タウンマネージャーか、TMAか。

TMA=タウンマネジメントアドバイザー、どこかで聞いたことがありそうな言葉ですが、業界初登場、当社の造語です。

 中心市街地活性化基本計画を作成した都市は、その推進を担う人材として「タウンマネジャー」を設置している例が多いようです。
一部では人材を「公募」という方法で確保しようとしています。
今日はこのことについてあらためて。

 公募する人材の要件は、
①既に作成済みの『中心市街地活性化基本計画』に基づいて取り組む
②中心市街地の活性化のための事業を全般的に統制・指導し、
③中心市街地の活性化を実現する能力を有すること
ということになります。

 問題がいくつもありまして。
①そもそも『基本計画』は整斉と実施すれば本当に中心市街地の活性化を実現出来る事業内容で作成されているか?
②商業者をはじめ関係者は活性化を実現するために必要なスキルを持っているだろうか?
③特に全国的に成果が上がっていない「商業・商店街の活性化」については、今後どのようなアプローチが必要か?
さらに、メタの課題として
④上記①~③の問題解決能力が不十分だとすれば(だから活性化が実現出来ず、タウンマネージャーを招聘することになった)、これらの問題にどう対処すべきか?

 基本計画以前というか、計画を超えたレベルの問題も解決しないと中心市街地活性化は不可能です。

 そもそも『中心市街地活性化法』のスキームで中心市街地=都市中心部の商業街区の活性化に取り組むにあたっては、『法』以前にあるいは法と並行して独自に準備しておかなければならない「知識・技術」がたくさんあります。今さらですが、あらためて指摘しなければならない、というのがこの課題の悩ましさです。

 準備すべき「知識・技術」の例を挙げてみますと
①活性化を目指す中心市街地とはどのような特性を持った街区・地域のことか?
②活性化するとは、当該街区既存の「都市機能」がどうなることか?
という基本中の基本について、関係者の理解を共有したうえで“中心市街地活性化への道”を構想し、必要な事業マトリックスを作成する。
という課題に取り組むために必要な知識・技術は、これまでの商店街活性化の取組や、市町村の総合計画プランニングとはまったく異なるレベルのものが要求されます。

 さらに、当該中心市街地に所在する商業機能・商店街の活性化とは、端的に言って、
①当該都市に広域にわたって多種多様な商業施設が立地する中で、
②商業機能・商業街区としての持続可能性を再構築する
ことですから、その道筋を描き・実践していく知識・実践力が不可欠ですが、街区の漆上を見れば、関係各方面にこれを推進していく力量が不足していることは明らかです。

 果たして公募タウンマネージャーは、この難問に適格な解を持っており、その実践を指導する力量を持った人材を確保できるでしょうか?

 以上、大きな問題だけ挙げて見ましたが、これらは各都市に共通する問題だけ、これらに加えて都市固有の課題(ハード整備など)がいろいろとあるわけです。
中でも深刻なのは、商店街の活性化で主役を演じなければならない商業者・個店の現状です。
シャッターの内側の現実を放置したままでショッピングゾーンとしての商店街を活性化することは不可能であることに異論は無いはずですが、ではどのような方法でショッピングの場=個店のシャッターの内側を活性化するのか?
この問題に「解」を出さない限り、「活性化への道」を切り開くことはできません。

 このような問題状況があればこそ、全国で取り組まれている活性化の取り組みがなかなか効果を挙げることが出来ない、先行きの見通しができないのです。
もはや、タウンマネージャーを応募し、応募してきた人の中からベストの人を選任すればそれで活性化の実現性が担保される、といった安易な考えはきっぱりと捨てなければならない。

 では何をなすべきか? 
我々が提案する解答は「タウンマネジメントアドバイザー(以下「TMA」と略記)」を活用することです。

 「TMA」は、全国に先駆けて当社が定義した中心市街地―商店街活性化の推進の全プロセスについて、専門的な知識・技術を駆使して支援・指導に当たる専門職能です。
(その具体的な内容については、当ブログを参照してください。)

 既報のとおり、新年度は従来の業務を続けながら、新しくTMA業務を推進します。
あらためて近日、都市担当部局をはじめ、関係各方面にご挨拶をお送りする予定です。
着信の説はあらためて提案内容をシビアにご検討くださるようお願いいたします。

「キラリ」の新段階

 商店街活性化:商業集積としての持続が危ぶまれる状況に陥っている、又は陥る恐れのある商店街が、所要の施策を講じることで持続可能性を取り戻すこと。

 【注】“商店街活性化”は、バズワード(※)です。全国の商店街がこの言葉を使用していますが、定義している例は少ない。定義していないと、「活性化」を冠せて取り組む事業の目的が何であれ、達成することはできません。
※参照 当社ブログ:記事1718

 当社が商店街活性化実現の王道として提唱するのが「キラリ輝く繁盛店づくり(以下単に「キラリ」)」ですね。
ご承知のとおり、「キラリ」は長年、商店街活性化の支援に取り組んで来たtakeoがその実践と研究から着想した方法です。
現時点で完成しているわけではありませんが、これまで既に公的な支援機関や各地の自治体、商工団体などの事業に採用され、成果を挙げるとともに、いっそうの改善を目指しています。
今日はその新段階について。

 現在「キラリ」は、
①導入段階である「キラリ輝く繁盛店づくり」と、
②実践の中核を担う「核店舗創出」
の2段階に区分した取り組みになっています。
(都市によっては①核店舗入門編 ②同 実践編 という区分も)

 今年度の「キラリ」の特徴は、事業終了後・線~面への展開という課題に対応する能力獲得を視野に入れた「グループ臨店」の重視ですが、特に、「核店舗創出」段階で焦点となってきたのが「情報の共有」というテーマです。

「キラリ」には(受講した人のほとんどが忘れていると思いますが)、『問題解決理論』について、手ほどきをしています。
中で、問題解決に必要な情報を区分して、
①既に持っている
②あるところを知っている
③新しく作らなければならない
の三種があることを説明し、それぞれの収集・活用について入門的な講義を行います。

 現在、焦点となっているのは“②必要な情報の所在を知っている”ということ。
さらに分別すると
②の1 持っている人を知っている
②の2 あるところを知っている
となりますが、今日は「②の1」について。

 「キラリ輝く繁盛店づくり」の実践に必要な知識・技術について
①誰が
②どの分野について
③どのレベルの蓄積があるか
を知る・共有することは、課題である「全体として必要な知識・技術:問題解決力を向上させる」という取組にとって不可欠のことです。

 この作業は、「グループ臨店研修」を通じて行いますが、これまでのところ、まだ実践段階に入ったところは限られています。
この「方法」を修得してはじめてキラリ会は独自の道を歩むことが出来るようになるのです。
独立にはもう少し時間がかかることが了解出来ましたか?

無いより大事なことは、キラリ輝く繁盛店がどんどん増えること、そのプロセスを上手に運営することで「自主独立」が可能になりますのでお楽しみに。

タウンマネジメントアドバイザー (2)

 先日、県の担当者さんと話題になり、問題状況からして必要な職能ということで一致しました。
市町に限らず、管下市町村の支援に当たる都道府県にも。

 商店街活性化は、40年間にわたって莫大な経費と時間、人手を掛けて取り組んで来た大事業ですが、その成果がまったく記録されていない。成功したノウハウはもちろん、こと志に反して成功できなかった教訓もまったく整理されておらず、記録されておらず、従って共有されておらず、活用できない。これは由々しいことです。

 その結果何が起きているか?
現在取組の中心になっている皆さんは、これまでの実践の記憶をまったく伝承しないまま、「活性化」という冠をかぶせた「販促事業」に取り組む、結果の評価をしないまま(時間とお金を食い散らかして)、次の事業をうかがう、という昔ながらのパターンを(それとは知らず)繰り返しています。

 このことは、市街地の整備改善・活性化法(旧中活法)施行―中心市街地活性化基本計画作成以降の取組に限っても明白ですね。
早い話、昨年取り組んだ事業の成果・教訓としてなにが残っていますか?

 なぜこんなことになっているのか?
今日はそこまで述べる余裕はありませんが(当コーナーの常連さんならおわかりのはず)、その原因を確認し、同じ轍を踏まない仕組みを作らなければ、これからも同じことを繰り返すことは確実です。
従来の問題視意識とは隔絶したレベルで状況を把握し、対処しなければならない。

 という問題意識、ともかく、自分たち自身が従来のものの見方・考え方に安住していては活性化は出来ないことはよく分かった、しかし、では何をなすべきか? ということではまったく見当が付かない、というところまで考えが及んだ多くの関係者、都市の出直し的取組の全般的に支援するのが「タウンマネジメントアドバイザー」です。
問題情況に鑑み、当社が設定した職能の名称であり、従って現在のところ、我が国に於いてtakeoが唯一名乗っています。
さらにアシスタント業務の担当についても職能を明らかにして名称を付ける予定です。

基本計画の見直し、まちづくり会社・タウンマネージャーの活性化、そして何よりも本格的な着手が急がれる商店街の活性化、とタウンマネジメント関係で外部からのアドバイス、支援が必要な問題ばかりですね。

 タウンマネジメントアドバイザー的業務のオファーは(当然ですが)多くなるようです。
この業務は、当社これまでの業務経験の総括として産み出したもの、その遂行に必要な基礎体力はもちろん既に所有しています。
この業務を担当できるのは、今のところ、takeだけだと思います。

※「タウンマネジメントアドバイザー」については、掲示版【都市経営入門】で展開します。おつきあいください。

キラリ会的「情報の共有」

 豊後高田市昭和の町のキラリ会結成に向けて。

 豊後高田市昭和の町は、3月12日NHKBSで街を舞台にしたドラマ『そんじょそこら商店街』放送を控え、予想される来街者の増加に向けて『おもてなし講座』の開催など新しい取組がスタートしています。
昭和の町は、当コーナー既述のように“観光を志向したため空洞化した”などといういわれの無い決めつけをされたりしましたが、空洞化していない商店街=普通に繁盛している商店街が何を好きこのんで観光に着目するか、そんなことはあり得無いことは誰でも分かります。
そんじょそこらの・このままでは維持することが難しいと判断した商店街が・起死回生の方向として選択したのが“昭和の町”ですね。
その経緯は、BSで確認して(もちろん脚色されていますが)ください。

 放送までにどれだけ「来街目的」に磨きを掛けることが出来るか。目下最大の課題です。

 今日のキラリ第7回講座は、状況を受けて、内容をキラリ会の結成と活動のありかた、に変更、活発に論議が行われました。

 キラリ会は、事業参加者の同窓会ではありませんから、その結成にあたっては、組織の目的の定義、シビアな問題情況の判断とそれを基礎にした活動の設定が不可欠ですが、課題はそれだけではありません。

 キーワードの一つは「情報の共有」。
キラリ会における「情報の共有」は、“知識・技術を共有する”というだけではありません。
ことばの上ではそのとおりなのですが、内容が一般に考えられている“情報の共有”とは相当異なります。
「活動の相互乗り入れ」とでもいうべき活動がキラリにおける情報の共有の目的であり、それを実現するのが「グループ臨店」です。 

 グループ臨店については、現在、当社で導入マニュアルを作成しています。発足後は地元主体で動くことになりますが、ややもすると「一知半解」的な活動になりかねないところから、設立当初の「導入マニュアル」的な内容を考えています。

 当社が撤退した後に本当のキラリの活動、―繁盛店の点から線、線から面への展開―が本格化します。
この取組が円滑に進むように条件を整備することが「核店舗創出事業」の目的=その支援が当社の役割です。

「経営革新」覚え書き

 シュンペーター『経済発展の理論(上)』岩波文庫

1.新しい財貨、消費者にまだ知られていない財貨、あるいは新しい品質の財貨の生産
2.新しい生産の方法、当該産業部門に於いて未知な生産方法の導入。商業的取り扱いの 新しい方法を含む。
3.新しい販路の開拓、当該産業部門が従来参加していなかった市場の開拓。既存市場を 含む。
4.原料あるいは半製品の新しい供給源の獲得。既存、新規開発を問わない。
5.新しい組織の実現。独占的地位の形成または独占の打破。
※古いものに取って代わるのでは無く並行して現れる。古いものは自分自身のなかから新しい大躍進を行う力を持っていない。
※馬車を100台並べても自動車にはならない。

目下、商工会、商工会議所などが推進する経営革新は、当初、シュンペーター説を色濃く持っていましたが、最近は“新規”なら何でもOKという風潮が見かけられます。
シュンペーターが意識的に取り上げなかった革新の基礎条件がありまして、「消費者の変化」です。
この変化を的確に把握すると、1~5以外の視点で革新することが出来ます。
旧業態と新ニーズの結合です。
キラリはその実践であるとも言えます。

清成忠男『八十年代の地域振興―その実践的展望』日本評論社
「産業振興の方向」(p15~17)
1.移入代替・・地元産品への切り替え
2.移出代替・・移出財の加工度アップ
3,移出財の再移入阻止・・財のUターン(域外ブランド化)
4.既存産業の見直し・・・革新
5.新産業の創出・・・・・創発

 さらに、もちろん、「経営環境」特にシュンペーターが“埒外”とした消費者の変化、生活の変化を注視することが不可欠。

 経営指導員さん、三者を考え合わせながら「経営革新・マトリックス」を作ってみませんか。

商店街・中心市街地のバズワード

バズワードとは:(ウィキペディアより)

※知恵蔵の解説によると、バズワードとは「一見、説得力があるように見えるが、具体性がなく明確な合意や定義のないキーワード」である。
ネット上のIT辞書の説明によると、バズワードとは、頻繁に使われている言葉にもかかわらず、その言葉の使用者同士でもその言葉の意味や定義が不明確で、何を指しているのか曖昧な言葉のことである[2]。
さらに別の説明をすると「何だか凄そうだ(と感じられる)けれど、曖昧で、よく分からない」という言葉である[1]。

「バズワード」というのは、時代を的確に表現する新しい造語や商品やサービスの特徴を表すキャッチコピーなど肯定的に理解されることのある言葉とは違った位置付けで用いられており、社会に混乱を生みがちな言葉、として否定的にとらえられている[1]。

ただし、「buzzword」という用語は、使用されている国・文化圏でニュアンスが異なり、英語圏では文章や講演の印象を飾り立てたり仰々しくするために使われる空虚な言葉を指すために用いられる傾向があるが、日本語では、「バズワード」と言うと、イメージばかりが先行している「宣伝文句」「流行語」といったニュアンスが強い、とも指摘されている。
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1「一見、説得力があるように見えるが、具体性がなく明確な合意や定義のないキーワード」

2「頻繁に使われている言葉にもかかわらず、その言葉の使用者同士でもその言葉の意味や定義が不明確で、何を指しているのか曖昧な言葉」

3「何だか凄そうだ(と感じられる)けれど、曖昧で、よく分からない」という言葉

ということで、“社会に混乱を生みがちな言葉、として否定的にとらえられている”のがバズワードです。

 さて、我が中心市街地・商店街活性化界隈、もちろん、専門用語が飛び交っているわけですが、その多くは上に説明されている「バズワード」ですね。

以下、少し例示してみましょう。

〇活性化
〇中心市街地
〇商店街活性化
〇にぎわい
〇コミュニティ
〇数値目標
〇空洞化
〇タウンマネジメント
〇コンパクトシティ
・・・・・
その他たくさん

如何ですか、現場で使われているこれらの言葉、全て②に該当します。

範囲を広げると
〇コンセプト
〇経営戦略
〇SWOT分析
〇マネジメント
〇POP
その他山ほど

問題解決にあたって、バズワードを使って見たり聞いたり考えたりしても、目的を果たすことはできません。
商店街活性化、いつまで経っても成功への道が切開出来ないのは、バズワードを飛ばし合っているからです。

ところであなたは上記の「専門用語」のうち、きちんと定義して使っている言葉がいくつかありますか?
“もちろん、あるよ”と思った人は要注意。
専門用語は一個だけでは役に立ちません。きちんと「体系」に組み込まれてはじめて定義も成立します。
体系無くして定義無し。

皆さんが使っている専門用語、果たしてその背後に「体系」があるでしょうか。

バズワードが飛び交う会話は、バズトーク、ワークショップは、バズワークショップですね。
そこから産み出されるものが果たして目的を達することが出来るものかどうか。
さらに目的自体がバズワードにまみれているとしたら・・・。

言葉は大切に。
最近あまり出てきませんが、キラリのお約束の一つです。

「商店街活性化」の軌跡

年末に開催した“自治体担当者限定セミナー」のテキストから、標題について抜粋して供覧します。

1.商店街活性化の歴史
(1)第一期:「振興と調整」期昭和48年~平成3年
①商振法:規模・組織・資金
②大店法:事業機会の確保
③課題:大型店が進出する中で商店街(中小小売商業者)の
  事業機会の維持存続
④施策:高度化事業販売促進

(2)第二期:「商店街活性化構想」期平成3年~10年
①大店法緩和商調協から大店審へ
②商店街活性化基金(商店街活性化構想策定事業)
③商店街振興組合—県連
④施策:高度化事業・販売促進事業の奨励

(3)第三期:『整備改善活性化法』期平成10年~18年
①市街地の整備改善・商業等の活性化の一体的推進
②地方公共団体のイニシアティブ
③専門機能(TMO)の設置
④施策:高度化事業・販売促進
※商店街活性化は点(個店)や線(商店街

(4)第四期:『中心市街地活性化法』期平成18年~
①都市機能の増進と経済活力の向上
②地方公共団体の責務
③都市福利施設、居住機能の整備
※商店街活性化は商業施策だけでは実現出来ない 
 ※目標数値の設定・・・集客事業の促進


2.中活法以前の取り組みの特徴
(1)「商業の活性化」、「中心商店街の活性化」の定義が不明確
  ななかで、「商業活性化事業」と考えられる事業が繰り返さ
  れた。
①「買い物の場」=個店の業容改革は放置したまま、「商店街
  活性化事業」に取り組めば、その結果として個店の業績も
  好転する、と考えられていた。
②「高度化事業」のミステイク
大型店対策として「高度化事業」に一面的に取り組んだが
  成果が挙がらなかった。
建物・施設の高度化に止まり、消費購買ニーズの高度化に
  対応する「買い物の場」 としての高度化が実現され
  なかった。
③中心商店街を「買い物の場」として活性化するためには、
  「郊外型ショッピングセンターとの関係をどう考えるか」
  という課題に答えなければならないが、問題意識が届か
  なかった。

(2)「商業理論」が装備されていなかった
①「商業の活性化」という言葉が定義されていなかった。
  「商業活性化事業」と総称される事業に取り組むことが
  「商業活性化」であると考えられていた?
②市民に対するアンケート調査などに明確に現れている「消費
  購買行動の変化」「(買い物の場としての)中心商店街に
  対する要望」に対応する、といいながら、適切な手が打て
  なかった。

(3)「買い物の場としてニーズの変化に対応する」という中心
  課題については個店の努力に任せた取り組みが主だった
①個店の経営は、経営者がプロである。個店レベルの活性化は
  個店が取り組む。
プロである個店が対応できない「規模」的課題に対応する
  のが商店街活性化の課題である、とする考え方
②施策は、施設整備・販売促進などが主体、個店の経営技術の
  レベルは不問
③個店の経営技術が改革される契機・条件は乏しかった
※「高度化事業」の功罪
※「経営改善普及事業」の功罪

3.『整備活性化法』のスキームによる取り組み
(1)多種多様な商業施設が進出している中で事業機会を確保
  する、「買い物の場」として存続可能なポジションを再構築
  する、現状から街ぐるみで転換していくことで実現する、
という目標~方針が明記されなかった
①「空洞化」とは何か? なぜ起きたのか? どうすれば対処
  できるか?
②「活性化」とは何か?
③これまで一度も定義されていない

(2)次のような事業が一過性で取り組まれた
①再開発・区画整理事業と平行する施設整備 ②環境整備
③空店舗対策 ④集客イベント ⑤その他
※「買い物の場としての充実」という視点が無かったため、
  「買い物の場」である個店の 「シャッターの内側」を
  問題にすることが出来なかった。

(3)「活性化」と「個店の繁盛」の相関について
①商店街という立地環境が整備されれば個店の繁盛は保証
  されるか?
②個店の経営実態は、立地環境が改善されれば活性化可能な
  水準か?

(4)三層三重・同時並行のミステイク
①個店・・・繁盛店づくり、適切な取り組みが出来なかった
②組合・・・組織として何を為すべきか、適切な行動がとれ
  なかった
③中心市街地活性化・・・①及び②状況を適切に導く取組の
  方向と方法を定めきれなかった
(5)「郊外型商業全盛時代」、中心商店街が果たす役割は何か
  ということが問題にならなかった
①郊外の商業機能、特にショッピングセンターとの競合関係
   が意識されなかった
②「ショッピングモールとしての再構築」を実現するための
「個店の役割」が意識されなかった

4.『整備改善・活性化法』時代、あるべきだった取り組み
(1)基本方針:「市街地の整備改善」と「商業等の活性化」とを
  車の両輪として実現する
「目標」を定め、二つの事業系を一体的に計画・推進する
①スキームの活用以前にこの目標を定められなかったところ
   に、「総括」の根本的な必要性がある
②スキームを活用するためには「スキームを活用して実現
   したいこと」が認識されていることが大前提。
③スキームは、『目標』を達成する仕事のスキームであり、
仕事が実現すべき目標を示すものではない。
目標は、スキームに先立ち・計画主体が自ら決定すること

(2)一体的推進の目標:
「中心市街地の商店街群を一個のショッピングモールと見立て
再構築する」
①『TMOマニュアル』に示されているTMOの任務
②郊外型商業集積、ショッピングセンターとの「棲み分け」
という方向の明確化
③そのために何を為すべきか
特に「買い物行き先としての個店のシャッターの内側」の
改革の取り組み


5.商店街空洞化のメカニズム
(1)小売商業の経営基本
①成功事例の踏襲+差別化
  ②商業者の経営行動の基本は「経験とカン」
③その競争戦略・・・差別化
(2)中小小売商業振興施策(「振興と規制」)
  ①振 興=中小小売商業振興法  
経営の近代化・・・経営改善、高度化事業
  ②規 制=大店法 一定規模以上の大型小売店舗の出店調整
  
(3)商店街の空洞化 「陳腐化 ― 劣化 ― 空洞化」 
①大型店の出店
  ②経験に基づく対抗策(販売促進)の不発
  ③個店業容の劣化 業績低下 
  ④集積としての機能の劣化 
  ⑤空洞化


6.これまでの取り組みの総括:なぜ活性化出来なかったか
(1)「問題設定」の誤り
  ①大型店の機能の誤解(「組織と資本」の意味)
  ②「規模」の問題と誤解した

(2)対応策の誤り
①商店街間競争の経験で解決しようとした
②「不足」を加上することで大型店に対抗・・・現在まで
続いている
「高度化事業」取り組みの挫折  ※「加上」とは

(3)欠けていたこと
①問題解決力(状況判断―問題設定―解決策の立案―実施)
  ②所要の理論の欠如 (商業理論他)

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 如何ですか?
こういう問題状況について当社以外ではまったく問題になっていない、ということこそが最大の問題かも知れません。

さらに言えば、もちろん、上記を一読して“なるほどよく分かった"からと言って、自力のみで活性化ができるとは限りません。
むしろ、問題が分かれば分かるほど自力だけで解決するのは困難だ、となるはずです。
問題は、解決のめどが立ってからはじめてその正体が分かる、ということもあります。「商店街活性化」はまさにそういう問題の典型ですから、問題が理解出来たらあらためて“この問題に取り組む為に必要な基礎体力を我々は持っているだろうか"ということを自問自答しなければならない。

 もちろん、その答は“持っていない”ということになるはずですが・・・。
次の自問自答は、“ではどうするか?”ということですね。

タウンマネジメント アドバイザー

 当社は中心市街地―商店街活性化の関係各方面、行政、商工会議所、商店街、指導者(団体)の要請により、それぞれを対象にセミナー、フォーラム、実践指導などおよそ「活性化」に必要な知識・技術の修得を支援しています。
特に、地方公共団体の担当者に限定したセミナー、指導支援に当たるコンサルタントなど専門家を対象にしたセミナーなどを開催しているのは(少なくとも民間では)、当社だけではないかと思います。

 このところあらためて考えさせられるのは、従来の問題状況に対し、当事者の一人もしくは数人が上記のセミナー等にに参加して「理論武装」しても、にわかに状況が好転することは期待できない、ということです。

 セミナーで修得した知識・技術を所属する組織・都市の取り組みに活用するためには、当然、対象となる組織・都市にある程度基礎的な条件が整っていることが必要ですが、まず、整っていない場合が多い。
(だからこそ、知識技術の修得に参加したわけですから)

 そうしますと、新に獲得した知識・技術で全体の取組を「一体的・総合的」に再編すべきところ、困難が山積しているため、取り組みやすい・現在直下の業務だけに反映させることしか出来ない。その結果、成果はあまり挙がらず,やがてこれまで通り一過性の「販売促進」に席を譲ってしまうことになります。


セミナーの結果を自力で実務に活かしていくことができるのは:

第一に、セミナー等の受講で自分のパラダイムを転換できるのは、それまで相当しっかり実務に取り組んだ経験があり、かつ、その限界を感じている人。さらに
第二に、当該地域個別の問題状況、自分のポジションからスタートして取組の全体を変革するシナリオを描き、実際に実現していくことができる人。

 ということで、その意味ではきわめて限られた都市だけが セミナー参加の結果を得ることが出来る、ということになりますが、実は参加には直接の成果とは異なる重要な意義があります。
それは、セミナーに参加することで
①現在の組織・都市の基礎体力だけでは商店街.中心市街地活性化は実現が難しく、外部からの支援が不可欠だという状況を理解する
②外部から得るべき支援の仕様を設計することが出来る
という結果を得ることが出来ることです。

 見方によっては、参加料を払ってセミナーに参加した結果、自分たちだけでは活性化を実現出来ないと宣告される、ということで複雑かも知れませんが、
①現在全国で取り組まれている「活性化」が内包している問題(いくら続けても活性化を実現出来ないという)の原因が理解出来た
②活性化に必要な取組の全体が理解出来た
という収穫は得られます。

 問題が問題ですから、理解即解決とは行かないことは納得出来ると思います。後は個別の事情・条件を踏まえて如何に徳見を構築していくか、その前に取組のシナリオをどう描くかのか、と具体的に取り組む課題がハッキリして来ます。

 この取組の全体、
①従来の取り組みの総括
②新しい取組の計画立案(戦略から実務まで)
③取組プロセスへの支援
について、専門的な知識・技術をもって支援するのが,このたび、当社が設計した
「タウンマネジメント・アドバイザー」
という職能です。
Webで検索されると分かりますが、現在この名称はほとんど使用されていません。
少なくとも上記のように、商店街―中心市街地活性化の推進に求められている支援: 
①これまでの取組の総括から計画立案、実施体制の構築、推進の統制まで
②体系的な理論とそれに基づき成果を挙げている技術によって
③一貫した支援を行う
という職能として定義した「タウンマネジメントアドバイザー」が登場するのは当社がはじめてです。

 商店街・中心市街地活性化の取り組みが逢着している隘路を打開していくには不可欠の職能だと確信していますが、如何でしょうか。

 商店街・中心市街地が直面している問題状況に参画し、状況を整理し解決すべき問題を定義し直し、取組のシナリオを描き,計画に落とし込み、実践過程を支援する。

 タウンマネジメントアドバイザーに要求されるのは、従来の「活性化界隈」の常識を越えた知識、スキルとプロとしての責任遂行意欲。

 タウンマネジメントアドバイザーは、中心市街地・商手凪活性化のスキームで措置されている「タウンマネージャー」が直面する諸問題―特に適任者を確保することの困難―の解決策として当社が提供しようと考えているシステムです。
興味のある方はメールでどうぞ。

あなたの知らない商店街活性化

現在、県、政令都市、県庁所在都市、中小市町と多様なレベルで商店街活性化の取り組みのコペルニクス的転回が始まっています。

 昭和48年中小商振法と大店法の制定以来、活性化という大義名分を掲げて取り組まれて来た「販売促進事業」から決別、中活法のスキームを採用した商店街活性化=商業集積としての持続可能性の構築―を目指す取組が全国各地で始まっています。

□県の取組:管下各市町村が取り組む商店街活性化への支援=方向と方法の提案・指導、支援

□政令都市:管内商店街の活性化を目指す取組の再構築=実現性を実証するモデル商店街の取組支援

□市町:中心商店街の活性化をモデルに域内所在の地場中小商業の活性化。商工会議所(商工会)と三者による推進体制の構築・実施

 あなたが知らない間に情況は大きく変わっています。
新しい流れに乗り遅れることは、商店街活性化をあきらめること、ひいては都市の持続可能性再建をあきらめることになります。意識しようとしまいと必至です。
この時期、あたかも40年一日のように成果の残らない新旧の販売促進事業に専念してきたあなたの商店街はいつ目が覚めるのでしょうか。自己負担の少ない助成制度を見つけては前後の経緯の見境も無く補助事業に手を挙げるという習慣に染まって幾星霜、果たしてあるべき商店街の姿を思い浮かべ、その実現を目指す時期が来るのかどうか。

 新しい取組を模索しているのはもっぱら地方公共団体の商業・サービス業振興、商店街振興を担当される皆さん。
40年庭って繰り広げてきた商店街の活性化こと販売促進事業の顛末を知っている財政部門の目は厳しく、従来の事業パターンとの相違、持続可能な都市経営駆逐に向けた重要な戦略であり、事業内容も具体滝に説明、先行事例も紹介スルのですが、なかなか査定が厳しいようです。
何しろ40年にわたる教訓さえ残っていない無駄遣いの証拠が残っていますから・・・。

 それでも都市活性化を実現する突破口を切開する投資的コストとしての支援という位置づけで協働中の商店街の皆さんの顔を思い出しながら粘り強く折衝、最終段階を迎えている皆さんが多いのがこの時期、関係者の熱意に衷心から敬意を表します。

 一方、いつの頃からか、補助金が無ければどんな重要な事業でもやる気になれない。高率の補助金ならどんな内容でも食指が動くというビヘイビアを身につけてしまった商店街執行部の皆さんは、事業と商店街の使命、将来の命運などを熟慮しながら事業を選択すべきところ、棚からぼた餅的な助成制度に舞い上がって、賑わい事業に精出している訳ですが、ただより高いものは無い、事業の結果は地元行政が冷静に評価しており、結果は財政の査定という形で還ってくることは必定、活性化にgと理組み40年、あなたが知らない間に情況は様変わり、一方ではキラリが着々と進展しており、都市の経済政策の戦略課題になろうかという勢い、こなた、相変わらず40年間もっぱら販促イベントに精出してきたリーダーさんが君臨する商店街は相も変わらぬイベント三昧、金の切れ目が縁の切れ目、しかるべきお金が流れてこなくなれば誰が正しかったのか、誰の目にも明らかになるはず、そのとき後悔して間に合うものどうか。

 あなたの知らない商店街活性化、この時期、自力更生という言葉を無くして久しい商店街の皆さんがまったく知らない時と場所で商店街の行く手が決まろうとしています。

事業の原則 二題

 事業では経営資源(いわゆる“人・もの・金”の三点セット)をうまく組み合わせて配置することで、効率・効果を実現することが重要だと言われます。
実際の経営では三点セットに加えて“時間”が不可欠の要素ですね。あまり指摘されませんが、時間を加味すると問題は、“計画”という領域に入っていきます。

 活用可能な・限りある「人・物・金・時間」をどう使うか、いつ・どこに・どのように投入するか、構想し・実現する=計画することは、分野を問わず組織経営の要です。

 「計画」が行き渡っているのは、土木及び軍事分野です。どちらも大量の「人・もの・金」を動員し、所定の時間内で配分・配置し、相乗効果を発揮しつつ所与の目的を達成しなければならない。両分野とも数千年の蓄積があり、経験から抽出された“事業に関する経験則”がたくさんあります。
“事業の原則”ですね。

 新しい気持ちで迎えた新年にあたって、“活性化”に取組む皆さんにとって重要な原則を二つ検討してみたいと思います。
成功への軌道に乗っていると自他共に認める事業群を計画的に進めておられるところは別として、あらためて取組を点検しなければならないという問題意識を持っておられる皆さんに。

事業の原則・基礎編 その一

事業の目的は事業に先行して事業の外にあり、事業の成果は事業が終わった後に事業の外に現れる。

 事業はそれに取り組むこと自体が目的ではありません。
事業には先だって取り組まなければならない「理由」があり、理由は往々にして「問題」であり、事業に取り組むとは問題解決に取り組むことです。したがって、
①事業に先だって問題が存在する。
②事業が終わればその問題は解決されていなければならない
ということになります。
これは全ての事業に共通する「原則」であり、事業が成功するためにはあらかじめこのことをきちんと理解して計画され、取り組まれることが必要です。

 ひるがえって「商店街活性化」を目的に取り組まれる事業について考えて見ましょう。活性化事業は、
①どのような問題を解決するために企画されているか?
②事業に取り組んだ結果、問題は解決したか?
ということですね。さらに、
③その結果、商店街は「活性化」を実現する軌道にしっかりと乗ることが出来たか?
ということも検討しなければならない。
事業は成功した(人・物・金・時間は計画通りに費消した)が、活性化の実現にはつながらなかった、ということでは何のための事業だったのか、ということになります。
商店街活性化のための事業として取り組まれて来た事業の多くがこういうレベルのものだった=事業は成功したが、蓄積すべき成果はなにも残らなかったという状況は、「事業の原則」に則った事業を起案しなかったから、というところに原因があるようです。
このような事業の進め方には、いくら取り組んでもいつまで経っても事業取組を必要とする状況の改善=問題解決に至らない、という基本的な欠陥があります。
商店街活性化とは
①商店街の
②何が
③どうなることか
適切な定義をしておかないと、
①状況を見誤り、
②取り組むべき事業を誤り、結果として
③いつまで経っても活性化を実現出来ない
ということになります。ご注意あれ。

事業の原則 応用編その一

経営資源の逐次投入を避けよ

「逐次投入」とは、直面する問題の解決にあたって状況判断を誤ったために、解決に必要な投入すべき資源の量・時期などを見誤まり、その結果問題を解決することが出来ず、しかたなくさらに追加して資源を投入すること。
そもそも「状況判断の誤り」に起因する追加投入であり、肝心の誤った状況判断は訂正されないままでの追加措置なので問題を解決することは出来ない。それどころか投入した資源・時間は浪費されてしまい、「追加」は一から同じ道を辿ることになりかねない。
これが「逐次投入」が禁止される理由ですね。

 「商店街活性化」という課題に引きつけて書き直せば、
“状況判断―問題の定義を誤ったために失敗した資源投入を継続・追加してはならない”
ということです。

「商店街活性化」について、「通行量減少」とい現象をとらえて、“通行量を増やす”事業に取り組み、成功に向けて次から次に事業を追加していくこと、などが一例です。

 逐次投入は、実現すべき「目的」を間違えたために起こることもあります。
抽象的な目的を設定した取組は眼前の状況に左右されやすく、「対症療法」になりやすい。「対症療法」で問題が解決されることは無く、たとえ個別の症状は解消しても“活性化の必要”という問題自体はまったく解決されません。
取組は別の“症状”を発見してそれを解消することを目指し、投入資源を追加することになりますが、問題の解決に迫ることは出来ません。
繰り返している間に
人は加齢し
ものは老朽化し
金は底をつき
時間は少なくなる
わけで、これが全般的に“商店街活性化”の取組が陥っている状況だと思いますが如何でしょうか。

“失敗した事業を漫然と継続するため、資源を追加投入してはならない”
ということですね。


 いずれにせよ、限られた時間の中で限られた資源を用いて取り組む事業の場合、“逐次投入”(=成果に乏しい類似事業の使い実施という)アリ地獄に陥らないよう自らを戒めることは事業実施にあたってのイロハのイです。

謹 賀 新 年

清々しく新年をお迎えのこととお喜び申し上げます。

旧年中はご指導ご支援まことにありがとうございました。
商店街活性化につきましては、前年に引き続き各地でキラリ事業に着手する都市・商店街が増え、「キラリ会」が創設されるところも多くなりました。
特にキラリ店の線~面への拡大に取り組まれる商店街が増え、並行して取り組み拡大のノウハウも蓄積されて来ました。
一方、地元商業者が集積する商店街の地域経済における役割(消費~所得循環のカナメ)を踏まえ、都市経営の戦略課題として商店街活性化を位置づける都市も(徐々にですが)増えています。
 しかしご承知のとおり、キラリに取り組む都市・商店街はのまだまだ少数派、全般情況からして取組の普及拡大が喫緊の課題となっています。

 このようななかで当社は昨年、初めての試みとして地方公共団体の商業振興・中心市街地活性化の実務を担当される皆さんを対象にセミナー「中心市街地活性化への道」を開催、予想以上の参加をいただき、あらためて「問題」の重要性を確認しました。
セミナーでお伝えしたかったことは、
1.商店街そこに立地する地元中小商業者が都市経済において果たす役割
2,商店街活性化の方向と方法
3.地方公共団体をはじめ関係団体等の役割
4,取組の再編成
などについて、これまで全国各地の地方公共団体、商店街有志との協働による仮説―試行によって蓄積した『方法と方向』です。

 “過去の失敗を忘れる者はそれを繰り返す運命にある”と申します。振り返ってみますと、昭和48年の大店法・商振法制定以来、40年にわたって全国で展開されてきた中小商業振興・商店街活性化の取組はどのような成果を挙げ、蓄積しているでしょうか。
あらためて真摯に総括をすることが喫緊の課題となっていると思われます。セミナーに参加された都市に新しい取組が生まれることを心から期待いたします。

 本年は、商店街活性化と中小商業振興、とりわけ経営改善普及事業との密接な連携を実現する試行にチャレンジされる有志との協働を実現します。
これまでのキラリで培った信頼関係を基盤に、商工会・商工会議所、小規模事業者を中心とする商店街、地方公共団体の三者協働による活性化の推進というこれまであるべくして実現していない地元商業・商店街活性化を推進する体制の構築ー実践を支援して参ります。

 あらためて申し上げるまでも無く、地場中小商業、商店街活性化の行く手は、都市関係各方面の皆さんの取組如何に掛かっています。
第一歩はこれまでの取り組みの「決算」として現出している商店街の現状を直視し、突破していく決意をもってこれまでの取り組みを総括することです。
“過去を忘れる者はそれを繰り返す運命にある”
「商店街活性化」と「商店街の販売促進」とは目的も事業内容もまったく異なることを理解することが“活性化への道”を構築する不可避の課題であることを理解しない限り、地元中小商業・商店街の将来を構想することは出来ません。

 当社、本年も商店街活性化への道、都市中小商業振興に取り組まれる皆さんのチャレンジの成功に貢献できますよう微力ですが力を尽くして参ります。
 本年もご指導ご鞭撻賜りますようお願い申し上げます。
有限会社クオールエイド
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有限会社 クオールエイド

  • Author:有限会社 クオールエイド
  • 【キラリ輝く繁盛店づくり】
    お客に見える店づくり―見える化をテーマに【個店の繁盛】から【商店街活性化】、【中心市街地の商業集積としての再構築】まで一貫した取組を支援します。
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