記述することにより" というところが?です。

 断定は出来ないのですが、戦略の構築とSWOT記述、どちらが先か?ということをこの説明から考えてみると、まず記述有り、かなと思われます。
まずSWOT分析を行い、その後、この分析を参考に戦略を策定、評価する、というように読めるわけです。

 問題は、んじゃ、記述に先立って強み/弱み、機会/脅威を判断する(判断しないと当該象限に配置できない)のは何を基準にするのか、が述べられていないこと。

 普通に考えると、SWOTテーブルを戦略策定の前提ではなくツールに使うということならば、戦略策定に先だって「目標」は設定済み、ということですね。
目標が立てられていてはじめて状況諸要因についてプラス/マイナスなどと評価することが出来るわけです。

  NRIの説明は簡単すぎてこのあたりをどう考えられているのか、いまいちわかりにくいのですが、
①分析に先立って戦略目標は設定済み②SWOTは目標を基準に「記述」されるということでしょう。
つまり、
③企業の内外状況はあらかじめ把握されている
④目標を基準に内外状況をSWOTテーブル上にポジショニングする
ということになります。

ここからいよいよNRI流「戦略策定/評価」作業が始まるわけです。

■NRI式分析の基準

次のように述べられています。
**
 企業が市場での競争に勝ち残るためには、自社の状況を適切に把握して、競合他社との比較において優位に立てる戦略を打ち出す必要があります。企業が自社の目指す姿を経営理念として構築し、どのような市場でビジネスを推進するか、事業領域を明確に定義したと仮定します。
企業の経営企画部や各事業部門が、事業領域でどのような戦略を実行すべきかを検討する時に、共通の分析枠組としてSWOTを活用しながら議論を行えば、分析結果を各部門が理解しやすい形にまとめることができます。SWOTは多くの企業で認知、活用されているため、共通のフレームワークとして機能しやすいといえます。
ただし、SWOT分析を行えば必ず戦略の構築と代替案の評価が完成するとは限りません。
SWOTとは異なる切り口で戦略を検討することにより、適切な分析を実施している場合も数多くあります。
**
以上、
http://www.nri.co.jp/opinion/r_report/m_word/swot.html
から。

①企業の目指す姿・市場・事業内容の決定(SWOT以前)
②SWOTによる分析を活用した戦略策定
と言う流れになっています。
ここでSWOT分析は①を基準として行われるのか、あるいは他の基準で行われるのか、今ひとつはっきりしません。

同じwebページでは次のように続いています。
**
プロセスの分析には不向き

例えば、食品メーカーA社が新しいインスタント食品を市場に投入する時にS WOT を用いることで、自社の「強み」を技術力やマーケティング力「弱み」を製造コストの高さと認識し、「機会」を新たな市場の創造・開拓による先行者利益の獲得、「脅威」を類似商品の出現やファーストフードの低価格戦略と捉えたとします。
  しかし、SWOTだけでは、料調達から顧客に消費される迄のプロセスにおいて最も利益を稼ぐことができる部分がどこか、また、A社はどの事業プロセスに注目して事業を展開すべきかについての示唆を直接的には得られません。
SWOT分析は、あくまでも分析ツールの1つとして活用し、必要に応じてバリューチェーン分析やファイブ・フォース分析など他の分析フレームワークを活用することが、適切な戦略立案には必要です。
**

「新しいインスタント食品の市場投入」という新しい事業目標に基づいて分析されているように見受けられますね。

ところがここからが問題なのです。

■戦略策定の実務

新しい経営目標の設定~戦略策定というプロセスについて。

経営目標の設定:
 これは、所与の諸条件、経営環境において企業の維持存続を図るために何をなすべきか、ということですから、当然ながらSWOT分析に使われる要因などについては、目標設定に先立ってしっかり把握されていなければならない。
状況分析抜きで経営目標を立てるというのはおかしいですからね。
つまり、SWOTと呼ぶかどうかは別としてSWOTに記述される内容などは恒常的・継続的に把握されていないと目標は設定できません。

次に:
目標を決めると、条件や状況が目標達成にとってプラスに作用する、マイナスに作用する、ということがあらためて明確になりますから、諸条件・環境要因などをSWOTテーブルに配置することが出来る。

ここからが本番:

  SとW、比較秤量して、どのような方策を立てればこの「SとW」の関連するなかで目標を達成することが出来るのか?という点に考察を集中します。OとTについても同様です。

  さらに4者の絡み合いの中でどのようなシナリオを描けば目標を達成することが出来るか? ということを考え抜かねばならない。
この過程が「戦略の構築」ですね。
ここからあそこへ、SWOT的状況を上手にくぐって到達する。
そのためのシナリオが戦略です。←とても重要な定義

  万一、SWOTテーブルではどうしても目標達成へのシナリオが描けなかったら?

そのときは目標を変更しなければならない!

 目標を変えれば諸要因のSWOTにおける軽重さらには位置関係さえ変化する可能性があります。場合によると、目標AではWだった要因が目標をBに変更したとたん、Sに変わる可能性さえもあるわけです。

  一般に戦略策定過程というのは、戦略の策定に当たると共に、状況によっては(動員可能な経営資源をどう組み合わせてもコースが描けないときなど)、目標・ゴールを変更することもあり得ます。
「達成可能な目標を設定せよ」と言うことですね。

  つまり、SWOTは目標達成のための作業の場であると同時に、状況の中で達成可能なレベルに目標を変更する、という機能も果たすことになります。

SWOTテーブル上に配置された諸条件は、達成目標が変われば配置が変わったり、比重が変わったりします。その結果、あらためて目標達成への「戦略」・シナリオを考えることになる。

  と言うようにSWOT分析は分析といいながら、実は分析するためのツールではなく戦略策定のツールだ、というのがSWOTです。

■SWOTによる戦略策定?

NRIsaid;
>しかし、SWOTだけでは、原料調達から顧客に消費されるまでのプロセスにおいて最も利益を稼ぐことができる部分がどこか、また、A社はどの事業プロセ>スに注目して事業を展開すべきかについての示唆を直接的には得られません。
**

 こういう作業は「目標設定」プロセスで行われることであり、SWOTの守備範囲ではありません。

  SWOTは目標設定はしない、あらかじめ設定された目標の達成可能性の探索(シナリオ作成)、評価(達成可能性の評価)を受け持っています。
もう一つ、きわめて大事なことは、所与の目標がSWOT分析・戦略策定段階で達成困難となった場合、目標を変更する、という業務に貢献できる、ということです。

戦略策定の実務においてSWOTを使うとすれば、テーブルを睨みながら目標―SーWーOーTをめまぐるしく操作して最適解=目標達成のシナリオを描くことになります。
もちろん、こういう作業は戦略業務の常として「たった一人の人間」が行うことが望ましい。

 アタマの中に必要なデータは全部はいっている、という担当者が所与の目的・目標を受けて描き上げるのが戦略(案)、この作業が
担当者のアタマのなかでどういう風に行われるのか、知っているのは神様だけ。いらっしゃればの話ですが。

  SWOTご愛顧の皆さんがいわれるように、雁首並べて企業特性/環境与件を列挙して、あ~でもない、こ~でもないと並び
替えるのが戦略策定プロセスだと思ったらとんでもないですね。

  今まで企画をやったことのない人が陥りがちなところかも知れませんが、そういう人はSWOT=正しい戦略を策定するための
手法などと勘違いしそうです。
そういう人たちが集まってSWOTテーブルを囲みますと・・・・。

もちろん、SWOT分析、使い道はちゃんとあります。


■SWOTによる戦略評価

戦略評価。
 問題状況における戦略の妥当性を監査するわけですが、これはもちろん戦略立案者以外の職能によって実施されるものです。

このプレゼンおよび作業をSWOTテーブルで行う、というのは有りですね。しっかり取組めば、監査機能のみならず、推進に不可欠な理解者が出てくることになります。

あと、関係各方面へのプレゼン用スキームとしてもバッチリですね。
ただし、前述のとおり、戦略を策定するプロセスで有効かというと、そんなことはぜんぜん無いのですが。 


■他の例を一つだけ

例えば
http://www.tdb.co.jp/marketing/mark02.html

環境分析の手法の一つであるとしながら、
1.SWOT分析で自社の環境を客観的につかむ
2.目標設定
3.マーケティング戦略の立案
4.アクションプランの立案
5.実行
というフローに見られるように、目標設定~企業戦略立案を導く「要」と位置づけられています。

SWOTの手法とは、
1.まずは、自社の弱みと強みを分析する・・基準は(同業)他社
2.外部環境においてビジネスチャンスおよびビジネスに悪影響と
  なる環境・条件の列挙
3.SーWーOーTを組み合わせて分析、自社の将来ビジョンを
  策定、  最適かつ最強の戦略を立案する
ということだそうです。

 他社を基準にする、などランチェスター派の皆さんが陥りやすそうな誤解ですね。他社なんか基準にしてどうするんでしょうね。
差別化でしょうか?

憎まれ口はさておき。
 SWOT分析をもとにして当社が目指すべき方向と戦略が策定できる、という考えですが、これは SWOT分析を戦略策定ツール
として実務で活用する多くのコンサルタントさん、プランナーさんに共通するアプローチだと思いますので、くれぐれもご注意あれ。
SWOT、いくら眺めてもそこから「論理的に」目標・戦略導き出されることはありません。
ウソだと思うならやってみればよろしい。

  「革新」という目標を立てると、経営の主要な部位にこれまでの経営のあり方とは全く異なる要素を取り入れることになります。
そうすると、これまでと同じ企業内外の環境であるにもかかわらず、これまでのSWOTとは異なったSWOT配置が生まれるはずです(そのくらいのことが無ければ革新とはいえません)。

  つまり、目標が変われば諸要因のSWOTテーブルにおける配置は変化する。
逆に、この例で主張されているように、経営資源の状況、外部環境の状況などをこれまでどおりの思考パターンで評価・配置したうえで目標や戦略を考えようとする場合は、従来どおりのパターンの目標や戦略しか出てこない。
これで要求されている「新しい目標」「目標を達成するための戦略」が立てられるならいいのですが・・・。


■正しい戦略の作り方

正しい戦略策定法、つまり、目的と目的達成に関係する諸要因のデータが与えられれば、正しいゴールへの道筋を描くことが出来る、という方法はありませんからね。

 SWOT分析で立てた経営戦略、ランチェスター理論に基づいた営業戦略、あるいはKJ法で到達した問題解決法などなど、何らか
の「解」を導く方法がいろいろ存在しています。しかし、どのような方法であれ、その方法によって解を導きだした、ということをもって
その戦略や解答の正しさ・妥当性を主張することは出来ません。
 解を導く方法は、その結果としての〈解〉の正しさを保証するものではありません。
「正しい答えを導き出す方法」というものは無いのです。

「正しい戦略を策定する方法」というものはありません。

■正しい戦略とは

 正しい戦略策定法はありませんが、「正しい戦略」は存在します。
あそこからここへ、我々を到達させてくれた戦略が「正しい戦略」、つまり正しい戦略というのは「勝てば官軍」で、終わってみないと
分からない(w

■我らの課題

正しい戦略を導き出す方法というものはない。
正しい戦略とは、我々をゴールに到達させた戦略である。

  戦略とは持てる力を組み合わせて目標を達成するシナリオである、とか言っておきながら、それはあんまりだ、と言う声が聞こえ
そうですね(w

んじゃ、戦略ってどうやって立てたら良いのか?
戦略Aと戦略B、どっちがよりよい戦略かということはどうやって判断出来るのか?

これが分かれば、「正しい戦略」に限りなく近づけるかも、ですね。


■皆さんと確認しておきたいこと

 私は、戦略とはここからあそこへ移行するためのシナリオである、と定義しています。ご承知ですね。

 SWOTについて考えている間に、この当社の定義が「戦略」の定義として本当にぴったりだ、ということにお気づきですか?

 SWOTテーブル、目標を前提に持てる力を組み合わせ、現在~将来における道程で予想される障碍や後押ししてくれる条件
などをふまえながら、歩いていく道筋を考え・決定する、作業の場であり、ここで作られているのは紛れもなく私どもが定義する
「戦略」です。(ただし、SWOTがそういう場として適切かどうか、という点についての評価は別の話)

  戦略≠計画、長期計画、経営計画、将軍が作る計画、などなどではないことをしっかり確認してください。

■情景マーケティング

  米国の経営学の先生方は、我々が通常アタマのなかで行っている作業を客観化、ビジュアル化して「○○法」と命名、特許を取るのが上手です。

  当社が開発した標記の技法、これももちろん、通常はアタマの中で行っている作業をビジュアライズしたもの、脳味噌に汗をかきながらペーパーとにらめっこ、アイデアを絞り出す、というプロセスでありまして、使い勝手は使ってみてのお楽しみ(W


■戦略の一回性

  いつぞや米軍の戦略定義で、artであり、手作りであり、一回性の「作品」である、といったことを紹介したと思います。

  いかなる戦略であれ、一定の状況における戦略は、特定の時空において、特定の課題に対する解として作られるもの、他の事例の模倣であろうと何であろうと、今現在直面している課題への解ということでは紛れもなく一回性のしかも当事者が選択した
ということでは手作りといえないこともありません。

  戦略はart、artがそうであるように戦略もまた「優れた作品(戦略)を産み出す正しい方法」というものはありません。

 ただし、本当に向こうに行きたかったら、到達したい地点を定めスタート時点を見極め、調達できる乗り物のうち最適のものを選択することが必要です。もちろん、戦略=乗り物です。

※戦略案の評価
戦略は策定に用いた方法によって差別・評価してはならない。
戦略の評価は、目標達成の可能性を基準に行うのであって、「○○法に基づいて立案した」などということは解としての正しさの根拠にはなりません。
解としての正しさは、方法からは独立、論理的な検討を通じて確認されるべきです。

立案された戦略案の評価のツールとしては「SWOT分析」は優れた方法の一つだと思います。

  ということで、本文は、10年ほど前にこのブログで書いたものですが、「地方創生総合計画」では、SWOTが跳梁跋扈することが確実だと思いますので、、転ばぬ先の杖、その正体をあらためて紹介してみました。若干補筆しています。

  上にも書きましたが、「戦略の評価」「共有」というプロセスでは効果的に使えるツール、使える時と所、使い方を間違わないように。
あなたが発注者の場合は、以上を踏まえて、受注者の仕事ぶりをしっかりチェックすること。受注者の場合は、はて、どうしたらいいのでしょうね。
いずれにせよ、『中心市街地活性化基本計画』の再現は阻止していただきたいものです。

「活性化」とは何であるか

(「掲示板 Date: 2004-07-18 (Sun)」から再掲)

商店街活性化:衰退趨勢に陥っている商店街に適切な施策を施して商業集積としての機能を維持または再生すること。


「活性化」というコトバ

様々な分野で使われていますが、どういう意味でしょうね。
そういえば「連坦」という都市計画用語も意味不明(W
連坦は連袂だろう、というのが私めの勝手な解釈、当サイトでは「袂を連ねて共同行動をとる」ということで、もっぱらこちらを用いていることはご承知のとおりです。

さて、活性化。
これはかねて辞書に載っていないコトバだと書いていましたが、ところが載っておりましたですね、これが。

講談社刊『類語大辞典』に【活性化】活気を失っている組織・産業・地域などを、活気のある状態にする。とありました。「商店街活性化」:活気を失っている商店街を活気のある状態にする、なるほど、日頃用いられている語感ですね。

しかし。
確かにこのような意味で用いられておりますが、もう一歩詰めておきたい。それは「活気」について。
同じ辞書を見ますと、【活気】元気に満ちあふれた雰囲気。
そうしますと、活性化とは「元気を失っている組織・産業・地域などを、元気な雰囲気のある状態にする・・・?

気を取り直して再び辞書をめくりますと、
【元気】健康で生きるための力がみなぎっている様子 とあります。
なるほど「生きるための力がみなぎっている様子」かぁ。

そこでもう一度。
「活性化」とはこのままでは生きる力を失いかけている組織・産業・地域などを生きるための力がみなぎっている状態にすること。・・・もう一歩です。

【生きる】生き物やある機能を持つものが、活動・機能する力を失わずにいる。
ん?、「失わずにいる」ってなんだ?
あ~めんどくさい、結局、生きる:本来の機能を保っている、機能している、ということですね。

この定義をもってもう一度「活性化」を考えてみると、
【活性化】本来の機能が衰えつつある産業・組織・地域などの機能を賦活させること。

【賦活 ふかつ】病的状態を健康状態にすること(『新明解』)
ということでしょうか。
ついでに
【再生】生物が失われた一部の組織や器官を生命力によりふたたび作り出すこと、また、人工でそのようにすること。
も近いですね。

これらをヒントに考えると、
【活性化】何らかの理由で機能が衰退している組織・地域などの機能を取り戻させること ということで、日頃用いられている語感にだいぶ近くなりました。
念のために「機能」も確認しておきましょう。

【機能】目的に応じて分化した働き(『新明解』」

では「商店街活性化」の定義をば。

【商店街活性化】買い物の場としての機能が衰えている商店街を買い物の場として再生させること。

ということでいかがでしょうか。
つまり、活性化とは日本語でいうところの「賦活」=病的状態にある組織・地域などの機能を回復させること、ですね。

「元気のある雰囲気」ではなく、本来の機能を回復・発揮することによって、その結果として「元気のある雰囲気」が生まれるのであって、「元気のある雰囲気」=からにぎわいを作り出すことが商店街活性化ではない、ということが明白でです。
人間と同様。
機能が衰えている人が空元気を出したからと言って何がどうなるものでもありません。意欲があるうちに正しい手当をしないと手遅れになってしまう・・・。

買い物の場としての機能が衰弱している商店街でイベントをすれば、買い物の場としての機能が回復する、などということはありません。

商店街が「買い物の場」としての機能を衰弱しているのはなぜか?
その理由は当サイトご愛顧のみなさんにあらためて説明する必要はありませんね。

ということで、活性化というコトバ、たぶん、活性というコトバの字面に惹かれて誰かが使い出したのでしょうが、活性化=元気になる、と考えれば目的は「機能」回復であることが明白です。

商店街を本来の機能である「買い物の場」ではなく、別の用途に転用する場合は、商店街活性化ではなく、「街区の活性化」と呼ぶべきでしょう。中心市街地の機能である「買い物の場」としての機能をあきらめ、他の機能として再生する、ということです。

中心市街地活性化は、法のスキームではそこに立地する商店街など商業集積の活性化=買い物行き先としての機能を深津するのだ、という問題意識が無いまま、荏苒日を送っておりますと出来ることも出来なくなってしまいます。

以上、あらためて活性というコトバを考えてみました。
冒頭書いたように、このコトバ、たぶん、並の辞書にはまだ採用されておりません。ここで検討したとおり、使用するに当たっては、「機能回復」という意味をしっかりふまえて使わないと、「活気のある雰囲気」醸成なら何でもあり、になってしまいますから要注意です。

支援事業の対象は?

商店街活性化を支援する制度は、本当に活性化が必要な商店街が取り組むべき事業を支援しているだろうか?
というか、商店街の支援事業の使い方は正しいでしょうか?
いくら取り組んでも成果が挙がらない商店街活性化、たまには違う視点から振り返ってみるのもありでしょう。
**********************************************************
社会生態学者を自称した故ピーター・ドラッカーさんは、“事業の目的は事業に先行して事業の外にあり、事業の成果は
事業終了後に事業の外に現れる”といいました。「事業」は、企業、自治体、TMOなどの組織から、個別企業が
実施する個別のプロジェクト、ルーティーンワークまで全てについて言えること。

※ここで問題。あなたが所属する組織の“組織に先行して組織の外にある目的”とはなんでしょうか?
社会の“地殻変動”的変化のただ中にある今日、あらためて自問自答してみることは大変意義があると思います。

 さて。
ドラッカーさんの言葉をかみしめつつ、今日は「賑わい補助金」を活用した事業の企画・取り組み方について、これまでの記事より
さらに突っ込んで考えて見たいと思います。

 まず、補助金について。

制度の趣旨: 【引用元】
********************************************
本事業は、商店街振興組合等が地域コミュニティの担い手として実施する、継続的な集客促進、需要喚起、商店街の体質強化に
効果のある事業に要する経費を助成することにより、消費税の税率引上げを見据えた恒常的な商店街の集客力及び販売力の向上を図ることを目的とするものです
引用終*****************************************

 解剖すると:
手 段:①商店街が取り組む
    ②継続的な(事業終了後も)
③集客促進、需要喚起、商店街の体質強化
    に効果のある事業に取り組むことで、
目 的:商店街の恒常的な集客力および販売力の向上を図ること

※補助制度等を利用するときは、その事業の【目的(趣旨)と手段(事業内容)】を十分理解したうえで、商店街の実状に照らして
具体的な事業内容を決めること、その場合、①制度の趣旨に合致しており②事業内容が商店街の課題解決に優れた効果が期待されることの2点を基準に企画することが大切です。

 「賑わい補助金」の場合、
趣旨は、「①商店街ぐるみで、②恒常的な、③集客力、販売力の向上を実現する」ことですから、事業終了後、商店街は集客力、
販売力が向上していなければならない。
よろしいですか。

事業は、取り組んで無事終了することが目的ではなく、※※事業が終わったら商店街の集客力、販売力が向上し、売上げが
恒常的に伸びるようになった。※※
という状態を作り出すことが目的です。

言い換えれば、商店街が陥っている右肩下り、じり貧スパイラルから脱出、継続的な右肩上がりを実現していく、そういう取組を
支援するのが「賑わい補助金」の使命です。(そういう効果のある事業を企画すること!)

 目的を達成するために取り組むべき事業は、
①集客促進・・・商店街にお客を集める:来街促進
②需要喚起・・・来街者を入店客・買い上げ客に変身させる
③体質強化・・・(後述)
とされています。

 ①、②だけを見ると“来街を訴求し、ショッピングを訴求する”という、従来、商店街が取り組んできた販売促進イベントと同じ
ようですが、「目的」が明確に違います。
瞬間風速的なイベント目的の来街促進ではなく、事業終了後も継続する「集客促進・需要喚起に効果のある事業」の企画・実施
が求められています。一言でいえば:“取り組んだら事業終了後も効果が持続する業績向上事業”を企画し、実施し、成果を上げることが求められているわけです。
こうして見ると大変難しい、だが、本当に街を活性化したいなら当然取り組まなければならない事業だと思います。

そこで大きく浮上するのが
③体質強化
のための事業です。
これはもちろん商店街組織のことだけではなく、所属する各個店についても課題です。というか、そもそも個店群の集客・販売力
に問題が無ければ、その集積である商店街の活性化が課題になることは無かったはず、と考えればこの事業で実現を目指す“体質強化”とは商店街組織のみならず、個店の体質強化も含む、課題とするものと考えなければならない。
シャッターの外側でいくら事業に取り組んでもその成果が個店のシャッターの内側に「売上げアップ」として実現しないことはこれまで散々経験してきたことです。

 今回の事業を成功するには 《何が何でも》 ここを突破する決意が必要です。
従って、今回の事業取組にあたっては、“事業を通じて組織、個店の体質強化を実現する”ことが最大の課題になります。

 一般に目的を達成するには、
①適切な事業を企画すること
②事業を適切に運営すること、
が必要です。
この事業の場合はどうでしょうか。

短期集中で検討します。

「賑わい補助金」の活用を考えている人は必ず引き続きおつきあいください。
賑わい補助金の趣旨を活かす=商店街活性化を本気で考える人は必ずクリアしなければならないハードルとその越え方を考えます。
こういう使い勝手のいい補助金は最初で最後かも知れません。
そのつもりで取り組むことが大切です。

さらに。
なるべく商店街、連合会、行政・商工会議所の担当部局など関係各方面で論議を共有することを心がけましょう。

お客を集める・買い物をしてもらう

 この趣旨(誰も反対する人はいないが、実現は極めて難しい)を自分たちの街で実現すること、それを誘導するのがこの事業の使命です。
本来なら自分たちだけででも取り組むべきところ、そもそもが自然発生的な「地縁型組織」ですから、合意形成が難しい。
「誘い水」的要素もあるのが補助金の常ですが、本当に活性化実現に効果的な事業に取り組むとなれば、補助金が付いていてもすんなり「GO」となることは期待できません。なにしろ、自店シャッターの内側の取組が必須になりますから。
他方、取組が提案されたとたん、満場一致で「GO」となる事業では、たいした成果は挙がらないと考えた方がよろしい。

 いろいろな理由で二の足を踏む人たちを説得し、納得させてスタートするような事業でないと効果は期待できません。

この事業で実現を目指すのは、
①お客に来街してもらい
②買い物をしてもらう、
それも
③事業期間中だけでなく、事業終了後ももずうっと。
という状況を商店街に作り出すことです。

言い換えれば、①~③が実現するような商店街の「あり方」の実現に取り組まなければならない、これが賑わい補助金が期待していることですね。

ちなみに、上記①~③を実現出来れば、本当に「街が賑わっている」状況になりますね。
ここまで確認出来たら事業の内容の検討に入ります。

集客促進と需要喚起

 具体的な行動は、
集客促進(お客にたくさん来てもらう)と
需要喚起(難しい言葉ですが、「買う気になってもらう」ということですよね)を実現する。
 「需要喚起」はお店の品揃えを見て欲しくなり、買い上げてもらうこと、です。

 たくさんのお客さんに街に来てもらって、あれこれ買っていただく、ということ。

 いつものイベントと違うのは、よく言われる「一過性」では無く、イベントが終わった後も、しょっちゅう来街してもらい、そのたびに
あれこれ買ってもらう、いわゆる「得意客」、「お得意さん」になってもらう、そういうお客を作るための取組である、ということ。

 そのためには、今までの取組とどこがどう違うのか?違わなければいけないのか?

 はっきりしているのは、イベントで来たお客さんに「お得意さん」になってもらう、そういう仕組みを作ること。

商店街の体質強化

はい、ここがこれまでの一過性のイベントと根本的に異なるところ。
いえ、今までの取組ももちろん「お得意さん」を作りたいのは山々でしたが、はっきり、イベントの目的を「街のお得意さんを作る」というように打ち出したことはありませんでした。
まあ、いうも通りのイベントで来てくれるのは日頃のお得意さんばかり、ということでは「お得意さん」向けではありましたが、「お得意さん創出」ではなかった、ということです。
今回は、はっきり「お得意さん創出大作戦」ですね。

目的を達成するためには、当然、これまでとはひと味もふた味も変わった企画を考えなければならない。
それも、「来街」が「需要」になり、「お得意さん」になル、というイベント。

はっきりしているのは、これまでの取組の規模を大きくしたり、景品などの質を良くしたり、というような取組では無いだろう、ということ。
商店街の体質強化とは「お得意さん創出」に向けて知恵を出し、汗を流す。そういう取組が出来る組織に変わって行く。これが「体質強化」だと思います。

お得意さん獲得大作戦

事業の趣旨:「恒常的な商店街の集客力および販売力の向上」には
①集客促進=継続的に来街してもらい
②需要喚起=来店のたびにあれこれお買い上げ
が必要だと言うことですね。全くその通り!

 具体的な目標は何か?
これはもう言うまでも無く
「常連客」・「お得意さん」を増やす
ということですね!
事業の目的ははっきりしました。ぜひ取り組んで成果を挙げたい。

そのためには何をなすべきか?
ということで話はいよいよ本格的・具体的になってきます。

 昨日(5月11日)の"Daily Flash"コーナー" に商店街が掲げるべき数値目標"として、
①商店街のお得意さんを増やす事業を展開し、
②参加店のお得意さんを増やす
③成果を広く公開して参加店を増やして行く
という事業を提示しています。

こういう事業ですと、単純に通行量の増大を目指すものとは異なり、自分たちの努力、創意工夫で目標達成度合いを左右することが出来ます。マネジメントできるわけですね。

大変結構な話ですが、実施するにあたっては、お約束がありまして。
当社の指導支援を必ず受けること。
ですね。

これまで当社が提案する事業について“いい話を聞いた”と実施は自分たちだけで、あるいは近くのコンサルタントさんを雇って取り組む、というケースもあったと承知していますが、いずれも失敗しています。
われわれが提案する事業は、“われわれあるいはわれわれと同等以上の知見・技術を持った専門家の指導・支援を受けること、が実現してはじめて成功への道が開かれます。この点、けして軽く考えてはいけません。

なぜそう言えるか?
なぜならば、と答がすぐ出てこないようでは、一日も早く当社の支援を求めること。
第一、これまで全く考えていなかった活性化方向jと方法について魅力的な提案を聞いたからと言って“すぐ出来そう、さっそく取り組もう”というのが間違いの元。

 失敗だった、やり直そう、と一から出直すハメになりますから、最初から支援。指導は「事業につきもの」と考えられた方がいいと思います。

着々と企画進行中

補助金の趣旨を愚直に実現しようとすると知恵が出てきます。
他方、適当に済まそうと思うと知恵が出ません。
知恵が出ると事業終了後にちゃんと成果が残りますが、適当に考えて取り組むとこれまでどおり、事業が終わると同時に成果も雲散霧消します。

賑わい生成に向けたイベント事業の企画、着々と進行しています。
事業はスタートまでに関係者が何回顔を合わせるか、ということも大切、この段階が苦になるようでは仕事になりません。

報告が遅れました。

 無事採択されました。
随契の委託事業です。
来月からスタートですが、これは画期的な事業になると思います。
注目してください。

活性化とは言葉を形に変えること、まず言葉をグリップしよう

コンサルタントの鼻祖、ピーター・ドラッカーさんは、経営とは言葉を形にすることだと言いました。

ドラッカーーさんによれば、形を作るにはまず言葉が無くてはならない。
それも、関係者がその言葉で形を作っていくのだ、ということが分かるような言葉であることが必要です。
そのためには言葉の意味が関係者に共有されていなければならない。当然ですね。

ご承知のように、"商店街活性化"という言葉はほとんど定義されていません。定義が共有されていない、ということでは無く、商店街活性化という言葉を使い、商店街活性化に取り組んでいる人たちが商店街活性化を定義せずに使っている、ということです。すなわち、活性化に取り組みながら活性化とは商店街がどうなることか定義していない、取り組んでいる事業が何を目的にしているか、共有されていない、ということになります。

経営とは言葉を形にすることだ、という立場に立てば、これは大変なことです。取り組んではいるものの、取組から何gできあがってくるのか、その形を誰も考えていないということになるのですから。
商店街活性化がうまくいかない、目標を立てても達成出来ない、というのは取り組む事業の適否よりも前に「言葉の使い方」に問題があるということです。
この点、活性化関係者の間ではあまり問題になることがありません。商店街活性化が始まって40年以上経っていますから、現在の関係者のほとんどの人が取組に参加するずっと前から商店街活性化とはこういうものだ、として存在しており、先輩先人達がそれを一所懸命推進している、ああ、商店街活性化とはこういうものなんだ、と納得している人もあるかもしfれません。

あらためて、ドラッカーの言葉に戻ってみましょう。
経営とは言葉を形にすることである。
商店街活性化、"活性化"という言葉には現状のままではいけない、変わっていくべきだ、という問題意識があります。変え無ければいけない状況が無ければ活性化という言葉を使う必要は無いわけですから。

商店街には活性化しなければならない状況がある、このことを否定する関係者はいませんが、問題はどう変えていくのか、ということです。
今の形をどう変えていけばいいのか?

変えるべき、実現するべき状況が言葉で表現されないtとそこに向かって行くために、何にどう取り組むべきか、ということが分かりません。
分からないまま取り組まれている商店街活性化事業は、はるか以前、大型店の出現によって商店街が大打撃を受け来街者が激減した時、対策として取り組まれた来街訴求イベントのように、現在起きている状況に対応策を講じる、というところからスタートしてそのパターンをずっと維持しています。

通行量が激減したのは大型店に顧客を吸引されたためでですから、対策は通行量では無く大型店に向かわなければならなかったのですが、はじめて大型店が出現した当時はとてもそういう問題意識を共有した取組にならなかったのはやむを得なかったと思います。

しかし、それ以来今日までずうっと目指す目標を定義しない・共有しない取組が続いているというのは不思議なことです。
次々に新規の関係者が登場するのにどうして活性化が定義されていないことを誰も問題にしなかったのか?
謎ですね。
謎ですが、たぶん、"定義を知らないのは新参者の自分だけ、みんなは定義を共有しているに違いない" と後からついて行っているうちに当社の問題意識は薄れていったのでは無いか・・・、とこれは私のかってな推測です。

ともかく、今日にいたるまで活性化とは商店街がどうなることか、定義はされておりません

活性化の支援に当たる学識経験者さん達で"商店街はこうすれば活性化できる" と理論的に展開している人はいないようです。
(商店街の経験を記録している人はたくさんいますが)
どうしていないのか?
「商店街活性化」が定義されていないからです。

「商店街活性化」を形にすうるにはそれを定義し、区政を分析し、要素相互間の関係を理解し、というようにまず"言葉"で形を構成しなければならない。さらにそれを使って、段階的に形を積み上げていかなければならない。
家を作るのと同じプロセスです。

さて、我々は長年にわたって、活性化とは街がどうなることか、定義しないと活性化は実現出来ないと警告してきました。
受け入れられることはありませんでした。

しかし、今千載一遇のチャンスが巡ってきています。
消費増税です。商店街これにどう対応するのか?
単にこれまでの取組を繰り返すだけでは趨勢を変えることは出来ません。還元セール、価格据え置き、プレミアム商品券といった施策で対応出来る問題ではありません。
前回、8%アップの衝撃は半年以上過ぎてから押し寄せてきました。そのときはすべての対策は終わっており、何の効果もありませんでした。商店街の状況はさらに厳しくなっているとき、同じことを繰り返すことは許されません。

今回の消費税対策は、個店顧客の"買い控え・店離れ"を防止することが最大の課題です。ここが揺らぐと各種施策は空振りに終わります。我々が提唱する商店街活性化の手法としての「売れる売場づくり」が「消費増税対策」として浮上してきました。

店あまり・もの余り時代、チェーン店が優勢に立ち、そその位置を新興勢力ネット通販が脅かす、という前人未踏状況において競争圏外追いやられている商店街に立地する既存売場群を「売れる売場」に変えようというのですから、形を変える前に使う「言葉」を考えなければならない。
そうすると、消費増税対応としての売れる売場づくりがそのまま我々が定義する「商店街活性化=商業集積地としての再構築」に向かわざるを得ないことが理解されると思います。

消費増税への対応をきっかけに、「形に出来る言葉」を作り出し、共有し、形にしていく協働が生まれるかも知れません。
いや生み出さなければならない。
消費増税を一年後に控えて我々が向き合っている状況はこうなっているのでは無いでしょうか。

そう思うとなんだか楽しくなってくる、力が湧いてくると感じませんか(^_^)

商店街活性化、「見えざる手」の呪縛

(承前)
中小小売商業の競争力の根幹は「業種ぞろえ・店ぞろえの最適化」とは中活法―基本方針が提唱するところ。
競争力=顧客吸引力と考えれば、商店街活性化=商業集積としての持続可能性の再構築の取組はまさしく「業種ぞろえ・店ぞろえの最適化」の成否を中心命題として取り組まれなければならない。

「最適化」は、既存店舗群の「売れる売場への転換」、空地空店舗を活用する売場そろえの補完補強として推進される。空地空店舗への参入が立地としての優劣を考慮して行われ以上、既存個店群による「最適化」の取組が先行し、一定の成果を挙げていることが空地空店舗の活用の条件として望ましい。

既存個店群の「売れる売場」への転換は、全体としての商店街活性化の成否を左右する、他に比肩するもののない重要な事業であることは明らかである。中小個店売場の売れる売場への転換は商店街活性化の全体をけん引する事業だということだが、現在この事業はどのように取り組まれているか。
·
消費購買行動の当該商店街への来街目的となる個店売場群の活性化=業績維持―好転を目指す「売れる売場」への転換は「個店の仕事」とされている。というか、活性化事業に「個店売場の改善」が取り組むべき問題として取り上げられたことはほとんどない。
·
個店売場の実状が商店街活性化の推進にとって改善の取組が必要だという認識はほとんど表明されてことはない。
売場の実状はカッコに入れて、通行量や空き店舗など可視化している問題に対処すれば「見えざる手」の働きにより、個店群の業績は好転する、と考えられているかのようである。
·
個店群は「活性化事業―見えざる手」の作用の「受容者」というポジションにあり、そうであるならば、集客イベントをはじめ各種の「活性化事業」へのボランティアとしての参加は、ほかでもない「自分自身のための仕事」ということになる。
·
そのような認識の共有のもと取り組まれてきた活性化事業だったが、「見えざる手」の機能がほとんど得られないことから、事業に対する疑問、不満が生まれ肥大化し今や組織としての一体性が失われているケースが少なくない。
中心市街地活性化基本計画の担い手として組織された商店街振興組合も解散する事例が出ている。中には「成功事例」と喧伝される事業が取り組まれた商店街で組合が解散している、というところもあるという。

結局、見えざる手の存在を前提にした活性化の取組は、所期の成果を得ることなく、慣行的に継続され各個店のオーナーはボランティアとしての参加を求められている。
この実態に不満な組合員はボランティア参加を拒否し、商店街組織の内部は厳しい状況に陥っているところが多い。外部には見えないところ。

商店街は、消費増税の厳しい影響下において、従来の「見えざる手」路線を継続するのか、新しい道を目指すのか、選択が必要になっている。
問題はだれがこの状況を理解し、行動を起こすシナリオを作ることができるか。

「見えざる手」が登場したのは、今は昔、大型店が出店した時、その影響を測るために出店前後に商店街の要所で通行量を測定したことから。当然、測定場所で軒並み通行量が減少していた。影響明白。そこで講じられた対策が通行量増大策。イベントで集客したが通行量としての定着はできなかった。

実際に減っていたのは個店のお客、その結果として通行量が減っていた。対策は個店売場で講じなければならなかったが、当時の商店街の経験知としては通行量が多ければ売り上げが上がる、というものだった。実はその通行量は商店街、個店の買い物客、買い物行先が大型店に変われば通行量が減るのは当然。

通行量を増やすことで買い物客を呼び戻す、というのはできない相談。しかしそれ以来、通行量増大が商店街活性化のデフォとなって現在に至る。藻谷さんの「住む人来る人説」は商店街のデフォに乗っかっただけ。
何も論証してませんからね。
このあたりのことは、学経さんの仕事でしょうけど。

学経さんといえば、藻谷さんや新さん、木下さんなど支援専門家の言説を批判するということは一切ないですね。みんな好き勝手に思い付きを垂れ流し、今でいうところの「多様性」の尊重かしら。
学経さんにガンガン議論してもらわないと「見えざる手」からの脱却ができません。

チェーンストア業界では昔から学経さん、コンサルタントさん入り乱れて論戦が繰り広げられており、関係者は大いに啓発されたとのことですが、商店街界隈は寂として超え無し。おかげで勉強したてもつてが無い。
商店街活性化、論争よ起これ!

ものの見方考え方を鍛えるに論争のフォローはおすめ。
学経さんは公開で論争するという役割があるとカント先生がおっしゃってたような。
昔は販売革新、日経流通などで日常茶飯でした。
ツイッター、他学部の先生たちは見かけるが、商学部は見かけませんね。商店街活性化と向かい合っていただきたい。
商店街活性化、「見えざる手」の呪縛からの解放は学識験者も大いに活躍すべき課題。

商店街活性化のみえざる手

通行量を増やせば「見えざる手」が働いて個店群の増収増益が実現する、
空店舗を減らせば「見えざる手」が働いて個店群の増収増益が実現する。
主流となっている取組のシナリオだが取り組む事業と期待する最終成果との関係は明らかではない。「見えざる手」の働き?

巷間、成功事例と喧伝されるものは、空店舗解消プロジェクトが多い。手っ取り早いのは飲食系でそれも夜型が多い。空店舗は埋まったが、見えざる手は働かず、個店群ヘの波及効果はほとんどなかった、というケースが多い。
空店舗が埋まった時点で成功というお約束。
開業者のその後は別の話。

一方、「通行量の増加」についてはどんな意味でも成功事例が少ない。非物販の集客施設を整備したなど増加したケースもあるが、個店群への波及効果は生じていない。
結局、「見えざる手」は存在しなかった、ということだろうか?

「見えざる手」は存在せず、見えざる手だのみの活性化事業は「活性化への道」ではなかった、ということだろうか?
手を変え品を変え同質類似事業に繰り返し取り組んできた皆さんの、消費増税直下という現時点での感想は如何に。

通行量から売れる売場づくりへ、コペルニクス的転換を

商店街立地の各個店が直面している問題と商店街活性化の取組にギャップがあることは周知のところ。
参加各個店は自店の業績改善が喫緊の課題、他方、商店街活性化は、通行量の増加、空き店舗解消など個店の実情に対して非常に迂回した「解決策」になっている。

迂回したとしても個店の業績改善に役立てばいいのだが、現実にはあまり効果が得られていない。集客イベントを開催しても翌日から通行量が増えるわけはないし、増えたとしてもそれが各個店の来店客の増加→業績改善に直結するとは言えない。衰退趨勢から脱却する、という喫緊の課題への取組としては迂遠すぎる。

空店舗の解消が商店街全体の活性化に貢献するには、空店舗の出店が成功し、そこへの来店者が街区内を回遊し既存個店の入店―買い上が発生するという、シナリオが実現しなければならないが、それは期待してよかったのだろうか? 新規出店への来店客が業績低迷に苦しむ既存個店に衝動入店(来街目的外入店)することが期待できたのか?
空き店舗を埋める、ということが自己目的化してしまっていたのではないか?

現下、消費増税によるいっそうの業績悪化に苦悩する個店に、従来の活性化事業、通行量の増大や空き店舗の解消を目的とする事業に取り組めというのはあまりにもミスマッチ、さすがに増税対応の名目で取り組まれることは無いだろうが、上記のとおり、商店街活性化のための事業が個店の業績改善につながらないということは、これらの事業の成果として業績が好転する個店が増加、回遊性も向上し、商店街全体が商業集積として活性化するというシナリオが成り立たないことになるのではないか。

各個店が活性化事業に参加するメリットはどこにあるのだろうか?
個店の業績好転と直結しない活性化事業が商店街を活性化できるとなぜ言えるのか?
もはや、これまで取り組んできたからこれからも取り組む、というような慣習的な取り組みが許される状況ではない。
気づいた者がまなじりを決して立ち上がらなければならないとき。

通りの通行量増大から個店顧客の増加へ、という「天動説」から脱却、売れる売場づくりによる個店愛顧客の増加から商店街音回遊客増加「地動説」への大展開が必要なとき。
「地動説」の取り組み方は我々が確立、熟知しているのでおまかせあれ。

古くて新しい活性化への道

商店街立地の各個店が直面している問題と商店街活性化の取組にギャップがあることは周知のところ。
参加各個店は自店の業績改善が喫緊の課題、他方、商店街活性化は、通行量の増加、空き店舗解消など個店の実情に対してt直接の効能効果を期待させない非常に迂回した「解決策」になっている。

迂回したとしても個店の業績改善に役立てばいいのだが、現実には効果が出ていない。集客イベントを開催すれば翌日から通行量が増えるわけはないし、増えたとしてもそれが各個店の来店客の増加→業績改善に直結するとは言えない。衰退趨勢から脱却する、という課題への取組としては迂遠すぎる。

空店舗の解消が商店街全体の活性化に貢献するのは、空店舗の出店が成功し、そこへの来店者が街区内を回遊し既存個店の入店―買い上が発生することによってだが、それは期待してよかったのか? 新規出店への来店客が業績低迷に苦しむ既存個店に衝動入店(来街目的外入店)することが期待できたのか?

消費増税による業績悪化に苦悩する個店に、通行量の増大や空き店舗の解消に取り組めというのはあまりにもミスマッチ、さすがに増税対応の名目で取り組まれることは無いだろうが、上記のとおり、商店街活性化のための事業が個店の業績改善につながらないということは、これまでの全国の取組で実証されていところだ。
これらの事業の成果として業績が好転する個店が増え、街区全体の回遊性も向上し、商店街全体が商業集積として活性化するというシナリオが成り立っていない。

各個店が活性化事業に参加するメリットはどこにあるのだろうか?
個店の業績好転と直結しない活性化事業が商店街を活性化できるとなぜ言えるのか?

消費購買行動の消費増税への「慣れ」が生じる結果、客数×客単価が戻ってくr、ということはあり得ない。
商店街は常識に戻って「繁盛する店が増えれば街は活性化する」を合言葉に新しい活性化への道を歩み始めるべき時。
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  • Author:進化する売場研究会
  • 【キラリ輝く繁盛店づくり】
    お客に見える店づくり―見える化をテーマに【個店の繁盛】から【商店街活性化】、【中心市街地の商業集積としての再構築】まで一貫した取組を支援します。
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