中心商店街 中小小売商業の高度化 (承前)

 高度化事業の目的はハコの整備ではなく、中小小売商業の高度化であり、その内容は「業種揃え・店揃えの最適化」であることは、『基本的な方針』に示されているとおりです。

 もちろん、「業種揃え・店揃え」とは、いつも申しあげているとおり、空き店舗を利用して欠業種を誘致する、というレベルの話ではありません。
小売商業の高度化という文脈における「業種揃え・店揃え」は
①中心商店街が広域商圏において担う①小売商業集積としての機能(コンセプト)を定め、
②既存個店群の自助努力をその方向に組織化する
③空地・空店舗を利用して新テナントを誘致する
ことで実現する「自然成長的商業集積」である中心商店街を「計画的商業集積」へと転換する事業の中核となる取り組みなのです。
そう考えなければ、中心商店街の劣化をもたらした後発商業集積との位置関係において「繁盛」を再現することは出来ません。
活性化=繁盛ですからね。

 そもそも、欠業種を誘致するとか、ハコを作ってテナントを誘致する、といった程度のことを「高度化」だと考えるのがおかしいのでありまして、商店街の高度化とは、個性化し・多様化している消費購買ニーズに対応する商業機能へとそのあり方を転換することありまして、このことを忘れた施設整備はことごとく失敗しています。

 商業集積としての高度化実現のスタートは、既存個店の劣化著しい業容をの転換に着手することから。
このことに目をつぶったままで取り組まれる、モロモロの事業ー建物の高度化、アーケードの改廃、空き店舗の活用、イベントその他販促事業などなどが一向に成果が挙がらないのは、商業集積としての肝心カナメである「ショッピングの場」である営業中の各個店の業容の改革という課題をそっちのけにしているからです。

 これから取り組まれるモロモロの事業、成功するか否かはもちろんケースバイケースですが、一つだけはっきり「失敗間違いなし」と確信できる取り組みがありまして、それは、
「既存個店の業容革新の必要性を無視して取り組まれる事業」です。個店レベルの取り組みと連動されていない取り組みは、規模や投資額に関係なく、ずべて失敗に終わります。

 皆さんの中には、既存個店の業容の劣化について、「自助努力の不足」と見ている人がありますが、とんでもない、業容の劣化は「自助努力の結果」なのです。見よう見まねで繁盛店を作り上げてきた~見よう見まねが通用しなくなった~あちこちで聞いた片言隻句をお店に導入してみた、一所懸命経営努力を重ねた結果が現在の業容劣化だと理解しておかないと打つ手を間違えます。

 他人事のように「商業者は自助努力が足りない」などとのたまう関係者も散見されるわけですが、そういう人は、それではどういう自助努力をすればよいのか? きっちり提案できますか?

 というような話は、本来、当サイト常連の皆さんには先刻ご承知のところですが、中心商店街再生は不動産の管理から、といった話を聞きますと思わず“百年やっても活性化できないよ”といいたくなりますよね。

売り上げの下落と業容の劣化

 これまで繁盛していたお店が次第に売り上げが落ちてくる。
今までなら効果のあった期末セールや地域催事に合わせた販促なども次第に効果が挙がらなくなる。
かって○○銀座という名に恥じなかった店前の通行量も次第に減少、今や昔をしのぶことができるのは祭事の時だけです。もちろん、お店の売り上げには何ほどの効果もありません・・・。

 『活性化法』~『基本計画』で活性化を目指す規模の都市の中心商店街の多くの店舗がこのような状況に陥っています。
皆さんご承知のとおりです。
これではならじ、と〈シャッターの外側〉の施策をてんこ盛りにしている『基本計画』ですが、商店街といえばもちろんショッピングの場、シャッターの外側の施策展開でショッピングの場=シャッターの内側が活性化するものでしょうか?

 論理的に考えてみましょう。

1.売り上げが落ちると業容は劣化する
 売り上げが落ちると、端的に商品が回転しない、という結果が生じます。
商品が買い上げられないのですから当たり前ですね。
商品が売れなければ新しい商品が陳列出来ません。店頭の品揃えは「陳腐化」します。
そうするとお客は、「この店には買える商品がない」と見切ってしまいます。ますます商品の回転は鈍り、品揃えは劣化します。

2.対策
 いろいろな対策が講じられます。
○バーゲンセール
  客数が落ち、品揃えが劣化したお店のバーゲンセールに魅力を感じる人は少ないでしょう。せっかくのバーゲンも期待した効果はありません。
○宣伝広告
  宣伝のうたい文句は「価格」以外にはありません。お店の売り上げ減は、「価格」が原因ではありませんから、売り出しのチラシが効果をもたらすことはありません。

○仕入れ政策
 価格訴求をするためには、既存商品のバーゲンと低価格商品の導入です。
折からマスコミは「デフレ」をはやしましたから、真に受けて中国・韓国製品の500円、1,000円均一などに向かいました。
これを店前に陳列して「入店訴求」です。
何の効果もありません。というか、通行客に向かって“この店は中国・韓国製の低価格商品を扱っている店です”と宣伝しているようなもの。入店を訴求される人はいません。そういう商品を扱っている業容のお店は別にちゃんとありますからね。

3.業容の劣化
 以上のプロセスが進展していく間に、業容すなわち、品揃え・接客・環境三点セットは、次第に劣化していきました。
売り上げの低下は、業容を維持するためのコストを賄う「粗利」の減少につながります。売り上げが低下し続ける以上、コストも縮減し続けなければならない。
仕入れの回数・量の縮減、店舗運営コストの縮減、スタッフの減員、サービスの低下、店舗設備の老朽化・・・。

 店内には「在庫」がすし詰め、接客は「セルフ」まがい、「環境」は日増しに劣悪化・・・。
もはや、かってのお得意さんからも“こんなみせではなかったのに・・・」といわれ、忘れ去られてしまいます。
商店街立地の商業者ならほとんど全員が納得される「業容劣化スパイラル」です。

 この「業容劣化スパイラル」からの脱出こそが「繁盛再生」であり、「商店街活性化」「商店街再生」の究極の課題ですからね。

 活性化を実現するには、劣化している「ショッピングの場」を賦活しなければならない。
「売れる店」を再現しなければならない。
「業容」を「売れる三点セット」へと転換しなければならない。

 このことをきれいさっぱり忘れたままで取り組まれているのが多くの都市の商店街活性化の現状です。
繁盛していないのは、とおりの通行量が減ったから、とか、空き店舗の所有者が土地・店舗を賃貸しないから、とか、いろいろ指摘されておりますが。

とおりの通行量が増えれば個店の業容は転換するか?
空き店舗の利用が進展すれば個店の業容は転換するか?
と設問してみれば答えは一つ、いくら周囲の状況が変わっても、その結果個店の業容が転換する=お客にとっての「ショッピング行き先」としての業容が忽然と現れる、ということはあり得ません。

 いや、環境が変われば商業者の意欲も意識も変わって、やる気が出るはずだ、といわれるかも知れませんが、「意識が変わった」り、「やる気が出た」るすれば「業容転換」が出来る、というものではありません。
そもそも、現在の業容劣化をもたらしたのは、何とか売り上げを回復したい、という意欲のもとで取り組まれた「試行錯誤」の結果だということをお忘れなく。

 ということで。
“店舗外部の条件を変えれば、既存個店の繁盛が再現出来る”という仮説に依拠して(そうとしか思えないでしょ)、シャッターの外側の施策への専念を目指す「商店街活性化」は、これから先もいくら頑張っても効果を挙げることは出来ません。
「通行量増やし」も「不動産の利用」も同様です。

「売り上げが低下したら業容が劣化する」
これは小売業の鉄則です。しっかり覚えておきましょう。

 売り上げが低下したら、業容をシビアにチェック、顧客の消費購買行動との間のギャップを突き止め、解決しない限り、お客が戻ってくる=繁盛する店頭が再び現れる、ということは絶対にありません。
このことを肝に銘じることが出来ないと、「商店街再生」は看板倒れに終わります。

 「空洞化」している商店街、営業中のほとんどのお店の業容は、最盛期に比べて著しく劣化しています。
この業容で、新しく登場してきた商業集積のライバルと競合せよ、というのは無理な話。「シャッターの外側」の施策で、「シャッターの内側の充実」をめぐっての「競合」に勝てるはずがありません。

 “空洞化している商店街の既存店舗の業容は劣化が著しい”というのも客観的な事実であり、その理由は上記のとおりです。
もう一つ、皆さんが気づいていないのか、気づいていない振りをしているのか、「業容が劣化している個店は劣化から脱出する技術を持っていない」ということがあります。

 どうしてそう言えるか?
簡単なことでありまして、
①技術があれば、現状の劣化は起きていないだろう
ということであり、さらに、
②「業容の劣化」は、商店街の皆さんに自覚されていないだろう
とも言えます。自覚されていれば、
「商店街活性化」施策に“個店の取り組み・繁盛再生=業容の転換に必要な取り組み”を入れてもらいたい、という要望があったはずではないでしょうか?

 ということで、商店街活性化の課題は複雑怪奇(笑 のようですがホントは簡単でありまして、何のことはない、「個店の業容劣化」という視点を持てば、眼前の霧や靄はすっきり解消、進むべき方向・やるべきことがハッキリ・クッキリ見えてくるはずです。
見えてこないのは、直面している問題を直視することが出来ていないから、です。

中心商店街再生研究会 報告書

 6月24日 発表されました。
本   編
参考資料

参考:中心商店街再生研究会議事
ということで、スタートから“はじめに不動産ありき”みたいでした。

 中心市街地活性化の間連で「中心商店街再生」について本格的な研究組織が立ち上げられ、その成果が発表されるのはこれがはじめてだと思います。

 が、しかし。
報告書のタイトルは、
『不動産の所有と利用の分離とまちづくり会社の活動による中心商店街区域の再生について』となっており、
中心商店街区域の再生を、
①不動産の所有と利用の分離 と
②まちづくり会社の活動
によって実現していこう、ということのようです。

 内容はこれから検討しますが、気になるのは、
①不動産の利用方法・誰が何に使うのか であり
②まちづくり会社の活動内容・何にどう取り組むのか です。

 このところ当サイトが強調している「中心商店街の小売機能としての劣位化~劣化」をしっかり認識し、中心商店街の再生は、《劣位からの脱出~劣化からの賦活》という課題を直視し、真っ正面からこれに取り組んでいく以外に方法はないのですが、そのあたりはどうとらえられているるでしょうか。

 標題を見る限り、あまり期待できそうもない気配です・・・。

【都市経営】でしっかり検討したいと思っています。

 商店街のリーダーさんやその取り巻き的評論家の言説の受け売りで「地権者が諸悪の根元」などという人はいないと思いたいところです。

いつもお世話になっている木下さんのブログ【経営からの地域再生・都市再生】でもさっそく取り上げられ、ビアに論評されています。

 それにしても、どうしていま、「中心商店街再生」の焦点が〈不動産〉になるのでしょうか?

 当サイトは、この時期に中心商店街の再生について研究・提議するのであれば、そのスタンスは限られるだろう、ということで次のように書いています。
『(再生研究会に)取り組んでもらいたいこと』
 結局、もんだいは何か、どうとらえるか?ということがもんだいですね。
同じ問題情況に直面していても、もんだいのとらえ方が違えば自ずと解決策も違います。
ある視点から出された解決策が他の問題定義からすれば「的はずれ」になることもあるわけです。

 商店街活性化というもんだい、もんだいの定義というレベルから再出発した方がいいのかも知れません。
商店街活性化がスタートして幾十年、未だに「もんだいの確定」が行われていない、というのが当社の見立てですが、間違っているでしょうか?

劣位に落ちた店舗は劣化する

 一般的な空洞化の進展のプロセスは次のとおりです。

①新しく登場した競合との比較で、(お客から見て)ショッピング行き先としての魅力が劣る(劣位化=相対的劣化)個店の増加

②競合の登場以前と比較して業容が劣化する(絶対的劣化)

③集積全体としてのショッピング機能の劣化・陳腐化

④集積全体が不活発化する・・・販売促進の不発、陳腐化
               空き店舗の固定化

⑤集積の空洞化・・・客数減・空き店舗増の進展

 多くの商店街・商業集積の空洞化は、以上のようなプロセスで進行したわけです。

 つまり、いつもと同じ店舗運営をしていても、強い競合が登場すると、商業集積は劣位化~劣化~空洞化という「空洞化プロセス」に陥ってしまうわけです。

 考えてみますと、商店街空洞化のプロセスは、そこに立地している各個店の業容が劣化していくプロセスでもありました。
全盛時代と現在、なぜ個店の業容は見る影もなく劣化してしまったのか?
その理由は、上記プロセスの②~③にあります。

 強い競合が出現したとき、手を拱いていると、店舗の機能はどんどん劣化していきます。出現以前の経営ノウハウでは業績を維持することは出来ません。

 来店客が減り、売り上げが落ちる、商品回転度が下がる・・・、従来通りの経営を続けていると、否応なく業容は劣化してしまいます。
これではならじと従来的販売促進などを考えると、打つ手・打つ手が劣化を促進してしまう・・・。

 これが、各地の商店街で起きたことであり、現状を現状たらしめている原因であり、このことを自覚出来ない商店街は、空洞化から脱出することが出来ません。

 さらに。
これからいよいよ本格化するショッピングセンター(RSC)間競争において、総合的なショッピング機能において劣位に陥ったSCは、上記の「空洞化プロセス」をたどることになります。

 このプロセスに陥らないためには、あるいは、一度はまり込んだプロセスから脱却するためにはどうしたらよいか?

 【目指せ!繁盛店】目下のテーマです。
『商店街立地に繁盛店を再建する』

クオールエイド的中心市街地活性化への道

 いわずと知れた、商業集積の再構築を中核とする、
①都市機能の増進 と
②経済活力の向上 を
一体的に推進、実現します。

 取り組みの根幹となる「商業・商店街の活性化」は、未だ「受け皿」が存在しない「ラグジュアリィニーズ」をターゲットとするラグジュアリィ・モールへの転換を軸に取り組みます。
既存個店の業容転換、空き店舗へのテナント誘致などを駆使した「業種揃え・店揃えの最適化」を追求します。

 Web上だけのおつきあいの人は、“そんな話に乗れるのは経営技術に秀でた一部の先進的商人だけ”と判断されているようですが、そんなことはありません。
店舗の業容、見てのとおり、店主以下の経営技術は推して知るべす、というホント、どこのまちでもおなじような状況からのスタートです。
けして「出来る人が奇跡的に揃っているところ」や「ドリームチーム」の存在を前提にした話ではありません。

 全国の空洞化した商店街、どこにでもいるような商店主の皆さんが一念発起、従来の活性化策とはきれいに訣別して「出なおす」、繁盛店づくり・商人塾の取り組みです。
アタマの良し悪しとか関係ないですからね。
たかが小売店舗、アタマの良し悪しで差が付くような話ではないのです。

 一知半解、“そんな話が出来るわけがない”とハナから決め付けると、素直に取り組めば出来るハズのことも出来なくなってしまいます。

 個店でいえば業種、商店街でいえば類型特性、都市的には商業街区の規模等々、いろいろと区分する基準があるようですが、繁盛店の定義はただ一つです。
いろいろな区分などはお構いなし、誰でもその気になりさえすれば実現できるのがクオールエイド的繁盛店ですからね。

 難しいのは「その気になる」「その気にさせる」ということだけ、その気になって取り組めば必ず実現できるのです。
ホントかな、などと詮索する暇があったら、ものはためし、さっさとチャレンジしてみた方が分かりやすい。

言葉と技術

 アクセス分析をみますと、「ラグジュアリィの意味」の検索作業で当サイトにお出でになるケースが間々あるようです。
言葉の意味が分からないと、言葉を使った作業が間違ってしまいますからね。
昨日当欄で取り上げた「空き店舗の活用」とか。

 問題解決では、問題が解決した状況を「目的」として言葉で表現し、現状から目的に向かって「技術」を使って接近していきます。
抽象的にいえば、「問題解決」とは“解決策を実現する”すなわち“言葉をカタチにする”ことですから、言葉の意味するところがしっかり理解されていないと、思った通りのカタチが出来るとは限りません。「空き店舗の活用」に限らず、あらためて考えてみますとこれまでの「商業活性化施策」の結果の多くが、「活性化」という言葉の意味するところが理解されていなかったために、活性化=商店街ぐるみの繁盛へ連なることが出来ませんでした。
恐るべし、言葉の定義、です。

 さて、“言葉をカタチする”ことが技術の役割であり、“言葉をカタチにする”ために用いられるワザが技術だとすれば、商店街活性化への道=ラグジュアリィ・ニーズの受け皿となる商業集積としての再構築― への取り組みには、なにはさておき、「ラグジュアリィ・ニーズ」を理解しなければならない。
ラグジュアリィという言葉の意味するところを理解せずにラグジュアリィニーズへの対応を「業容」として実現することは出来ません。

 おっと、ここで「業容」という言葉を使いました。
“品揃え・サービス・環境”の三点セットですね。我々がお客に提供している「ショッピングの場」は、三点セットのバランスである、ということを理解していなければ所期の(すなわち、お客に支持される)「業容」を作り上げることは極めて難しい。
当たり前ですね。

 ラグジュアリィニーズに対応する店づくりへのチャレンジは、組織的に取り組む商店街立地における繁盛店づくりの、おそらく、唯一の方向ですが、実践するためには、言葉を定義し、関係者が共有することが不可欠です。
商人塾の取り組みは、言葉の共有とそれをカタチにしていく試行錯誤の組み合わせによる、技術つくりという見方も出来ます。

 そこで、皆さん(商人塾参加者以外の人たち)の取り組みの課題について。
皆さんの中心市街地・商業商店街の活性化とは、何を・どのような方法で・実現しようというのですか?
実現したい街の情景
取り組みの方法
をキチンと理解し、
取り組むために必要な技術
を理解し、獲得する努力をしていますか?
それとも従来的・慣行的技術で目的・目標を達成することができると考えているのですか?

 中心市街地・商店街の活性化とは、その言葉が意味するところを中心市街地・商店街に実現することです。
実現するためには、「実現したいこと」が明確に理解されていなければならないし、実現するために必要な様々な仕事が理解され、着手され、完成されなければならない。
『基本計画』とその実践です。

『基本計画』は関係者に理解される言葉を用いて書かれていないと、その実現に必要な技術の創造・調達が難しい。
『基本計画』に限らず、多くの商店街活性化の取り組みが不毛な結果に終わっているのは、「言葉と技術」の関係に注意が払われていない、もっといえば、そもそも取り組みには「言葉と技術」の関係についての理解が不可欠だ、ということが理解されていない、という現状があり、これが災いの根因になっている、というわけです。

 くどいようですが。
皆さんが取り組まれている中心市街地活性化において、関係者は、「理論が必要だ」という共通の認識を持っており、それを実現するための努力が計画的に行われているでしょうか?
Web上で見る限り、このような問題意識を表明しているのは当サイトだけ、多くの都市の取り組みでは基本計画に用いられている主要な専門用語の「意味共有の必要性」さえ、問題にされていません。

 という問題情況を無視しつつ、さも「本当の問題」に取り組んでいるかのような言動多すぎ。
わずか5年の取り組みにしては、皆さん、無駄な動きが本当に多すぎます。 

空き店舗対策のホップ・ステップ・ジャンプ

 商人塾では、商業集積に所属する意義やテナント間の回遊性を実現するための連携などについてももちろん学びます。
よく言われる(というか、昔はいわれました)「商店街は運命共同体」という言葉が、目標~実践になります。

 商人塾参加者の多くに共通するテーマは、「什器を減らす」という作業ですが、中には什器を変えたい、というニーズも出てきます。もう使わない、と倉庫に押し込んでいた昔の什器が出てきたり、不要の什器を必要とする仲間に無償で提供する、というのは商人塾では当たり前の話です。
ともかく、お金を掛けない、ということは徹底していますから。

 昨日・今日と、水ヶ江商店街の臨店指導~講義です。
絵に描いたようなシャッター通りですが、皆さん、生き生きとされています。現状から「繁盛店が軒を連ねる」ところまでいくのは大変でしょう。もう少しシャッターが空いている時期からスタートしていたら・・・、という話も出ましたが、やるっきゃない、わけです。繁盛していなくても営業中の店なら取り組み次第で繁盛への道が開けますが、空き店舗になってしまうと一から出直し、よそから連れてくるというのは大変です。
空き店舗対策の第一歩は、これ以上空き店舗を増やさない、ということですが、知っていました?
ついでに、第二歩は繁盛店を増やすこと、です。
この二歩に着手してから、テナントリーシングという話が現実味を帯びてくる。
一、二歩を省略して三歩めを踏みだしたつもりで全く踏み出せないのが、家賃補助・内装工事費補助などで素人を釣ってくる空き店舗活用事業ですね。

あるべき三歩めは、
①この立地で何とかやって行けそうな、かつ、
②自分たちが仲間になって欲しい
業容のお店をありとあらゆる手練手管で見つけてくること。
空き店舗と必要テナントをマッチングするには、仲介する人たちが商店街のビジョンを語れつことが必要です。

 ビジョンが作られていない、活性化の方向と方法についての勉強・共有もない、という商店街の場合、「業種揃え・店揃えの最適化」を目指す空き店舗の活用は無理な話、かも知れません。

 ところで。
空き店舗が埋まらない、というのは商店街に限ったことではありません。
今やショッピングセンターでもよく見られる光景になりました。
空き店舗が埋まらないのは、当該集積が新規出店先としての魅力に乏しいから。どうして乏しいかといえば、限に立地し、営業中のお店をみると、どうも勢いが感じられない・・・、からですね。
空き店舗があるから空洞化したのか、全体の商業集積としての機能が空洞化しつつあるから空き店舗が埋まらないのか、因果の関係はどうなんでしょう。

商人塾ではお店の相互訪問が始まっているようです。
異なる組織に所属している人たちが、相互にお店をチェックにいく、というのは通常の商店街では考えられないことですが、ホンキで「回遊」を実現したかったら仲間のお店の業容を把握しておくことは、必要ですからね。

 話は変わりますが、皆さんは「行きつけのお店」を幾つくらい持っていますか? 五つ? 六つ? あらためて思い出してみると意外に少ないですよね。客数を増やす、お得意さんを増やす、というのは並大抵のことではないな、ということが実感されますね。
ところで、パーソナルな生活の小道具類、ちゃんと自分で・ちゃんとお店で買っていますよね?

事例盲従症候群

 先日論評した「シャッター通りギャラリー化事業」などがその典型ですね。

①問題解決理論・商業理論を装備していないために
②商店街活性化とは「何がどうなることか」理解していない
③したがって、「何をどうすればよいか」分からない
という状況において
④「何とかしなくてはならない」ことだけは分かっている
となれば、これはもう
⑤同じような状況で取り組まれている先行事例の真似をしよう
ということになるのも無理はありません。

 真似をするのは大変結構ですが、問題は「真似る」にあたっての手続きが一切行われていないこと。

その一 マスコミなどで報道される事例は「取り組まれている」という事実だけです。事業に取り組んだ結果、所期の目的は達成されたのか、商店街は空洞化の趨勢からみごと脱却する方向転換が出来たのか?
といったことまでは報道されません。

 自分で考える、というプロセスを省略して他の取り組みを真似る場合は、「真似るに値する事例」であるかどうかをきっちり吟味しなければならない。この作業を抜きにしている例があまりにも多いわけですが、いったい、事業を何だと心得る(笑

 ということで、真似る場合は:
①事業の結果として何が実現しているか
②実現したことは自分たちが「商店街活性化」に期待していることか
ということをしっかり検証しなければならない。
多くの盲従事例ではこの検証が行われていません。

さらに、そもそも自分たちの商店街にとって、採用しようとしている選考事例は、本当にいますぐ最優先で取り組まなければならない課題なのか、他に急を要する課題はないか?
ということも吟味しておかなければならない。

 先行事例に盲従している取り組みに共通しているのは、もちろん「省思考」ということでありまして、もちろん「省理論」というより根本的な欠陥から生まれてくる症候群です。

 面白いことに。
真似しょうとする先駆事例もどこかの事例の盲従であり、ずうっと遡ると、商店街全盛・SC不在・商店街間競争時代の競争手段だったりします。スズメ百まで踊り忘れず、大昔の成功経験にそれとは意識せずに今も呪縛されているわけです。

 我々はスズメでは無いのですから、環境・状況が変われば違う踊りを工夫しなければならない。
新しい工夫が出来ないのは」スズメ同様、アタマの中が固まりすぎています。もちろん、スズメと違って人間の頭の中はヤワラかく作られています。
本来柔らかいはずの頭の中が堅くなっているのは誰のせいでしょうか?

アタマをヤワラかくするにはどうしたらよいか?
その必要性を理解し、ヤワラカクする機会を意識的に作り、励まなければならない。
そのための取り組みは当社提供「商人塾」で。
ところで、商人塾的機会の無い商人、TMOスタッフの皆さんは、いつどこで所要の理論を確保するつもりでしょうか?
繁盛店づくりは、理論無しで出来るようなヤワなことではないのですが。

商業振興施策の革新

月日、スキームは変われども中に詰め込まれている施策は旧態依然、というのがこの間作られ・WEB上に公開されている「中心市街地活性化基本計画」の水準ではないだろうか、いうことはつねづね疑問に思っているところです。

 あらためて具体的に「問題のよって来るところ」を指摘しますと、皆さん、『中心市街地の活性化を図るための基本的な方針(平成18年9月8日閣議決定)』特にその第7章を読まなさすぎ、です。
たぶん、「専門家」も読んでいませんね。
読んだ形跡が『基本計画』に現れていません。

 『基本方針』第7章を基本計画に反映させるには、計画主体が適切な「商業理論」を装備していることが前提になります。
商業理論を装備していないままで第7章を読んでも、これを実際の商店街活性化の指針として読み解くことはできません。
たとえば「業種揃え・店揃え」一つとってみてもこのことは明らか、「小売商業の高度化」とは「業種揃え・店揃えの最適化」だというのは高度化事業の常識ですが、その内容は「郊外型商業集積」との関連を踏まえて理解されているのかいないのか?

 これを理解するためには、商店街全盛時代以降に登場したすべての小売商業の業種・業態の理解を可能にする体系的な商業理論が必要です。これが装備されていないから『基本計画』は商店街活性化の取り組みに不可欠の「ショッピングセンター時代への対応」を語ることが出来ず、結果的に商店街全盛時代と同じような施策を繰り返す、という羽目に陥ってしまっている・・・。

 毎度のことながら商業理論の装備が緊急課題ですが、解決には従来の取り組みパターンからの脱出が必要です。当たり前ですね。
問題は、この「脱出」について、個別都市ごとの取り組みでOKかどうか、ということ。
都道府県の担当者さんにぜひお考えいただきたいところです。

 ということで、繰り返しになりますが。
『都道府県 商業振興担当者の皆さんへ』は、確認してください。念のため。

 商業理論の革新無くして商店街、中小小売業の活性化を実現することはできません。過去~現在の商業施策ですっぽり抜け落ちていた「適切な商業理論を装備する」という課題への早急の取り組みが必要です。
この取り組み、都市ごとに「合意形成」のシナリオを作り実現していくのは並大抵のことではありません。
リンク先にあるとおり、ここは、都道府県が機会を提供すべきだと思います。

 施策の前提になる商業理論が革新されると、従来的施策が全く新しい意味を持って再評価されることになり、活性化の実現にきっちり役割を果たすことが出来るようになります。 

「テナントミックスの最適化」への挑戦

 ご承知のとおり、国の『基本方針』では商業活性化の基本課題として“中小小売商業の競争力の根幹”である「業種揃え・店揃えの最適化」の実現=小売商業の高度化が挙げられています
もちろん、これは商店街の欠業種を空き店舗に誘致する、といった取り組み(既に空き店舗活用事業などで破綻が実証されている)ではなく、商店街で現に営業中の商業者の自助努力による繁盛再現の取り組みとしてスタートしない限り、実現することは出来ません。
当サイトでつねづね論証しているとおりです。

 既存個店の自助努力の組織化を中核とする「テナントミックス最適化事業」への具体的・体系的な取り組みが計画されていない『基本計画』は、その他の事業がどれほどしっかり計画されていても、こと中心商店街の活性化に関する限り、まず、達成することはできません。
(中心市街地活性化のすキームの主ターゲットは商店街の活性化、ですよね)

 現在までのところ、既存個店の自助努力を組織化して取り組む「テナントミックスの最適化」によるショッピングゾーンとしての再構築(=RSCと棲み分ける都心型商業の再構築)という方向と方法を提案し、その取り組みを支援するノウハウを持っているのは当社だけです。
これは恐ろしいことでありまして、当社とご縁のない都市は、この課題にどう取り組んで行こうとされているのか?
まさか、新スキームに旧計画のお色直しを載せてOKという判断は無いと思いますが・・・。

 新しく取り組みが始まった都市では、関係各方面の関係の改革はもちろん当たり前、商人塾に参加した個店の取り組みが奏功して、「客数・客単価の向上」という成果がさっそく出始めています。
よく“商人塾は漢方薬だ”といわれますが、漢方薬=遅効性とは限りません。商人塾は“取り組めば即日客数・客単価アップという効果が現れる”のが特徴です。

 既存個店の取り組みからスタートする「テナントミックス最適化事業」、これに取り組まずに“商店街を何とかしよう”というのはあまりにも虫が良すぎる話、郊外型商業全盛時代に通用する話ではありません。
何としても「自助努力の組織化」の実現に知恵を出し、汗を流さないと、お金も時間もドブに捨て、商店街はスラム化するという結果に終わることが目に見えています。

 あなたはどう行動するつもりですか?

甲府市中心市街地商人塾第一期のスタート

 甲府市中心市街地活性化基本計画(案)の計画に基づく「甲府中心商店街商人(あきんど)塾」がスタートしました。
受講者20名(15店舗)+市役所(商工観光・企画)+商工会議所+TMOという本格的・「あるべき商人塾」的取り組みです。

 商業者は自店の《繁盛再建》、基本計画体制は《都心型商業の再構築》、それぞれ固有の目的を、ラグジュアリィニーズに対応するショッピングの場=ラグジュアリィモールの構築という共通目標の実現によって達成する、という『活性化法』の趣旨を体した取り組み、この日を迎えるまでのみなさんのご労苦に敬意を表します。

 19日、20日と第一、二講の勉強会が開催されました。
商人塾の全体像を案内する「#1中心市街地活性化への道」と「#2環境の変化」です。
みなさん、とても熱心に受講されました。
性別・年齢・業種など様々な人たちが一堂に会しての取り組みですが、どこの商人塾にも共通しているのはみなさんの値打ちです。気持ちがいいというか、気合いが入ります。

 講義の合間には臨店相談です。
今回のテーマは、機関紙『週間繁盛店づくり通信」創刊号のテーマからファサードの手直し。
個別の話し合いの中から早速の取り組み課題が生まれ、取り組みもスタートしています。
受講者全にお店での取り組み状況を報告していただく講義前の「情報交換」に依れば、取り組んだ結果、半日でさっそく成果が現れたお店がありました。成果とは勿論お客さんの反応です。確実に客数客単価アップ=「売り上げアップ」につながっていきます。

 商人塾の特徴は、すぐ出来る些細な課題(というほどでも無いくらいの)への取り組みですぐに成果が得られること、です。何度もご紹介したとおり。
取り組みに早速の反応が出る人は「運」がいい人です。
「図に乗って」どんどん進めていただきたい。
他の人も逐次成果が出てくることと思います。
次回の報告が楽しみです。

 「第二講」のまとめでは、商人塾の個店・商店街・中心市街地・日本経済におけるポジションを説明、あらためて3ヶ月間の取り組みへの集中を約束しました。
2年後にはイオンの出店も控えています。イオン=RSCの正体・泣き所は説明したとおりで宇。
“長期的には舐めてかかり、短期的にそれなりに重視して業容革新の「励み」にいたしましょう。

 ということで、講義参加のみなさん、お疲れさまでした。これから10日間の取り組みについては、掲示板・メールでバックアップします。
勉強の結果を実践する、というスタンスではなく、ファサードを見て「違和感」を感じる部位があれば、さっそく手直ししてみる、ファサードを「らしく」する、と言うアプローチが必要です。
我々の勉強の目的は「繁盛実現」であり、取り組みは「カタチ」に現れないと繁盛につながっていきません。
2回の講義が終わって、体を動かす・動かしてみる、という段階に突入しました。「繁盛を再現するぞ」という気持ちを強くもって、「無意識」にそちらに向けて体が動くようになれば、アタマの働きが変わり、知恵がどんどん出てきます。

 商人塾に参加していつも感じることは、独立自営業であるみなさんの取り組みに対する意欲です。日頃の商売ではなかなか表に出る機会が無くなっているかもしれない繁盛再現への意欲ですが、商人塾を通じて開花させましょう。
takeoも参加するたびにみなさんの意欲を分けて貰っているような気がします。

 本日午前中、引き続き2店舗訪問して帰路に就きます。

タウンマネージャーをどう育てるか

タウンマネージャーを公募する、というパターンが増えているようです。
なんともお手軽な話ですね。

 Web上に公開されている公募要項などを見ますと、求めているのは、“当市の『中心市街地活性化基本計画』に基づいて業務を遂行する意欲と能力を持っている人”らしいですが、この確保法にはとんでもない間違いがいくつも重なっており、確保しても「中心市街地の活性化」業務を牽引する役割を果たさせることは出来ません。
このことは声を大にして申し上げておきます。

その一 作られている基本計画は、所載の事業に取り組めば中心市街地が活性化される、と自信があるのかないのか。

ということがありまして、「自信がある」といいきれる人は少ないと思いますが、いかがでしょうか?
もし、自信がないとすれば、公募するマネージャーさんには「当市既存の基本計画を基に、活性化実現のシナリオを描き、組織を再編し、“都心型ショッピングの場”としての再構築を推進する取り組みを主導する」という仕事をお願いすることになります。必要なのはそいう能力を持った人です。
Web上でみられる公募要項は公募する対象の具備要件を間違っています。

その二 公募要件に該当する能力を持った人が果たして「公募」という形式で確保できるだろうか? ということ。

 公募という手法が有効なのは、
①確保したい能力を持った人(資格者)が世間にたくさんいる
②都市が提供する条件は資格者に対するモチベーションとして有効である
という条件がある場合に限られます。条件を検討してみましょう。

□有資格者は仕事を探しているか?
タウンマネジャーに必要な能力を「ショッピングの場」の経営にからめて考えてみますと、
①「ショッピングの場」をコンセプト主導で構想する
②を業容としてぶれきくダウンし、テナントミックス、サービスミックス、施設ミックスを計画する
③計画の実施を統制する。
という能力を持っていなければならない。
ショッピングセンターで言えば、デベロッパーとマネージャーという相異なるスキルを一身に備えた人、です。

 特に中心市街地におけるテナントミックス業務には、「既存個店群の業容革新」というSCなどではあり得ない仕事があります。
既存の小売業界にこれまで存在しなかった業務であり、経験者もノウハウも存在しない。

 小売業界においてタウンマネージャーが務まる職能はこれまで無かったわけで、どこにも人材のプールはありません。

 ということをしっかり確認することが必要です。つまり、タウンマネージャーを公募する、というのは、大きく二つの理由からきわめて難しいのです。(他の理由は省略)

 いかに対応すべきか?
上記のスペックを備えた要員を都市が提供できる条件で確保するのはほとんど無理ですから、これははじめから自前で「育成」することをめざすべきです。
育成計画を作り、適性を有する人材を選抜、2年ないしは3年掛けて育成する、というのが妥当な方法ではないでしょうか。
問題は、タウンマネージャーが育つまで待っているわけには行かない、ということです。
当たり前ですね。
タウンマネージャーはOJTで育成することが原則でしょう。

 そこで問題は、この育成を誰が担うか、ということ。
これはたぶん外部の能力に委嘱する以外に方法は無いと思います。

 そこで、中心市街地活性化業務を推進する過程でタウンマネージャーの育成を担うという業務を担当する「メタ・タウンマネージャー」を確保する、という新しい問題が発見されます。

 今現在、都市が確保しなければならないのは、タウンマネージメント業務の遂行を指導しつつ、その過程を通じてタウンマネージャー要員の育成する、という業務を委嘱する外部能力の確保です。
これはたぶん“フリーのタウンマネージャー”とも言うべき能力で、上で述べたように、①都市の基本計画を基に中心市街地活性化を実現していく行動計画の作成を指導・支援する
②中核事業である「テナントミックスの最適化」の取り組み、特に既存商業者の業容革新の推進に主導的役割を果たす
③業務遂行のプロセスで、タウンマネージャー要員の育成をはじめ、関係者の能力開発に当たる
という業務を担当します。常勤の必要はありませんが、タウンマネージャー要員が育つまで、彼と協働しつつ活動し、そのプロセスでマネージャー要員をOJT中心で育成します。

 ということで、目下、中心市街地活性化を推進していく上でもっとも緊要な課題は、「フリーのタウンマネージャー」を発見、確保することです。
 そこで問題は、どこで「フリーのタウンマネージャー」を確保するのか、彼はどこにいるのか?ということですが、どこにいるのでしょうね。
 ㈲クオールエイドがその一つだと言うことは、みなさん、ご納得いただけると思いますが、さて、ほかにも多数欲しいところですが・・・。

タウンマネージャー、公募すれば適任者が得られる、というのはとんでもないマチガイです。
問題は「マチガイ」であることに気づかずに公募する、というパターンそのものにあるわけで、問題の根はいろいろと共通しています。

商人塾、「活性化への道」と「プロの道」

 商工団体でたまに聞かれる、“うちの商店街は全く勉強する気がない、する気があるならいくらでも機会を作るのだが・・・”
という「悩み」があります。

 何をおっしゃるやら。
これまで何十年の経緯を顧みれば、商店街組織から“勉強しなくちゃ”という声が出てくるのを待つのは、百年河清を待つようなもの。「その気にさせる」のは商工団体の仕事だと思いますが、違いますか?
「やる気を見せたらさせてやる」とか、まさか、話が来ないことを見越しての話じゃないですよね?

 ということで。
商店街で有志が集まり、勉強会を開こうと相談に行ったら、“続くはずがないから止めといたら”ということで、これまでの“勉強しなさい、集まったら応援するから”という話はいったい何だったんだ、という話がありまして。
そんなに珍しい話ではありません。

 団体に勤務している人は、自分で自分の仕事を作って、上下左右に合意を形成、自分の責任でそれを推進する、というところに醍醐味があるわけですが、まあ、給料もらうために務めている、どうせ給料は一緒なんだから楽した方がまし、という考え方もあり得るわけで、そういう人が商店街を担当していたりすると大変です。
行政を見る眼は結構厳しくなっているようですが、これからは商工団体を吟味する眼も厳しくなってくるのではないでしょうか。

 幸いなことに、商人塾などで当社とご縁のあるところは少なくとも担当者は「みずから仕事を作る人」ばかり、一緒にがんばろうと「土俵」が出来上がっています。
そのノリでたまに初見の団体に出掛けると、土俵など欠片もありません。お話しを総合すると、不毛な取り組みをこれからもずうっと変えないつもりのようです。
というかそもそも仕事をどう作っていこうか、といった問題意識は、どうもハナから無いのかな・・・。
まあ、そういう人のお話を聞くのもたまにはちよこっと刺激になって面白いです。

 コンサルタントの草分け・ドラッカーさんによれば、組織の存在意義は組織に先行して組織の外にある問題を解決すること。商工団体の目的は,地域の商工業の改善発達、商店街振興事業の目的は、実際に商店街に繁盛店を再建すること。
つまり、商店街担当者の仕事の出来映えは、所属する組織の中においてではなく、
①事業対象である商店街に
②繁盛店を続出させること
であり、この結果如何が組織の存在意義ですね。
 ちなみに、組織に参加している人は、組織目的の遂行に尽力することを通じて自分の個人的な目的を実現していく。
これも常識ですね。


 今日から商人塾で出張します。
ワンクール:講義2回、臨店2日というスケジュールで、短期集中タイプの取り組みです。
半年も掛けてのんべんだらりとしても効果は挙がらないということで、3ヶ月で3時間×12回に取り組みます。
これを年に二回。
想像を絶するでしょ(笑

 同市の『基本計画』では、3時間×12回の商人塾を年間2回、3年間継続することになっています。文字通り『基本計画』~中心市街地活性化の成否を左右する取り組みという位置づけではないでしょうか。

 いずれ(というか年内にも)「中心市街地・商店街活性化の先進事例」として注目されるようになることでしょう。
ということで当社も責任重大です。

 プロのプロたる由縁は、「仕事を通じて次の仕事を確保する」ところにあります。『商人塾』がこければ当社的「中心市街地活性化への道」に明日はありません。
明日もこの道でおまんまをいただくつもりだろうから、“おかしなことはしないよね”ということですね。
このことがプロに対する信用の基本ではないでしょうか。

コンサルタントに限ったことではないわけで、商売人一般に通じます。おっと商工団体の職員さんにも通じます。

シャッター通りギャラリー化事業

 空き店舗の固定化・灰色のシャッターの連袂(れんべい:軒を連ねること)は、ただでさえ「ショッピングの場」としての魅力が落ちている商店街の足を「強く」引っ張る、何とかしなくては、ということで思いつかれたのが「シャッターに絵を描く」という取り組みです。

 各地で取り組まれましたね。
今となってはどうでしょうか、まだこれから着手しようとしているところがあるでしょうか。

 当社はこれまで全く興味が無かったのですが、つい先日、商人塾関連で商店街を巡回していてあらためて「シャッターVS営業中の店舗のファサード」という構図では、圧倒的?にシャッターの方にインパクトがあることに気がつきました。
これは放っておくわけにはいきません。

 さっそく取り組むことにしました。
商店街でシャッターが威張っているのは、
①グレイの一枚看板の連袂で迫力がハンパではない ことと、
②営業中の店舗のファサードが全く元気がない
という二つの理由が複合作用した結果です。
そうですよね。

 これに対するに、「シャッターに絵を描く」という取り組みは、無味乾燥なシャッターのグレイを、色とりどりの絵に置き換える、ということですが、この取り組みの結果、上の①、②についてはどう影響が出たか?
期待されたような成果は得られませんでした。

①グレイのシャッターに代わって多彩なシャッターが並んだからといって「ショッピングの場」としての魅力アップにはつながらない。「景観」的にも営業中の店舗との関連が薄く、プラスとは言えない事例が多いのではないか

②営業中の店舗のファサードの改革は、もっぱら個店の専管事項ですから、従来通りのまま・シャッターに負けたまま。
グレイのシャッターに負けるファサードが極彩色のファサードに勝てるということは無いでしょう。

ということで、いつの間にか流行らなくなったシャッターギャラリーですが、その教訓は何だったでしょうか?

 という話はさておき、目下、シャッター連袂が雰囲気ぶちこわしであることはいうまでもありません。
さっそくの取り組みは如何にあるべきか?

 もちろん、当社の手法は「お金を掛けない」ですからね。
お金を掛けずにシャッターの威力を殺ぎ、かつ、営業店舗=「ショッピング行き先」をアピールするには、何に・どう取り組むべきか?

 商人塾機関紙『週刊繁盛店づくり・創刊号」はこの問題を取り上げています。

商人塾の秘密兵器

 当社流商人塾は、3時間×10~12回の講義及び巡回相談、塾内及び各地の塾間の交流など多彩な手法を駆使して、「自助努力・自力試行」による繁盛店づくりを目指します。ご承知のとおり。

 さらに二つの「武器」がありまして。

その一 『商人塾専用掲示板』
【□ 商人塾】をクリックすると、各塾ごとの掲示板及び塾間の交流の場『総合掲示板』を設置しています。開講に間に合うように開設中です。(閲読・書き込みは要パスワード)
皆さんお互いに「その気になる」、「取り組みを促進させる」ために活用していただきます。

その二 『週刊 繁盛店づくり通信』の発行

 商人塾の開講期間を通じて、A4版4頁、毎週1~2の実践的なテーマについて、情報を提供・提案します。
①時間を掛けずに理解できる
②すぐに実践に結びつけられる
③「脳内改革」に効果抜群
という内容・仕立てを工夫しています。

 商人塾は、参加者の店舗の業容・見てのとおり、というところから直ちにスタート、理論を学び仮説を立てて実践を試行錯誤する、という方法で、
①繁盛店へ三点セットの《変容》を実現する
取り組みにチャレンジするわけですが、そのプロセスを通じて
②自力思考&試行という問題解決志向の能力開発というか、自然に能力が発現されるようになることを目指します。

体験者の報告

 講義・臨店相談・仮説試行・経験交流・SC視察・掲示板・塾便りと「これでもか」と、受講中は集中せざるを得ない取り組みになっています。
誰がやるの?
もちろん、商店街の皆さん。空洞化著しい商店街立地で何とか繁盛店を再建し、商店街にもかっての賑わいを回復したい、と願っている、つまりは商店主なら誰もが願っていることにホンキで取り組む気になった人たち、です。
「その気なった」という以外に特別の条件はありません。

 「その気になる」までにはいろいろ仕事が必要のようですが、動き始めると、基本計画などに掲げられている事業の「活かし方」が手に取るように分かります。
時とところによっては、“商人塾抜きでよくこんなことを計画したものだ”と冷や汗が出来るかも知れません。

 商人塾に取り組んでから実感されることかも知れませんが。

  商人塾 、年度前半スタート分について、本日『通信』創刊号を発送します。  

中心市街地活性化 分岐の時期

 新年度の事業スタートは、同時にそれぞれの都市の中心市街地活性化の取り組みの真価が問われる時期の始まりです。

 これまでの取り組みと今年度の取り組みには明確なちがいがありまして、今年度を契機として都市の中心市街地の状況はハッキリ「二極化」していきます。

一つは、従前通りの取り組みを漫然と継続していく「延長線上」の取り組み。新規事業を増やし、数値目標を設定し、所有と利用を分離しても基本路線は「延長」で変わりなく、所期の目的の達成は難しい。場合によってはいっそう空洞化が加速することもあり得ます。

 もちろん、その行き着く先には当事者がうすうす予測しておられるところですが、当然、中心市街地内外からの厳しい批判が待ちかまえています。

 もう一つの路は、当社が提唱する《方向と方法》が典型ですが、これまでの取り組みとは全く異なった、個店のシャッターの内側・自助努力の組織的・計画的な展開を中核とする商店街活性化の取り組みの推進による《ショッピングの場》としての再構築の実現を目指します。

 国が 『中心市街地の活性化の推進に関する一般的な方針』において「小売商業の競争力の根幹」と位置づけている」「業種揃え・店揃え(テナントミックス)の最適化」への自助努力としての取り組みです。

 取り組みは、①現状の客観的な分析、②実現すべき状況の定義を行い、①から②にいたるシナリオを作成し、所要の事業を計画しロードマップに落としこむ・・。
基本計画とそれを受けた行動計画のセットによる取り組みです。
このような取り組みが行われてはじめて、商業の活性化を中心に都市機能の増進が実現し、経済活力の向上が果たされる、すなわち中心市街地の活性化が実現されます。

 当社はこれまでの経験の総括を踏まえ、この取り組みを全力を挙げて支援しています。ご承知のとおり。

 既存路線を歩む都市と新たな路にチャレンジする都市、両者は、今年度を分岐点として再び交わることのない道を進むことになります。

 皆さんの中心市街地は、果たしてどちらに所属しているでしょうか?

参照:

都市マーケティングの時代

 当社は「都市マーケティングコンサルタント」を自称しています。
都市マーケティング、よく聞かれそうな言葉ですが、検索してみると意外に使われていません。
2001年、メルマガで取り上げた記事を再掲してみました。

 そもそもマーケティングとは何か?
「マーケットすること」ですね。
マーケットは「需要」ですから、マーケティングは需要対応行動です。
需要とは何か?
抽象的にいえば、「代価を準備して達成しょうとする目的」のことです。
なぜ、需要に対応しなければならないか?
需要に対応することで、期待している対価を得るため、ですね。
すなわち、マーケティングとは“顧客のニーズを満足させることを通じて、目的である売買差益を確保する行動”です。
市場経済における企業活動=売買差益の確保に関する基本的な考え方の一つですね。
これをさらに抽象化すれば、“顧客(需要)の目的達成に貢献することを通じて、みずからの目的を達成しょうとする行動”になります。
顧客をして「この企業と取り引きすることが自分の目的達成にとって最善の方法だ」と評価してもらうこと。「顧客をその気にさせること」がマーケティングの目的であり、営利活動が経済の中心を占めている社会ではマーケティングの原則を理解し、これに即した企業活動を推進することが企業の存続発展の基本です。

 このように考えますと、マーケティングは単に営利事業の行動原理ということではなく、分業社会における人間の活動の原則と見なすことが出来ます。
“誰もが誰かの「問題解決」に役に立つことを通じて、自分の問題を解決している”のが分業社会の原則であり、マーケティングをこのレベルで考えますと、マーケティングはひとり営利企業の活動のあり方に止まらず、社会における組織、個人の行動原則の一つとも見なすことが出来ると思います。

 ご承知のとおり、当社は「都市経営」の目的を“住民のための①生活環境の充実と②阿所得機会の維持確保”と考えていますが、この目的を達成し続けていくために、都市は、「経営コスト」を確保する算段をしなければならない。
分業社会における都市は、マーケティングスキルを磨き、これを駆使しなければならない。
「都市はその顧客の問題解決に貢献することを通じてその目的を達成しなければならない」都市は、その顧客に対して何を提供することが出来るか?
顧客の需要が大きく変化するなかで「顧客満足」を実現するためには、どのような方向に向けて都市を経営していくべきか?
ということが、現在の状況における都市マーケティングの課題です。
中心市街地活性化はまさしくその一環だということになります。
そして、都市のマーケティング活動がその住民の活動によって担われることを考えれば、
都市マーケティングのターゲットはまず第一に都市住民だということになります。
都市は、そのマーケティング目標を定め、市民をその活動に参加してもらわなければならない。 都市のマーケティング活動に対して市民が「その気になって」すなわち、自分の問題解決・目標達成行動と位置づけて取り組んでもらうことが重要です。

地方自立の時代、言葉はきれいですが課題は重く困難が予想されます。
「地方の時代」における都市経営のカギは、マーケティングにあります。
変貌する都市経営環境において、マーケティング活動は如何に展開すべきか。
都市経営”で議論しましょう。

シャッターに負けるな!

■ファーサードVSシャッター

 空き店舗、シャッターの一面グレイ一色は、周囲を圧倒する存在感を持っています。
昨日、商店街を巡回していてあらためて実感しました。

 無味乾燥のシャッターに、生きているお店のファサードが負けている、という例は少なくありません。
両隣が空き店舗という場合、そのシャッターを「引き立て役」にしなければならないところ、逆にそっちに引きずられてしまっているという例が結構あります。
あなたのお店は如何ですか?
とおりの反対側から眺めてみれば一目瞭然のはずです。

 改善するのは簡単です。
が、まずは“シャッターに負けている”という現状をしっかり認識、このままじゃいかん、と自覚することが先決です。

 どうすれば、空き店舗のシャッターを自店のファサードの引き立て役に利用することが出来るか?
という問題を解決しなければならない。

 これまで皆さんがあまり考えたことのない問題だと思いますが、店前を歩いている来街客に自店を「それ」として認知してもらうためには、けしてないがしろに出来ない問題です。
こういう問題を抜きにして「住む人・来る人増やし」などを真に受けていると、先行事例の二の舞、三の舞になることは必定。

 一般に問題は、「問題は何か」きちんと自覚すればあとは解決のための「あの手この手」を仮設して試行するだけです。

■二つの視点
第一の課題は、空き店舗・シャッターの存在感を極力薄めること
「空き店舗」というイメージを薄める施策を講じること。

 「絵を描く」というひと頃流行った取り組みは、今にして思えばそのための一策だったのかも知れません。

 (注)シャッターギャラリィに限らず、活性化のための取り組みは、その趣旨が明確でなかったり、明確でも間違っていたり、あるいは並行して取り組むべき事業がサボられたりすると「活性化」という上位目標に貢献することが出来ません。

シャッター対策:
いろいろアイデアは浮かぶと思いますが、基本は「お金を掛けない」ということ。いまどき商店街活性化の取り組みを考えるにあたって大事なことは「お金が掛からない」ということ。

二つ理由がありまして。
その一 掛けようにもお金がない

その二 いまどき、お金があればなんとかなる、というほど商店街活性化の取り組みは甘くない、ということ。これまでさんざん浪費を重ねてきて重々ご承知のとおり。お金もさることながら、時間の浪費が困ります。お金の浪費は必ず時間の浪費を伴いますからね。

 ともかくこの時期、何ごとによらず、お金を掛けるというとは、無駄遣いに終わる可能性が非常に高い。有り余っているならいざ知らず、限りある大切なお金だと思いますので、使うのは試行の結果、「この方向で間違いない」と針路が定まってからにしていただきたい。


第二の課題は、営業中の店舗のファサードを充実させること
 ともかく、空き店舗のシャッターと比較して印象が薄いというのは大問題です。そういう状況ではいくら「通行量」が増えても店舗の存在にさえ気づいてもらえません。
通行客がお店の前を通過するのに何秒掛かるか、測ってみたことがありますか? 中小規模のお店の場合、3~5秒ではないでしょうか。
この間に伝えたい情報が伝わるようにするには、相当の工夫が必要です。「目立つように幟を立てる」というのは一案かも知れませんが、いまどき、のぼりをきっちり分析評価してくれる人などありません。

続きは【「個店不沈の法」】で。

中心市街地活性化 取り組みの二極化

 今現在、皆さんのアンテナにはたぶん、引っかかってこないレベルで、中心市街地・商店街活性化の取り組みの二極化が進展しています。
状況を理解し、自分たちの中心市街地・商店街はどちらの道を選ぶのか、あらためて「選択」し直すべき時を迎えているわけです。

第一の道は、従前通りの道。
 新スキームの施行により新・基本計画を作っては見たものの、作成・運用の方向と方法、スキルはこれまでと全く変わりません。
基本的に従来通りと変わらない取り組みですから、その結果も従来通り、時間とお金を掛けて計画を見直した効果は期待すべくもありません。
 これまでのところ、新計画に基づく取り組みがスタートした順に挫折していく、といってけして過言ではない状況です。
問題は、いつ軌道修正に入るかということですが、誰がどう口火を切るのか、難しい問題があります。

第二の道は、活性化の課題を「小売商業の高度化」に特化し、商業者の自助努力を中心に実現していくシナリオを描き、実践に着手するという方向です。
いうまでもなく、「法」制定以来、当社が一貫して主唱している「方向と方法」です。
 
 新『基本計画』に「方向と方法」を定めた上で取り組まれている都市もあれば、『基本計画』との整合性の確保は今後の課題、というところもあり、パターンは一定していません。
共通しているのは、既存商業者の自助努力を組織し、その取り組みを中心市街地・商業活性化実現の原動力にする、という戦略です。

 目下、三つの都市で推進されており、さらに計画中のところもあります。参加者の士気は旺盛、なんで今までこういう取り組みが出来なかったのか、と皆さん不思議になるくらい。

 これから取り組みとその成果が伝搬していけば、こちら側への乗り移りを検討する都市も出てくるかもしれません。
でも、早くしないと当社のキャパという枠があります。

 海の物とも山の物とも知れない・実績皆無の当社の提案に対して「提案の内容」だけで採用を決意、関係各方面を説得して方向転換にこぎ着けた、という人たちが実際にいらっしゃるわけで、この人たちが「実績が挙がるまで」眺めていたら、「二極分化」は起こらなかったでしょうね。
 
 ということで、乗り移る気があれば一日も早く、というのが当社のお奨め。実際に移行するまでにはそれなりの時間が掛かります。
他方、当社は「時限企業」ですから、あなたの商店街は当社的路線転換の機会を得ることが出来ないかも知れません。

 冗談はともかく。
中心市街地活性化は、
①当該街区の太宗を占める商店街・商業機能の活性化であり、郊外型ショッピングセンターが全盛を謳歌する状況において、商業街区としての繁盛を再構築することが主要課題である、と目標を設定し、
②実現の方向と方法を定めて計画を作成し
③商業者の自助努力を組織化して実践をスタートさせる
というあたりが「キモ」でありまして、このあたりを明確にしていかないと、議会筋、非中心市街地の共感を得ることは出来ません。

 このあたりで「活性化への道」について、だれの眼にも明らかな現実性を示せないと、基本計画の有無に関わらず、取り組みは先細りになってしまいそうです。
新しいhこうと方法への移行、検討されるなら今のうち、かも知れません。

 詳しくは当社サイトを巡回すると必要な情報をキャッチできます。

商人塾 第一講

 6月10日、佐賀市の商店街でスタートしました。
中心市街地に接しているかっては繁盛していた街、組合員36名という小規模な商店街協同組合の取り組みです。

 きっかけは、前年度末に県振連が開催、takeoが講師を務めた「経営革新的繁盛店づくり」の勉強会に理事長さんが出席されたこと。組合も組合員の協力によって街区の整備は着実に実施してきたが、シャッターの内側の支援については全くと言っていいほど取り組んできていない、こういう時期こそ組合活動で支援し、その延長で街の活性化を実現したい、もちろん、賦課金に対する還元ということもある、というのが理事長さんの趣旨。
理事会・総会と説明会を開催して実施にこぎ着けました。

 昨日が開講・第一回講義でした。
 最少催行人数5名というラインを引いておりましたが、連絡では9名の参加ということで、お互いに喜んでいましたが、会場に来られたのは11名、その場で参加申し込みを提出されまして、組合員総数の1/3の参加による取り組みとなりました。
この参加率は画期的、ひとえに理事長さんの意欲の賜です。

 第一回は、取り組みの趣旨と全体像について。
興味をもって効いていただけたことと思います。
商人塾の時間&期間はアッという間に終わるのが特徴で、ぼうっとしていると何も手が着かない間に終わってしまいます。
隔週での勉強とその間に自店での仮説~試行の実施という、これまでの商店街的講習会とは雲泥の違い。2ヶ月半の密度の高い「繁盛店への道」がスタートしました。

 質問時間には、“これからインフレになるのか・それともデフレか、どう思う?”という質問がありました。
どっちでしょうね。たぶんどっちとも言えませんよ。そんな心配するより、シャッターの内側に集中しましょう”というのがtakeoの返事でした。

 商人塾は、自力で何とか出来ること・シャッターの内外に努力を集中します。
自力では如何ともしがたいことには、みずからが変化することで対応しなければならない。シャッターの外側の変化の多くは自力で設計変更出来ません。状況を理解して対策を講じるのが繁盛への道ですが、それも「自力でなんとか出来る」レベルに限ります。

 世界経済の急変にどう対応すべきか?
こういうことは、商人塾の課題ではありません。
商人塾は、経済・市場の急激な変化(例えばオイルショック当時のトイレットペーパー騒動)に対応するものではないのです。
言えることは、店づくりの転換に取り組み、そのノウハウを構築している人は、手を拱いている人と比べ、緊急事態にも選択肢の幅がより広い可能性がある、ということですね。

 経済状況急変の波は、商人塾受講の有無に関わらず及んで来るわけで、これに対する対応と「繁盛店づくり」とはそもそも取り組みの土台が違います。

 勉強会では、いずれにせよ、商店街立地の小売店にとって生活堪能を目指すお客の「問題解決の支援」が事業機会であることは間違いない、「堪能の実現」に向けて店づくりに取り組んでいくことが商人塾の課題である、ということを皆さんで確認して終わりました。
質問主も「いかにお客に堪能を提案できるか」という課題には異論はない、ということでした。

 これから2ヶ月半、商人塾にどう取り組むかでお店・経営が左右されます。漫然としていると置いてけぼりを喰らいますので、「集中」を心掛けましょう。

■■巡 回■■
 
 翌11日は、参加者のお店を理事長さんの案内で訪問、場所を確認しました。
次回からいよいよ本番、一対一の取り組みです。
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♪ブーメラン、ブーメラン

■■ 合 成 の 誤 謬 ■■

 各単位ごとの部分的目的を達成するための合理的な行動が、集合されると意図しなかったマイナスの結果として帰ってくること。
 マイホームを建てようとみんなが預金したら、デベロッパーがそれを利用して土地を取得、地価が上がってマイホームの夢が遠のく・・という例がよく使われました。

 資本主義は、一面、人間の生活を維持するための活動(経済)に介入して「利益」を確保しようというシステムですね。
営利企業によって担われていますが、経済―内―企業であることを忘れると「合成の誤謬」に陥ります。

 本来、会社組織は、会社の関係者の期待に対してその活動及び結果をもって応えることを通じてその存在目的を達成していく、という存在です。「営利」とは、目的を達成する活動であると同時に、達成するために必要なコスト原資を確保する行動です。
 「営利企業」とは、利をもってその目的を達成する「利をもって営まれる組織」です。

 新自由主義イデオロギーは、市場活動に任せておけばすべてはうまく行く、というトンデモを基本にしています。
このトンデモを「求利企業(売買差益の最大化を自己目的とする企業)」が採用すると何が起こるか?

 売買差益を最大限にして、出費を最小限にすることが企業の目的ということになる。出費はすべて少ないに越したことはない。
部分最適の行き着く先が、ハケン、キカン。
社会全体に「求利活動」におけるポジションを基準にした一元的ヒエラルキーが生まれ、生活の手段としての仕事のあり方が生活全体を決定してしまう・・・。

 その結果、需要が冷え込み、経済活動全体が縮減する。
心ならずもヒエラルキーの下層に位置することになった人間の「仲間になりたい」欲求が噴出する。
という現場に直面しているわけで。

 石油高騰を契機に「車離れ」が一気に加速しそうな気配もありますが、メーカー各社の「合成の誤謬」への目配りはどうなっているでしょうか。
あまり説明も無いようで気になるところです。
 
 「構造改革」とは「営利」から「求利」への大転換だった、ということでしょうか。人間のための経済から派生した求利が社会を席巻しています。
 いい加減にしないと取り返しの付かないことになりかねません。

 今朝のテレビでは、ガソリン高騰への対応として車を売り払ってしまう人が増えて、ガリバーさん、痛しかゆしのようでした。
ブーメラン、ブーメラン、とうたったのは西条秀樹ですが、求利企業による合成的ブーメランはまっぴらですね。 

都道府県・商業振興担当の皆さんへ

 国の中小小売商業振興施策は、中心市街地活性化と密接にリンクして展開されています。

 平成18年「法」の改正により、「基本計画』の見なおし・再スタートが切られましたが、以来2年、全国的な取組状況をみますと由々しい事態が起こっているようです。

 従来の取り組みの見直しが必須条件でしたが実効的な見直しとなる取り組みは残念ながら少なかったようです。
新基本計画の作成は、もっぱら「数値目標」の設定などに主眼が置かれたため、極論すると「従来的事業メニュー+数値目標」という内容になっているのではないかと懸念されます。

 問題は簡単でありまして、従来的取り組みでOKなら別に数値目標が無くともそれなりの効果が生まれているはず、ほとんど成果が見られないことは、従来の取り組みのありかた(方向と方法)そのものが見直さなければならない、という状況に直面しているわけです。
 にも関わらず、これまでに作られた基本計画の問題意識はそこまでいたっておりません。

 問題は、二つあります。
第一に、これまでの取り組みの骨格を成している「理論」は適格であったか否か? ということ。

 中心市街地・商業の活性化を実現するには、
1.①生活・消費購買行動の変化、②競争の変化 ③立地条件の変化を的確に理解し、
2.問題(活性化の方向と方法)を適切に設定し、
3.解決策TOPなる事業群をシナリオに基づいて推進していく、
というアプローチが必要ですが、果たして実際の取り組みはどうなっているでしょうか? 
取り組みを導いた「理論」の適格性が問われる由縁です。

第二に。
 実務レベルの問題ですが、中心商店街の活性化に取り組む、と決意したとたん、二つの課題が現前します。

1.郊外型ショッピングセンターをはじめとする商業集積との関係をどう構想するか? 競争か棲み分けか?
いずれにせよ商業機能として分担するポジションをどう構築するか?

2.空洞化した立地において苦戦を強いられている既存個店群の活性化にどう取り組むか?

 この二つの課題への取り組み無くして活性化を語ることは出来ませんが、残念ながらほとんどの基本計画がこれらの課題を無視して作られています。
これでは中心市街地・商業街区の「ショッピングゾーンとしての再構築」は不可能であり、事実、「成功」が喧伝されていた先行都市の取り組みも次第に行き詰まりが明らかになってきています。

 あらためて「理論・計画・取り組み」を見直すことが緊急の課題になっていますが、ここでまた問題がありまして、
「誰が」見直しを提案し、その取り組みを組織するか?
ということです。

 つまり、もう一度見直しが必要だ、今度は理論ベルに遡及して見直さなければならないことは分かっていても、口火を切るのが難しい、というわけです。これまでの取り組みを批判している、ということで嫌がる人もありそうです。
 
 問題は、誰が口火を切るにせよ、もう一度関係各方面の合意を形成し直す、という難問に取り組まなければならない。どうスタートするか、ということです。
 スタートの合意形成は、各組織の担当者レベル、三者体制、活性化協議会と段階的に行うことが必要です。
まずは、行政と商工会議所、TMOの実務担当者による合意形成のための機会を設けられなければならない。もちろん、合意するためには合意内容である「理論と基本的な方向」についての勉強が不可欠です。
実務担当者レベルの勉強会の開催、これがなかなかやっかいです。

 都市が少数の担当者を対象にした勉強会を単独で開催する、というのは必須課題ではありますが、稟議、予算など実現は難しいかも知れません。

 そこで都道府県の出番です。
「法」改正以来2カ年、新・基本計画による取り組みがスタートして1年という時期に当たり、あらためてこれまでの取り組みを総括する、という機会を都道府県レベルで企画する、というのは如何でしょうか。
県内の市町村・商工会議所等を一堂に会して「総括」に必要な勉強をしてもらう、理論を共有して個別都市ごとの再スタートを構想する「土俵」を提供するわけです。

 当社は一昨年、北海道経産局が組織されている「TMO研究会」で講師を仰せつかったことがありますが、これは、管下の市町村の行政・商工会議所の担当者が同時に「活性化への道」を勉強する、という画期的な試みでした。
今回の提案は、この経験に基づいています。

 行政と商工会議所それぞれの実務担当者が「活性化への道」について、これまでの総括及びこれからの取り組みの「方向と方法」について体系的な提案を受ける、それを基盤に都市の問題情況に即した取り組みの構築について合意を作るというのは、これまで“ありそうで無かった”機会です。
ここはぜひ都道府県に一肌脱いでいただきたいところです。

 見直しだ、と声高に提唱するのはどうかなと考えられる場合は、次の企画は如何でしょうか。
  『ショッピングセンター全盛時代の商店街活性化・
 必ず実現できる方向と方法』
 


「SC時代の商店街活性化、いますぐ着手できて・いますぐ成果が挙がり始める」理論と実践について提案します。

 内容は、「商業集積間競争」への対応、「個店の活性化」という、「中小小売商業高度化」の根幹である「業種揃え・店揃えの最適化」=街ぐるみのテナントミックス最適化への取り組みの構築を基軸とする「繁盛する個店が軒を連ねる商店街づくり」の進め方について、理論・合意形成から組織の立ち上げ・店づくり実務まで、総合的・一体的な取り組みを提案いたします。

 内容は、中心市街地活性化の取り組みの見直し、計画作成などの基礎となる理論としての適格性を持っていることをお約束します。
都道府県レベルの勉強会で市町村の担当者が受講、納得したら市町村単位で開催し、「取り組み見直し」のスタートにする、という方法がお奨めです。

 実際に県や商工団体の県連などによる取り組みが既に二カ所で計画されています。

 理論~実践両面における取り組みの総括と新しい方向と方法の模索は、放置することが出来ない課題です。
このような企画を提案しているのは当社だけ、この機会にぜひ活用をご検討ください。

 市町村段階で直面している隘路を突破するため不可欠の企画であることを確認の上、開催に向けてご検討を期待いたします。もちろん、当社は個人レベルでの発意段階から実施まで、しっかりお手伝いいたします。
お問い合わせはメールでどうぞ。

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中心商店街 再生の研究 序論

 中心商店街を再生する、という目標を掲げた途端、まず必要なことは問題を理解する、ということで寸。
「中心商店街を再生する」とはどういうことか?

 もちろん、これは中心商店街(都市の旧街区に立地する広域型の買い回り型商店街)を商業機能・施設として再生する、ということです。
このことから直ちに次の三つの課題が発生します。

1.消費・購買行動の変化を理解する
2.競争状況を理解する
3.立地条件の変化を理解する

 以上についてしっかりした理解がないと、適切な「再生への道」を構想することが出来ません。分かり切ったことですね。
というか、もちろん、こういう問題を理解していなくても「取り組み」を構想することは出来ます。
これまでの取り組みのほとんどが1~3についての考察・理解抜きで行われ来たことはあまりにも明白ですから。しかし、状況を理解する、という作業を踏まえずに「適切な取り組み」が構想できるはずがありません。状況の理解を欠いた取り組みは、暗中妄断、木を見て森を見ない取り組みになりがちです。

 商店街再生の道を探ろうとする場合、とりあえず、手がかりにしようとされるのは、専門家の提言ですが、このとき重要なことは、「提言はどのような問題理解に基づいて行われているか」ということを吟味すること、です。
これをよく吟味しないまま、専門家の提案だから、と鵜呑みにすると、暗中妄断、木を見て森を見ない理解に基づく「再生案」を押し頂くことになりかねません。

 商店街活性化をめぐる取り組みの多くが挫折している今日、誰が提出している提案にせよ、その内容については、提出者の位置や肩書き、経歴などに関係なく、「提案」の内容について吟味することが必要です。
「提案」を吟味するにたっては、
1.提案は、「商店街再生」をどのように定義しているか
  その定義は、取り組むべき問題の定義として妥当か?
2.提案は「問題状況」をどのようにとらえているか
  その理解は、取り組むべき問題の枠組みを明確にしているか?
3.提案の内容は、問題の解決策として適切か
  解決主体の力量で推進可能な解決策か?
などの検討は欠かすことが出来ません。
つまり、再生への提案を実行するにあたっては、
その提案の問題状況の理解は適切か?、提案は問題状況への対応として適切か、という二つの資格を吟味しなければならない。

 さっそく、吟味しなければならないのは、自分たちの商店街の活性化についての事業計画である『中心市街地活性化基本計画』ですね。
果たして基本計画は、上記の問題意識、問題状況を理解する、という前提作業を踏まえて(明らかにした上で)、提案されているでしょうか?
計画の内容は、計画が理解している問題状況への適切な対応になっているでしょうか?
この二つの密接した、しかし、性格の異なる二つの要件については厳しい吟味が必要です。
特に、多くの基本計画に基づく取り組みの挫折が相次いで報じられている今日、吟味作業の重要性はいっそう強調されるべきです。

 ということで。
基本計画の有無に関わらず、あらためて「中心商店街の再生研究」にチャレンジすることは、この時期、回り道のようですが、取り組まざるを得ない取り組みであることは言うまでもありません。
問題は、「研究」の視点、研究の課題をどう設定するか、ということでありまして、「商店街再生の研究」は、「研究方法の研究」からスタートしなければならない、というのが私たちが直面している状況です。

 再生の研究、論証抜きで「これが解決策だ」と断定してその解決策を研究するのか、それとも、あらためて問題状況を理解し、問題を定義するという作業から始めるの、研究のスタート地点をどこに置くのか、ということはきわめて重要な問題です。

 商店街を再生すると目標を定めた途端、私たちは、
《問題状況を理解せよ》という課題に直面するわけでありまして、この課題に無知・無自覚のまま、あるいは自覚しつつ無視して先へ進むことは出来ません。
いったんは進んだかに見えても、実は本当の問題への対応にはなり得ておらず、問題の周辺を堂々巡りしていただけ、ということになりかねません。

 この時期、あらためて商店街の再生について考えをめぐらすということは、避けることの出来ない課題ですが、検討してきたとおり、研究すればよい、というものではありません。
どのような方法、視角で取り組むべきか、ということが重要だということは、これまでの取り組みの経緯を振り返れば自ずと納得されることだと思います。

 ということで。
中心商店街の再生を目指す・調査研究の第一段階は、冒頭に述べたとおり、
☆問題状況を理解する☆
ということを課題にしなければならない。

 問題状況を総合的に理解する、という作業を欠いた対症療法の欠陥はこれまでイヤと言うほど体験し、見聞しているはず。
今更、揺れ動く砂上の楼閣に屋を重ねるという愚行が許される時期ではありません。

 今現在、取り組みの様相は大きく変化する兆しがありまして、基本計画の有無に関わらず、「商店街の再生」というテーマを取り巻く問題状況を総合的に理解したうえで「再生の道」を構想し、歩みをスタートしようとする試みが「同時多発」しています。
みなさんの中心商店街は、今現在、何をしようとしていますか?
それは、問題状況を十分吟味したうえで選択された、適切な取り組みであると誰に対しても自信を持って主張できることですか?

 この時期の中心商店街の再生へのチャレンジは、「問題を正しく設定する」「問題状況を理解する」というレベルから再スタートすることが必要です。
すでにご承知のとおり、「同時多発」している新しい試み、そのうち当サイトの提案が採用されている取り組みを当社は全力を挙げて支援しています。

 さしあたり、冒頭に列挙した「三つの課題」について、当社が提供している「理解」は他がよく追随するところではありません。
このエントリーの問題設定を了解されるみなさんは、まずはあらためてこのことを確認してください。

タウンマネージャーとはTMOのことである

承前

 直前の記事で、タウンマネージャーの仕事をデベロッパー業務との比較で考えてみました。
引用しますと。
***************
(タウンマネージャーの仕事を)
デベロッパーの業務を踏まえて素描すれば、
①広域商圏において「中心市街地所在の商店街等の商業集積」が担う(事業機会に出来る)商業機能を発見し、定義する
②「業容」を構想する
③「業容三点セット」を整備する
④「テナントミックス」については、現存個店の業容転換と空地・空店舗への新規参入の促進で実現する
⑤「業容最適化」の追求・維持
ということになります。
************************

 以上を踏まえてタウンマネジャーの業務について考えますと、その仕事は、個人に割り当てられる職能というよりTMO(まちづくり会社〉の業務そのものだということがあらためて確認されます。
つまり、タウンマネージャー=TMOということですね。
その業務は職能の名称が何と付けられていようと、個人の仕事ではありません。TMO・まちづくり会社が所要の組織体制を整備してあたらなければならない。
そうしないとTMOを設置した意味がありません。イベントや景観整備、空き店舗の活用といった個別事業なら既存の組織に割り振ればよろしい。既存組織に出来ないのは「業種揃え・店揃えの最適化」すなわち「テナントミックスのプランニング&マネジメント」です。
一人でできる話ではないことは、ご明察のとおり。

 「公募」などで確保しようとされているタウンマネージャーとは、実はTMOのマネージャー、タウンマネジメント組織のマネージャー=実務の責任者のことだということになる。
したがって、タウンマネージャーの公募にあたっては、
①基本計画の内容
②TMOの組織体制
がどう考えられているか、ということで公募する・設置すべきマネージャーのスペックが決まります。

 このあたりの作業を抜きに、「基本計画の推進にあたる」という一言を基準に公募するというのは安直すぎます。

 そういう場合、TMOの組織のあり方、マネージャーさんのポジション・職能などもマネージャーさんがみずから構想していくことになりますが、公募で来た人にいきなりそういうことをしてもらうのは無理難題というものです。

 先行事例を見ても、当サイトが提唱しているようなTMOは少ないようですし、まして、その業務を統括するタウンマネージャーに適格者を確保しているというケースも、たぶん、きわめて限られているのではないでしょうか。Web上で見る限り、あるべきTMOは立ち上げられていませんし、したがって、もちろんあるべきマネージャー業務に当たっている人もいない、というように見受けています。

 TMO、まちづくり会社、名称なともかく基本計画・商業の活性化の取り組みをマネジメンにあたる組織についてもこれから「挫折事例」が確実に増えてきます。

 いつも申しあげているように、タウンマネージャーの確保にあたって、過去のキャリアを基準にリクルートする、というのは間違ったアプローチです。商業という業界(に限らず、ビジネスの世界全般)に類似職能は存在しませんから。中心商店街がショッピングモールをめざす、ということからショッピングセンター経験者を招聘する、というのはマチガイの始まりです。
個人の既有能力でTMOのマネージャーが出来る人は、業界を問わずたくさんいるでしょうが、問題はそういう人を確保できるかどうか、ということ。相当なスキルの持ち主ですから、当然、タウンマネジメント業務に必要な能力の発揮の仕方・実現可能性・報酬・キャリアデベロップメントなどなど、考え合わせ他とき、果たして食指が動くものか、どうでしょうか。
なかなかの難問だと思っていたほうがいいでしょう。

 確実な方法としては、
①TMOは地元の人材で構成する、マネージャーも地元で育成する、
②養成にあたっては外部からの支援を得る
というのがあり得る方法ではないでしょうか。
もちろん、育成するという方法も難しい取り組みになります。
端的にいって、基本計画の発足と同時に着手しなければならない・TMOの最重要課題「テナントミックスの最適化」への取り組みのスタートと同時にその取り組みを利用してTMOの能力を整備していく、といのが唯一可能な方法だと思います。

 一例を挙げれば、当社が提供している〈商人塾〉を活用して「テナントミックスの最適化」に取り組む、当社との協働、当社の指導支援を受けながらテナントミックスを実現していくプロセスでTMO要員、マネージャー候補者以下の「能力の転換」を実現する、というアプローチがベストだと思います。

 前述しましたが、タウンマネジャーを配置しているところは、これからその働きぶりというか業績が問題になってきます。もちろん問題はまじめに働いているかどうかなどということではなく、マネージャーとして本来遂行すべき役割を果たしているかどうか、ということ。
契約書に明文化されている内容はどうであれ、マネージャーさんの評価は「目に見えて商業の活性化が進んでいるか否か」ということで下されますから大変、そのことはマネージャーさんもその上位者もしっかり覚悟しておくこと。

 ということで、新スキーム発足から早や一年、今年はTMO(まちづくり会社)及びタウンマネージャーさんの真価が問われる時期になります。
マネージャーさん個人もさることながら、「体制」のありかたそのものが問われることになります。
ついでにといっては何ですが、基本中の基本である『基本計画』におけるTMO及びタウンマネージャーの位置づけ、ということもあらためて問題になります。

 この件、ちゃんと基本計画の推進体制にきちんと位置づけてオーソライズしている都市はこれまでのところ、皆無です。
先行事例を見習うことを旨としてる皆さんは、この点、重々了解しておきましょう。

デベロッパーvsタウンマネージャー

 まずは毎度のことながら、中小小売商業の高度化について。

 国は「基本的な方針」において、“中小小売商業の競争力の根幹は、「業種揃え・店揃えの最適化」である”としています。他方、TMOの任務は「中心市街地の商店街等の商業集積を一個のショッピングモールに見たてて再構築すること(TMOマニュアル)」ですから、中心市街地の「業種揃え・店揃えの最適化」は「中心市街地的ショッピングモールとしての業種揃え・店揃えの最適化」、「テナントミックスの最適化の追求です。

 言うまでもないことですが、「最適化」の追求は、中心市街地ぐるみ、商店街ぐるみの取り組みでありまして、第一着手は既存個店の業容を“ショッピングモールの業種揃え・店揃えの最適化を担う「テナント」にふさわしく転換することです。
個店の側からこれを見ると、「繁盛店への業容転換」です。

□さて、標題について。

 ショッピングモールにおいて「テナントミックスの最適化」を担うのは「デベロッパー」といわれる企業です。日本の場合は、キーテナントの別会社だったりして、おかしなSCが出来る原因になったりしていますが、元祖・米国におけるデヴェロッパーの仕事を振り返り、TMO(まちづくり会社)が担う「タウンマネジメント」の内容を探ってみましょう。

 デベロッパーとは、ショッピングセンターを作って販売する、というビジネスです。
その仕事は次のように構成されています。
①事業機会を確保できるSCコンセプトを創造する
②「業容」を設計する
③集積のハード面を設計する
④適地を選定して建設する
⑤テナントミックスを編成する
⑥売却する(運営する)
米国のSCの場合、「競争力の根幹=業種揃え・店揃え」は、デヴェロッパーが「更地にテナントを集める」という方法で実現されます。
SCの運営は買収した運営会社があたります。
 先述したように日本の場合、デベロッパー=キーテナントの子会社、運営会社=キーテナントというのは、いろいろと「弊害」があるのですが、それは別の話。

 中心市街地・TMOの場合はどうでしょうか。
デベロッパーの業務を踏まえて素描すれば、
①広域商圏において「中心市街地所在の商店街等の商業集積」が担う(事業機会に出来る)商業機能を発見し、定義する
②「業容」を構想する
③「業容三点セット」を整備する
④「テナントミックス」については、現存個店の業容転換と空地・空店舗への新規参入の促進で実現する
⑤「業容最適化」の追求・維持
ということになります。
“中心市街地における「業種そろえ・店揃えの最適化の追求によるショッピングモールへの転換”ですね。これがTMO(まちづくり会社)の本来業務です。
 TMOがこの本来業務を遂行できないと、中心市街地の活性化は実現できません。
特に、日本型デベロッパーのあり方をお手本に再開発ビルへのテナントリーシングや商店街活動へのSCマネジメントノウハウを移植する程度のことでタウンマネジメントと称するのはおこがましい限りです。イエ、称してもいいのですが肝心の「中心市街賃活性化」には届きません。

 ということで、SC的デベロッパービジネスと中心市街地のタウンマネジメント業務を比較してみました。

 TMOビジネスには課題が二つありまして、
第一は、この仕事を「ビジネス」に仕立てること。儲け話にするわけです。
第二に、タウンマネジメントを担うTMOをどう組織するか、人材の確保です。
いずれも前代未聞の課題でありまして、一朝一夕に成立することではありません。
しかし、「為すべきこと」がハッキリ自覚されれば、いろいろと創意工夫は出来ますね。

□タウンマネージャー組織の課題

 問題は、「タウンマネジメント」の内容とスキルが明確になっていないこと。
相も変わらず、言葉が一人歩きしており、その中で当ブログ&サイトだけが「違う!、違う!」と力説している、という構図がこれからも続くのでしょうか。
続いているあいだは、本格軌道には乗れないのだ、ということですけどね。

 TMO=タウンマネージャーを「まちづくり会社」と呼び変えて任務はお手盛り・何でもあり、というのが最近の流行のようですが、この路線は「一周年計画」の現状を見れば明らかだと思われるのですが・・。

 あらためて「基本計画マネジメント」、基本計画の実効性・機能性を再構築し、そのマネジメント体制を固めなおすという課題も見えてきました。
多大な授業料と時間を費やして「振り出し」からの再スタートになるわけですが、さて、新しい軌道への転轍を目指す都市が出現するでしょうか。
首長さんが重点課題に掲げている以上、当然の取り組みだと思われますが。

多士済々の商店街

□商人塾の説明会

 先週後半は、中心市街地の商業者有志、老・壮・青、男女30余名の参加を得て、商人(あきんど)塾の説明会でした。
終了後、参加者のお店を訪問、話が弾みました。

 商店街全盛期から今日までの経緯、その間の取り組みの総括、特に反省事項屋、現在の商店街に対する思いなどを話していただきました。考えてみますと、商店街のみなさんがこのような商売・商店街に対する思いを吐露する機会もほとんど無くなっているのではないでしょうか・・・。

 「地方中小商人の誇り」とは、パパショップさんの言葉ですが、みなさんの話を聞いてあらためて「独立自営商業者としてのプライドの再建」という課題があることを確認しました。
“まず、意欲的な有志が取り組みを成功させ、一般へ波及する”という方針も共有されるはずです。

 本番は今月中旬、再来週から。
考えてみれば、3時間×10回~12回の勉強会で、参加者の個店の繁盛実現~中心商店街全体への波及=活性化実現への根幹的条件構築が可能になるわけですから、取り組まない手はありません。
と思うのですが、我田引水でしょうか。

 7月にはもう一カ所スタートします。
他に「SC時代の商店街活性化」をテーマにした勉強会も相次いで開催される予定が入ってきています。
活性化の実現に向けた「理論の取り替え」、いよいよ本格的な取り組みが拡がりそうな気配です。

 活性化を導く理論の点検及び整備は、この時期、絶対にはずせない取り組みです。勉強抜きの取り組みは、いずれ必ず後戻りしなければならない時期を迎えます。
先に進むためには、まずは「勉強&試行」あるのみです。

 そもそも、ハード事業には平気で数十億をつっこみながら、それを生かすための必須課題である「理論の装備」装備についてはコンマ以下の投資も考えていない、という恐るべきアンバランスは何に基づいて発生しているのでしょうか?

※参照
パパショップさんのコメント
② 「商人塾」について

SC時代の商店街活性化

 あなた及びあなたの都市は、いつ、どのような方法でこの課題に取り組むおつもりですか?

巡回では商店街の全盛時代以降を担ってきた長老方の“現状の活動では若手がかわいそう、繁盛を目指して取り組んでいる意欲的な若手に照準した取り組みが必要だ、商人塾には期待している”という趣旨の発言が相次ぎ大いに夷を強くしました。
反面、こういう発言の機会が無い、したがって、取り組みに反映されない、というのが多くの都市の現状ではないか、と考えさせられだわけで、みなさんの商店街も「一皮めくると」こういう本音も潜在しているかも知れませんね。

当社企画の解題

 今年度、今、商店街立地の中小商業の活性化に必要な勉強はこれだ、と自信満々、全国の商工会議所宛にメールでアピールしました。
「講習会最新メニュー」

 これまでのところ、商工会議所からの反応はきわめて低いです。
どういうことなのか?
当社の問題状況の判断が誤ってのいるのか?
企画の中身がいまいちなのか?

 ところがこのほど、都道府県が取り組まれる「リーダー育成セミナー(内容は上記URL先)」への招聘というケースが二カ所ほど続きまして、ああ、そういうことか、と得心した次第です。
セミナーの趣旨はよく理解していますので必ず期待に応えるべく、全力展開します。

 さて、会議所さんへのアピールはリンク先のとおり、一目瞭然、今どき商店街の活性化を考えるなら、何はさておき、非商店街立地の小売業について理解すること、とりわけ、アクセル&ブレーキの対象である広域型ショッピングセンター、ショッピングモールを理解することは、取り組みのスタートともいえるテーマです。

 この課題をクリアしないと「活性化への道」は切開できないわけで、まさにそういう趣旨で提案している講習会企画ですが、採用されないのはなぜか?

 この企画を活性化への道の一歩として採用するには、
①この課題の重要性を理解する
②課題の「解」を獲得する
という二段階の作業が必要です。

 当社の勉強会開催のおすすめはもっぱら②的段階の「解」の提案ですが、これが受容されないということは、実際の問題は①的段階にあるのか!ということに、講習会の実際のオファー先などから最近になって推測している次第です。
これでは話が通じるわけがない。
提案内容以前の問題ですからね。
 こう考えますと、あらためていろいろと思い当たることがあります。

 当社、今年度は有志都市の取り組みを支援、成功に貢献することを通じて「活性化への道」を実証する、それも同時多発で、ということを目指しているわけですが、実証結果に呼応して後に続く動きが出てくるものかどうか、うーむ、疑問が起こりますね。
都道府県レベルでの「リーダー研修」などによる関係各方面の問題意識の転換という取り組みが並行して必要なのかも知れません。

 すでに何度か報告しているとおり、当サイトへの商工会議所からのアクセスは、商工会を含む関係各方面のなかでもっとも少な、という数年にわたるデータがあります。

 ということで、都道府県レベルでのリーダー研修(市町村・商工団体の担当者が同時に参加、課題と取り組みの方向についての選択肢を共有する)は、商店街活性化の取り組みを再構築する、という課題にとって緊急の課題です。
お問い合わせはメールでどうぞ。

『基本計画』作成の要諦

 いうまでもなく。
多くの都市で中心市街地の活性化、当該街区の都市機能の増進及び経済活力の向上を目的として『中心市街地活性化基本計画』が作られ、取り組みが推進されています。
ところが。

 恐ろしいことに、というか、皆さん既にご承知のとおり、旧スキーム発足から9年、新スキームスタートから2年を経過しようというのに、「成功した」とか「成功しつつある」というニュースは本当に限られています。成功事例と言われるところも?が付いたり、他では難しい特別の条件があったり、とても他の都市の参考にはならない、ということもあるようです。

 こうした状況において、これから『基本計画』の作成に着手する都市・関係者のために、『基本計画』作成のイロハについて提案し、作成の参考に供したいと思います。
提案することはイロハなのですが、これまでに作られた『基本計画』ではほとんど守られていないイロハです。
イロハがうまく出来ないと、ニホヘト・・・も当然うまく行きません。結果として取り組みがうまく行かない、ということになります。きちんと吟味、ご納得のうえ作成業務に反映させてください。

 なお、既に計画が作られ運用がスタートしている都市の皆さんは、
現行『基本計画』は、全期間・全領域の取り組みを領導することが可能か、言い換えれば、基本計画は活性化実現の「作業工程」になっているかどうか?
さらに。
ひょっとしたら各種事業が「お金の出所」別に整理され、羅列されているだけではないか、といったことをこの機会にぜひ確認してください。

 その上で、あらためて『作業工程』の必要性を確認できたら、その時、きっとこのスレッドが役に立つと思います。
もちろん、かって自分たちが『基本計画』の作成にあたったときは、如何にイロハを弁えていなかった、ということが確認されるはずですから、今後の業務の参考にしていただきたいものです。

 いざ【都市経営・入門編】へ。

計画管理体制の不在

 昨日は、庁内勉強会で講師を務めました。
新スキームのスタートから二年、先行都市グループの計画認定から一年を経過して明らかになっていることは、「取り組みに大事な要素が欠けていたり、欠陥がある」ということです。
的確に対処できなければ、多分、中心市街地活性化の試みは画に描いた餅に終わります。

 今日取り上げる問題はといいますと。
基本計画を管理する主体が不在だ、ということです。

 計画は市や町が主体となって作ったわけですが、行政としての正式な意志決定プロセスを経て、市町の計画と位置づけられているでしょうか?
とするならば、それを管理している部署はどこか?

 中心市街地活性化推進室や庁内協議会などが設置されていますが、計画を管理する部局としての機能が明確になっているでしょうか?

 ご承知のとおり、取り組みが直面しているのは、取り組みの枠組み ―中心市街地活性化基本計画そのもの― を作り上げている「理論」に欠陥があり、これを是正しない限り中心市街地が「活性化」されることはないだろう、という状況です。

 今日のテーマは、この状況を適切に認識し、解決すべき問題として取り上げ、解決にあたる主体が存在しない、ということ。
つまり、事業の推進状況及び全国各地の情報などを総合的に評価すれば、基本計画の基礎となっている「理論」レベルに致命的な欠陥があることは明らかなのですが、この情況を認識し判断する機能が「推進体制」に設置されていないのです。

 発効以来一年を経過、計画の妥当性について、最初の検証が行われるべき時期を迎え、あるいは迎えつつあるわけですが、検証する体制は整っているでしょうか?
私はそういう体制は無いし、第一、「検証」に取り組むべき時期だ、という認識もないのではないか、と思っています。
 
 だれが計画を管理しているか?
通常、組織では計画の作成主体が計画を管理する、すなわち、計画推進プロセスを統制し、評価するわけですが、基本計画の場合、管理主体が決まっていないのではないか、と懸念されます。

 このところ頻繁に取り上げている「理論の欠陥」については、誰かが指摘し、所要の手続きを経て公的に解決すべき問題として決定しなければなりませんが、だれがどういう手続きで行うのか?
もちろん、言い出しっぺは誰でもいいのですが、問題の所在及び解決の必要を公的に認知する仕組みがありません。
基本計画には定期的な計画の見なおしなどがうたわれていますが、「見直し」を実施する実体がない。

 関係者が「見直し」の必要性を感知したとして、それを具体的・公式の作業として取り組むことを決定する主体=計画管理主体が定められていない、ということです。

 考えられるのは、庁内の「中心市街地活性化推進室」ですが、もちろんそのような権能は与えられておりませんね。
これからもそのままで行くつもりですか?
あるべき体制としては、例えば「三(TMOを含めば四)者体制」によって「司令部」を編制、その長には行政トップを宛てる、というのが有力な一案ですが、「司令部」を設置している都市はこれまでのところ無いと思います。

 ということで、
①基本計画にはそれを作るに際して援用した「理論」に致命的な欠陥があり、これを是正しない限り、所期の成果を挙げることは出来ない、というのが当社の情況認識ですが、
②問題はそのことに止まらず、この問題を公式に取り上げ・対処する仕組み・組織が設置されていない。二重に問題なんですね。

 問題はどんどん遡及して、ついに事業主体のあり方にまでたどり着いてしまいました。
当社の認識が妥当であれば、これはまさしく大問題ですが、だれがどこでどう口火を切れば、事態が適切な方向へ動き出すでしょうか?
推進体制には計画管理・計画の欠陥を発見・是正する機能を担保する仕組みがありません。
 たとえ「理論」レベルの問題を無視しても、「数値目標」の測定・評価、その結果の以後の行動への反映などについてはどこが所掌しているのか、これも不明です。
目標数値は掲げたものの、その達成はだれが担当するのか、評価はだれが行うのか、結果による「是正」はだれの責任か・・・。

 ということで、上述のような状況があるとすれば、これから明らかになってくる“こんなハズじゃなかった”的状況に適切に対処することが難しいのではないでしょうか?
一例を挙げれば、青森市の場合。
伝えられるアウガの現状は、基本計画そのもの、計画作成を導いた理論そのものの見直しを迫っていると思いますが、果たして現状を評価して計画是正の契機にすることが出来るかどうか・・。
 目下はアウガ単体の債務・業績レベルで対応が進められていると思われますが、本来なら「基本計画の見直し」が並行しないと、対応の成果は得られないと思われます。
問題は、だれがこのことに気づき・取り組みを実現していくか。
基本計画を読む限りでは、「計画是正」を担保する仕組みは作られておりません。

 もちろん、青森市だけに限った話でありません。これまで計画を作りWeb上に公開しているすべての都市に共通する大問題、このまま進めばこれから作る都市の計画も同じような「不備」を含むことになりかねません。
さて、だれがどう手を打つのでしょうか・・・。

 計画主体無き計画、これが中心市街地活性化基本計画の実態ですね。当社以外だれも問題にしていませんが。
本日の勉強会では、「計画主体の機能」という問題を提起するつもりです。 

 それにしても、毎日毎日、問題点の指摘ばかりで、我ながらため息ものですが・・・・。
なかでも組織の見直しがもっと急を要する問題です。
当社が提案する取り組みのスタート・再スタートは:この勉強会から


 このプロセスを抜きにして、いきなり「計画作成」に入るというのはこれまでならいざ知らず、先行事例の状況や本日当欄の指摘を踏まえれば、絶対にやってはならないこと、ですね。
まずは、三者による勉強会の開催から如何でしょうか。
お気軽に問い合わせください。

 この件はボディブロー、放置しておくと先々必ず後悔することになります。まだ誰も指摘していませんが、取り組みの基本中の基本です。
基礎無しで建てられるのは砂上の楼閣だけ。

ポスト工業社会 中心商店街の使命

 先日、久米ひろし司会の情報番組ですが、「新日本人」というコンセプトが紹介されていました。
ご覧になりましたか。

 「新日本人」=“20代の生活と意見”ですが、時間堪能型社会の住人、という感じでした。
 車不要、ブランド不要、海外?何しに行くわけ、といった具合です。
共通しているのは将来が不安だからとりあえずお金を蓄えるということですが、これは基本に“欲しいものが無い”ということがあるわけで、居心地のいい時間が過ごせればそれでOK。
これは強いですよね。バブルを踏まえた「清貧」というか、もちろん痩せ我慢・強がりは一切ありません。

 車が売れないと日本経済が・・・、と心配する向きもありますが、一方で環境問題、省資源を唱えつつ、それはないでしょ。
問題はポスト工業社会にどう軟着陸するかということです。当サイトで時々問題提起しているとおり。
このまま行けば地球のキャパと正面衝突ですからね。
それにしても自動車各社、この問題への対応は無いようですね・・・。
  
 当社流「ラグジュアリィ」は新日本人的ライフスタイルとは極めて相性がいいわけでありまして、皆さん、ご承知ですよね?
まさかラグジュアリィって「セレブ御用達ブランド」のこととか思ってるひとはいませんよね?
ちなみに、新日本人的にはスーパーブランドなんか、キモい、ダサい、かわいそすぎる・・というニュアンスではないでしょうか。

 ラグジュアリィ、生きている今を堪能するために必要な材料、サービス、情報を・必要なだけ・リーズナブルな条件で提供する、というのが中心商店街的小売業のために準備された事業機会、これをOVSとして構築するのが中心市街地・商店街の活性化です。
 中心商店街が狙うラグジュアリィニーズとは、「心地よい時間を過ごしたい」です。
人生ってそういうことじゃないでしょうか。

 ラグジュアリィ志向的経済への転換が日本のあるべき針路、他の道を選んだのでは後発グループに飲み込まれます。
 経済のラグジュアリィ化を牽引するのが、かって高度成長期を牽引してきた地方都市・中心商店街の新しい使命です。

 本日の記事、これ、徹頭徹尾マジっすからね。
有限会社クオールエイド
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