地殻変動期のコンサルタント

　現在を“百年に一度の暴風雨”ではなく、資本主義が主流を占める経済システムの地殻変動期と見れば、これまでの組織経営をはじめ「問題解決」についての枠組みをあらためて吟味することが必要です。
特に「問題解決」についての専門家である経営コンサルタントは、真っ先にこの仕事に取り組み、成果を新しい枠組みとして潜在的クライアントに売り込まなければならない。

　クオールエイド社のサイトには、現役のコンサルタントさんが予備軍を含め、結構お出でになっています。
変動期という認識の有無は別として、現下の状況に対応する、問題解決に取り組むにあたっては、これまで慣れ親しんできた問題解決スキルの有効性は失われている、使い物にならないという実感は共有されていると思います。

　そこで。
新しい試みとしてタイトルのとおり、今どきのコンサルタントについてあれこれ考えてみたいと思います。

まず、コンサルタントという仕事の定義：
①要請により
②クライアントの問題解決過程を
③主としてものごとの見方・考え方について影響を及ぼすことを通じて
④支援する
というところでしょうか。

①～④についてはそれぞれ説明が必要ですが（特に③）、おいおいと取り組みます。

　キモは、依頼者の要請により問題解決プロセス、問題解決を支援する、ということです。
問題解決の支援ということなら、特にコンサルタントに限らず誰もが誰かに対して行うことですから、いってみれば“誰もが誰かのコンサルタント”ですね。
ということで、変動期のコンサルタントについてあれこれ考えてみることは、コンサルタントのみならず万人にとって大きな意義のある作業と思います。

　市場とか資本主義とか、企業とか利益とか、経営のイロハ的な用語・知識の意味が揺らぎ、総じて？が付いていますからね。

【理論創発】で続けます。

専門店の経営革新

　国が『中小企業新事業活動促進法』に基づいて推進している中小企業の「経営計画の作成」は、中小企業の「経営革新」を目的にしています。
「経営革新」とは“事業者が新事業活動を行うことにより、その経営の相当程度の向上を図ること（中小企業新事業活動促進法第２条）です。

「新事業活動」とは、
①新商品の開発又は提供
②新役務の開発又は提供
③商品の新たな生産又は販売の方式の導入
④役務の新たな提供方法の導入その他の新たな事業活動（同法第２条）
をいいます。経営革新支援法時代には、「開発又は提供」だったものが「開発又は提供及び導入」となりました。導入つまり他社が開発したものの導入も「経営革新」となるわけです。

　さて、これを小売店、それも商店街立地の中小規模の「専門店」が取り組むとすればどういう取り組みになるでしょうか？

　「革新」はなぜ必要か？
もちろん「経営の相当程度の向上」を実現するため、ですね。
経営の相当程度の向上を実現するためには「新事業活動」に取り組まなければならない。
これが「法」の問題意識です。

Ｑ：なぜ、「新事業活動」に取り組まなければならないのか？
Ａ：従来の事業活動の継続では「相当程度の経営の向上」が達成されないから。
Ｑ：なぜ、達成されないのか？
Ａ：従来の事業活動が経営が直面している市場環境に十分適合出来なくなっているから。
Ｑ：なぜ適合できないか？
Ａ：市場環境が変化したから。

というように考えてきますと、「経営革新」は、「繁盛再構築」が必要な中小専門店にとって必須の・避けて通れない課題であることが明らかになります。
経営革新＝繁盛店づくり、です。

経営革新に取り組むにあたって、もっとも重要なことは、
「経営革新」が必要となっている経営環境の変化を適切に理解すること。
この作業を省略した「経営革新」は革新の名に値しません。


「経営革新」に取り組むにあたって、もっとも肝要なことは「経営環境の変化」特に、自店の主要客相の生活・消費購買ニーズの変化を十分理解することです。

中小企業庁は、冊子“いますぐやる経営革新”を作成、経営革新の普及に努めています。
目的・意義、経営革新計画の作り方などが説明されていますが、肝心の「経営革新が必要となっている経営環境の変化」を理解することの重要性についてはほとんど触れられていません。

経営革新＝繁盛店づくりに取り組むにあたっては、な取り組みが必要か、必要となっている理由をしっかり理解しておかないと、とんでもない目先の革新に飛びついてしまうことになりかねません。

一店逸品とかインターネットショップとか。
ポイントカードとかカード決済とか。

大事なことは、「革新」に取り組むあなたのお店とつきあうお客に「何を提供するのか」ということです。
環境の変化、特にお客の生活の変化・消費購買ニーズの変化を理解すると、従来の「商品・役務」がまったく新しい意味・価値を持って受け入れられる、という可能性を発掘することも出来ます。

　誰もが「経営環境の変化」を口にしますが、その内容はどう理解されているか？
口先だけではものの役に立つ知恵は出てきません。
続きは、クオールエイド【目指せ！繁盛店】で

「集客」は「繁盛」の敵

　売り上げが落ちたら販促をしてはならない。
小売業の鉄則ですが、当社が取り組んでいる「経営革新的繁盛店づくり」に参加している皆さんは、参加の目的を「新規顧客獲得」としている人が多い。

　客数減、売り上げ減が続いているわけですから、当然といえば当然ですが、ちょっと待った。
目下、経営を苦しめている「客数減・売り上げ減」の原因は何か？
「去る者は追わず」来なくなるお客のことはほったらかしで、新しいお客を求める？
それも一案かも知れませんが、新しい来店客には「客数・売り上げ減」をもたらしているお店の「業容」がマイナスに働くことは無いのでしょうか？
せっかく獲得したお客も「業容」を「自分のお店」と評価してくれるとは限りませんし、そもそも新規顧客をどういう方法で集めるつもり？ということもあります。
広告チラシ、イベント、一店逸品などなど、みんな失敗してますよね。

　「新規顧客の獲得」を目指すなら、いまどき、即ち、もの余り・店あまり時代において、あなたのお店が獲得しようとする「新規顧客」とはどういう事情にある人なのか？
考えたことがありますか？　ありませんよね。
「事情のある人」をお客にしたかったら、お店の業容を「お客の事情」に合わせなければならない。
“お客の事情とお店の事情、お店の事情を捨てたお店が勝つ”って初耳ですか？
「新規顧客」を追い求めるのは、「お店の事情をそのままにして、お客に事情を変えさせようとする」ことですからね。
そんなことが出来る世の中ですか？

　しかし、「新規顧客の獲得」を意識する皆さんが、「集客は繁盛の敵」と聞かされてもにわかには信じがたく、また例え信じたとしても「代わりの一手」は出てこないかも知れません。

　そこで。
新規顧客が欲しくてたまらない、ホントは繁盛店を作りたいあなたに代わって、当サイトが考えています。
題して『「集客」は繁盛の敵」』　【目指せ！繁盛店】コーナーです。

新規顧客集めに専念すると、
①お金が掛かる
②長期低落傾向は止まらない
③新しいお客はつかない
ということで、「繁盛」の定義にまったく反する結果が起こってしまいます。

　クオールエイドが提唱する「繁盛店への道」、お金は掛けない、ということが第一条件でした。これは、お金がないから掛けられない、だから掛けない、ということではなく（それでもいのですが）、お金の掛かることに取り組んでも繁盛店は作れない、ということです。
「新規顧客の獲得」を目指すとお金が掛かりますよね？

　新規顧客を求めてなけなしのお金を費やしているうちに、顧客はどんどん減っていきます。
「減るから新しく創らなければ」というのは、正しいのですが、作り方が間違っています。

　どこが間違っているのか、どうしたら新規顧客が創れるか、常連の皆さんもあらためて考えてみられてはいかがでしょうか。

　もちろん、「業容革新」に取り組むことが唯一の方向と方法ですが、取り組むには、業容とそれを構成するスリーＡ（以下「３Ａ」）について、さらに徹底した理解が必要ではないかと思います。

　 なるべく近隣の商業者同士、一緒に勉強されることをお奨めします。
とりあえず、『「集客」は「繁盛」の敵』などを教材に如何でしょうか。
どうせ、皆さん、寄るとさわると「集客」「新規客づくり」ばかり話し合っているわけですから、あらためてホンキでこういうテーマに取り組んでみるのもよろしいのでは？

百貨店論を構築する

　中心市街地の華・百貨店。

草木もなびく勝ち組・伊勢丹の小倉店が撤退する、というニュースからブログでもいろいろな視点から取り上げられているようです。
当方でもいちはやく「伊勢丹・小倉店は一人コケ、北九州市の都市力や福岡の影響などは本筋ではない」ことを論じました。

その後、考察は百貨店的業容や中心市街地と百貨店の関係などにも及びまして、いろいろと新しい知見を得ることが出来ました。
その過程で「一度伊勢丹・新宿店をチェックしてから」という必要が生まれまして、そういうことで、昨日、見て参りました。

ショッピング客にとって買い物行き先とは：
売り場がなかったら買えない
複数あったら選択しなければならない
というものでありまして、必要に迫られれば、
提供されている中から相対的に一番良さそうなところへ行く
というショッピング行動になります。
昔から新宿店はそういうイメージでしたが、あらためてその感を深くしました。“勝ち組・伊勢丹”は絶対評価ではない、ということですね。

ついでといってはなんですが、高島屋、三越と合わせて「三社参り」でした。
ちなみに福岡で三社参りといえば、伊勢丹岩田屋、三越、大丸だそうで、佐賀市ではセイユーモラージュ、ゆめタウンさが、イオンショッピングシティ大和だそうです。

百貨店論、クールエイドのサイトで展開しますが、これは本邦初の内容、類似の勉強をする機会は他にはありません。
業界共通の課題である長期低迷路線からの脱出、その方向と方法を提案します。
本邦初ということで、とりあえず、「たたき台」としての提案、皆さん、どんどん叩いてください。
もちろん「たたき台」というのはあらかじめの「逃げ口上」ではありません。
長期低迷的業容の百貨店さんはお楽しみに。

　中心市街地関係者のみなさんにとっては、「核」としての百貨店を巻き込んだ「ショッピングコンプレックス」再構築への不可欠（だって他では提供されていませんもの）の勉強の機会です。
御地百貨店関係の皆さんとお誘いあわせのうえ、一緒に勉強してください。
「一緒の勉強」が活性化への道を切り開く「カギ」の一つです。

百貨店系の皆さんへ。

早い話、「勝ち組・伊勢丹」の小倉店はなぜ撤退しなければならなかったのか？
しっかり理解しないと、「伊勢丹の単品管理」の導入に企業の命運を賭ける、という戦略がＯＫかどうか、確信が持てません。そうでしょ？
「単品管理」の成功は、伊勢丹全体ではなく伊勢丹・新宿本店オンリーだった、ということは、本店と小倉店を見れば分かります。何故そう言えるか？

ということが分からない人は、サイトでしっかり勉強してください。
ということで、タグは都合により省略することにしたので、サイト関連記事への道は「自助努力」でどうぞ。

お勉強の時間 パート２

　わが国の小売業界において、「運動」とも言えるような能力革新の取組が行われたのは、スーパーマーケットの導入～発展という時代に限られています。商店街に立地する独立自営商業者が奮起して新しい事業機会を確保すべく、商いの傍ら、自分の知識・技術の革新に邁進しました。わが国を代表する大手小売業の多くがほとんど同じ時期にスタートし、同じような能力革新の機会を活用しています。

　当時の「革新」には二つの特徴がありまして、第一に、消費が「国民」というレベルのターゲットを持ったこと、　第二に、「スーパーマーケット」という革新的な業態が完成した形で導入されたこと。
この二つの条件が相まって、小売業界、とりわけ「大量販売」という言葉に象徴される業容が小売業界を席巻したわけです。
以来今日まで、個別企業においてはさまざまな能力開発などの努力が続けられています。

　しかしながら、業界を挙げて「能力革新」の熱気があふれた、というのはスーパーマーケットの登場～普及という時期のみであり、以来、小売業界には、大店法の制定・緩和、撤廃、中心市街地活性化法の制定など、何度も重大な環境変化が押し寄せていますが、二度とこのような「疾風怒濤時代」は起きておりません。
どうしてでしょうか？

　二つの理由が考えられます。

一つは、直面している環境の変化が「事業機会」として認識できなかったこと。
経営学では「変化はチャンスである」と教えていますが、変化は従来の視点（知識・技術）を前提としていては「チャンス」と認識することは出来ません。
チャンスと見ることができる「視点の変化」が未だに実現していません。
かっては可能だったのに、その後はなぜ出来ないのか？
それが第二の理由です。

　当時は、スーパーマーケットという「成功体験」が有りました。当時の独立自営商業者、つまり皆さんの先輩方は誘い合わせてセミナー、米国視察にどんどん参加したと言われます。
当時の米国はスーパーマーケットの成熟時代、「成功事例」を目の当たりにして「小売業の未来はこれだ」と確信をもって文字通り。わき目もふらず突っ込んでいくことが出来ました。

　こうして考えてみますと、「事業機会の発見」も「知識技術の革新」も「米国の先例への追随」という条件があったことが大きく影響しています。
「知識・技術の革新」も“流通先進国・米国に学ぶ”ということで、米国詣でが続けられました。そして導入されたのがスーパーマーケットの経営理論であり、技術でした。
　スーパーマーケットの経営・技術論が「小売業の経営・技術論」として導入された、ということはしっかり押さえておきましょう。今日に至るまで、わが国の小売業の経営・技術理論は、強くスーパーマーケットのそれの影響を受けています。というか、現在の小売業の経営理論は、スーパーマーケット理論の換骨奪胎で成り立っている、と見ることが出来ると思います。

　このように考えてみますと、国民的レベルでの消費普及という課題に有効に対応し、事業機会の獲得に力を発揮した「スーパーマーケット理論」で、スーパーマーケット成熟期以降の小売業界の状況を新しい事業機会として認識できるはずがありません。
チャレンジに確信を与えた「成功事例」も存在しません。」

　で、何が言いたいのかと言いますとｗ、かっての大変革の時期には、「成功事例」があり、「成功を導く技術」（米国における試行錯誤の結果）が準備されていた、このことが革新を導く大きな力になったのだが、以来今日まで、変化を機会と見る視点の確保は、個別企業レベルの取組になっており、業界全体が動く、というようなことは今日までありませんでした。

　変化は機会である、という独立自営商業者の基本的な視点を確認するならば、今日の中心市街地・商店街を取り巻く変化は、これを「危機」ではなく「チャンス」ととらえない限り、「ものにするエネルギー」は出てきません。
これまでの環境変化への対応はずべて「危機への対応」であり、したがって、「守り」だったと思います。
「守り」の経営がお客に喜ばれ、支持されるはずがないではありませんか！

　ということで、中心市街地・商店街活性化への取組は、「危機」を前提に“意欲が出ないからシャッターの外側の施策で何とか”といったレベルで脱出できるものではありません。

　“中心市街地・商店街は新しい事業機会に直面している」ということに確信が持てない限り、取組はすべて「無」に帰することになります。
機会をものにするためには、前人未踏・成功事例のない「活性化への道」を切り開いていく以外にありません。
お手本がないということでは、大手小売業の創業者たちが取り組んだ時代とは比べものにならない厳しい状況ですが、独立自営商業者としての生き方を全うしたいなら、決意を新たにまずは「お勉強」から、というのが当サイトの提唱するところです。

　独立自営商業者の皆さん、時代と課題において、あなたのやるべきことは決まっていると思うんですけど。

続き→GO


独立自営商業者万歳！
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お勉強の時間

　先日、井上光平さんを紹介しました。
井上さんは、西武百貨店～西友ストアの経営トップを務め、さらに（財）流通産業研究所に移り所長在任中の1987年に亡くなりました。
遺稿集があります。
『流通産業の思想と戦略』

　初出はほとんどが流通業界の専門紙誌です。
つまり、当時は「流通産業の思想と戦略」といったことが、『商業界』、『食品商業』、『販売革新』、『繊研新聞』等々に当たり前のこととして論じられており、今日、大手企業のトップクラスに位置している人たちは、当時、こういう勉強をしたわけです。

　同書には「井上光平さんと私」と題して、ダイエーの中内さんなど業界のそうそうたる経営者が追悼文を寄せて、その業績を称えています。
当時の業界の雰囲気が伝わってくると思います。

　ちなみに、こういう本を読むとあらためて「黒板経済学」の至らなさを痛感するのはtakeoだけ？w

　特におすすめは、第三部　革新的商人への想い　です。

第一章　人と商人と商業への想い
一　若き熱血商人、全国から輩出せよ
二　商業における「人づくりの原点」
三　現代に生きる商人と倫理
以下、
第二章　戦後流通戦国史を彩った群像
第三章　流通書ベスト１００
と続いています。

　時はめぐって、あらためて商店街と郊外型商業との関係がクローズアップされています。21世紀前半の流津問題は「都市経営」という上位テーマと密接に関連しており、さらに、商業者をはじめ関係各方面の実務と理論、両面にわたる努力の必要性は、井上さんが活躍された時代のそれをはるかに越えています。

　中心市街地活性化という前代未聞の都市経営の中心課題に自分の「事業」そのものとして取り組む巡り合わせとなった「独立自営商業者」の皆さんは、誰もがうらやむポジションを確立する機会に直面しています。
ポジションをものに出来るかどうかは、ひとえにそれぞれの取組如何にかかっているわけで、もちろん、勉強抜きでものに出来るほど生やさしいことではありません。

　ちなみに、紹介した井上さんの本、アマゾンでは「ユーズド」しか入手できません。１円だそうです。
takeoの話じゃどうも気合いが入らない、という人はこの際読んでみられてはどうでしょうか。
「おれは独立自営商人だ」と再確認できればこっちのもの、かも知れません。

　いずれにせよ、小売業界は業種・業態、規模の大小を問わず、新しい「勉強の季節」に直面しています。
お勉強、昔は個人ごと、企業ごとでしたが、これからは集積単位、商店街単位で取り組まないと効果が得られません。

　井上さんの
“若き熱血商人、全国から輩出せよ”
というのはこういう人たちがどんどん出てくることでしょう。
そのためには何を為すべきか？

お勉強、中心市街地活性化にホンキで取り組む人にとって避けることの出来ない課題です。


■ ゆめタウン別府　

　いよいよオープンまで秒読み段階です。

商店街への影響について考えてみました。
『衝動入店』

　商店街を通ってゆめタウンに向かう通行者を商店街・個店のお客にするのは、「衝動入店」を誘うということです。
安易に「通行量が増えればなんとかなる」と考え、自助努力抜きで「アクセル＆ブレーキ」に期待している人は、ぜひ読み・かつ・オープン後の現地の状況をチェックしてください。

ＲＳＣ誘致によるアクセル＆ブレーキについても。
『既成ＲＳＣの業容では中心市街地の核にはなれない』

　いずれもゆめタウン別府のオープン前という時期における現場に対する「理論に基づく予測」であることに留意してください。
今月末にはこれらの記事を含むスレッド全体の主張の適否が明らかになります。

　新スキームのキモともみられる「アクセル＆ブレーキ」の壮大な試行、果たしてどのような結果が生じるのか、注目していきましょう。

　中心市街地とショッピングセンター、別府市に限らず差し迫った問題となっている都市は多い。
当ブログでも引き続き取り上げていきます。


予測の適否をチェックするのが楽しみ・・・
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またもやですが ゆめタウン別府

　いよいよオープン間近ですが、商業コンサルタントとしてのtakeoの関心は、昨年来当ブログ及びサイトで論じてきた「ゆめタウン佐賀」のショッピングとしての画期的な到達が、ゆめタウン別府にどう活かされているか、ということです。

　ＳＣ関係者でクオールエイドのサイト常連の皆さんなら当然抱かれている関心ですが、特に、真っ向勝負の最中であるイオン及び系列の皆さん及び他ならぬゆめタウン系の皆さんにとっては重大な関心事だと思います。

　あらためて「ゆめタウン佐賀についての当社の論評を再確認していたいたうえで、ゆめタウン別府をクリニックされると、いろいろと新しい発見があるのではないかと思います。

ゆめタウン佐賀についての当社の考察については、クオールエイドのサイト「中心市街地活性化への道」へどうぞ。


RSCを理解するにはそれなりの理論が必要です。
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個店の経営診断

　商工会議所が窓口になって推進される中小企業対策の一環ですが、当社は商店街活性化・個店の業容転換への応用を提案しています。

　経営者の問題意識に応じて、専門家を派遣して所要のアドバイスを行う。手軽に活用できるということでは結構なメニューですが、果たして「もの余り・店あまり」という時代環境における支援策として適切かどうか？
効果を得るためにはどういう留意が必要か？

　ちなみに知り合いのケーキ屋さんは、この制度を利用して毎年東京から専門家を招聘してもらい、商品レシピを増やしています。
熾烈な競争環境で、頑張っています。

　経営のネックとなっている課題にピンポイントで対応しようという制度ですが、経営者本人が、自店が直面している問題をどうとらえているか、ということとは無関係に、中小商店が直面している課題は、「現在の業容で将来にわたる存続・繁昌が可能か？」ということを見極め、必要な対策を講じるということです。

　したがって、ピンポイントの経営診断、改良指導には問題がありまして。

　短期・緊急の課題と見なされる問題であっても、「業容三点セット」の整合性を考えながら解決策を考えなければならない。
そうすると、当該個店が拠って立つ「理論」が問題になります。
商店街全盛時代の「商店街商法」を踏襲している店舗に、「業容理論」に基づくピンポイント指導をしても、効果は挙がりません。
だからといって、商店街商売のピンポイント改善を商店街商売のノウハウに基づいて提案したからといって何がどうなるものでもない・・・。

　参照：「商店街商売から脱却せよ」
(その1)　
(その2)　

　「もの余り・店あまり」という時代環境において、従来（もの不足・買い物行き先不十分）から営んでいる商売を「繁昌するようにしたい」ということですから、「当代向きの商売」に変わっていくことが必要です。

　経営診断は、個店経営者の問題意識に基づいて「希望指導事項」が提出され、その事項について指導する専門家を派遣する、という仕組みですが、根本的な問題は『経営者は自店が直面している問題の本質を理解しているだろうか？」ということです。

　長期低迷している場合、問題意識は「売り上げの向上」一直線でしょうから、診断助言は「売れる」ということがテーマです。
「売れるチラシのつくリ方」「売れる販促」「売れる陳列」等々。
それぞれの分野の専門家が出向いて指導されるわけですが、ポイント指導の前に
「業容」はどうなっているのか？
経営者の問題意識は適切か？
という問題があります。

　空洞化著しい商店街に立地している個店の場合、問題は「業容」という、お客に訴求している「店づくり」の全体がお客のニーズとミスマッチ状態に陥っている場合が多いわけです。
経営診断に取り組む場合は、個別の課題よりもまず「店づくりの全体像」の診断から入り、「目指すべき方向」を明らかにする、その上ではじめに「問題」と考えていたことの「店づくり」における優先度合いを評価してみる、ということが必要ではないでしょうか。

　そうすると、
今、本当に取り組む履き問題は何か？
どう取り組むべきか？
ということが見えてくると思います。

　経営診断は、いきなり「問題解決」に利用するのではなくて「本当の問題」を発見するために使うのが良いかも知れません。

紹介しているケーキ屋さんのように、業容が確立しておりピンポイントでの対応でそれが維持・改善できるという位置に早く到達することが課題だ、と自覚している人にとっては特に。
診断制度、関心のある方は商工会、商工会議所の指導員さんに相談してください。

紹介している「商店街商売から脱却せよ」、５年前の記事ですが一読をおすすめします。こういう記事がいまでも通用する、というところに商店街活性化がなかなか進まない原因があるわけです。


診断制度、こういう視点での利用もありなかな、と思われたら。
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在庫を減らせば売り上げが増える

　そんな馬鹿な、と思われる人もあるかも、ですが本当です。

当社提供の商人塾：http://www.quol
でさんざん実証済み。
ノウハウもしっかり蓄積し、さらに目下増殖中です。

なぜそうなるのか？
現状ありのままの業容からどう在庫を減らしていけるのか？

　しばらく断続的に取り上げます。
まずは、在庫（店内）が多いと売り場で何が起きるか・起きているか、まずこのことから考えてみましょう。

□在庫が多いと機会ロスが発生する

　機会ロスの本来の意味は、商品が陳列されていれば多分売れたはずなのに、あいにく欠品になっていたために、売ることが出来なかった、ということです。

　では、欠品さえ起こさなかったら確実に売れるのか、というとそうでもないのです。
お客が商品を買うためには、
①ニーズが意識される
②ニーズの対象となる商品がイメージされる
③商品調達に赴く・・・・来店する
店内では「購買行動の５段階」を経て、商品を入手します。（「５段階」は検索のこと）

　消費購買行動では、どの段階でも重要で、それぞれの段階をクリアしないと先に進むことが出来ません。
在庫量が多いと５段階のＡ：アテンション＝「商品に気づく」という段階で、「商品に気づかない」ということが起こる可能性が高い。

　つまり、商品が多すぎて一個一個の商品にチェックが行き届かない、ということが起こる可能性があります。
適量の商品が見やすく陳列されていれば、確実にお客の目に留まり、吟味してもらえる商品でも、在庫量が多すぎてその中に埋もれていると、お客はその商品をピックアップして「吟味」段階に移ることが出来ません。
つまり、お客にとって「目に入らない商品」は「欠品」と同じです。

　「ものさえよければ必ず売れる」とか「提案型の品ぞろえ」などと品ぞろえの重要性は協調されますが、「目に入らない商品は欠品と同じ」、お客にきちんと吟味してもらうための工夫は二の次、三の次になっています。
　この「有るのに無い商品」は、もちろん、機会ロスそのものであり、売れるはずだった売り上げが実現できません。
そればかりか、さらに恐るべき結果をもたらすのです。


　このシリーズ、面白いかも、と思われたら
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超大型ＳＣ襲来 商店街はこう対応せよ！

　　　　　　　★ 出前勉強会 ご提案 ★

　　　　　　　　　　 ★ ご 案 内 ★

○　まちづくり三法の改正により、大型集客移設の郊外立地に歯止めがかかることが期待されています。
しかし、それまでのわずかな間隙を縫って、超大型ショッピングセンターの進出が一斉に展開されています。
　商店街の皆さんは、進出が及ぼす厳しい影響を予想しながら、どう対応したらよいのか途方に暮れている、というのが実状ではないでしょうか。

○　既にオープンしたところ、現在建設中のところなど状況はさまざまですが、ショッピングセンターとは何ものか、その正体を知らずに対策をたてることはできません。
とりあえず取り組まれた、一店逸品やポイントカードといった「販売促進事業」でショッピングセンターを迎え撃つことはできません。

○ この勉強会は、
①郊外型ショッピングセンターの正体を知る
②実際にショッピングセンターを視察して確認する
③個店・商店街の取り組みを提案する
という「ＳＣ対策必須・三段階」の勉強です。
　取り組んでいただくと、「ショッピングセンターは怖くない」、「新しい繁盛店はこうして作る」という喫緊の課題への取り組みをしっかり理解することが出来ます。

○ 提案する取り組みは、
①お金を掛けずに
②さっそく明日から取り組める
③簡単なことからスタートして着実に客数・客単価を向上させる
画期的な内容です。

○　既に実際に取り組み、成果を挙げている各地の実例（業種・業態不問）をドンドン紹介します。

○　改正『中活法』に基づく新しい中心市街地活性化の取り組みを検討中の都市、従来の計画による商店街活性化を目指す都市、いずれにとっても必ず押さえておかなければならないのが、郊外型ショッピングセンターとの棲み分け及びショッピングコンプレックスという全く新しい活性化へのアプローチです。
ショッピングセンターへの言及が一言も無い、という基本計画も散見される今日この頃、ホントにマジメに取りもうとしているのか？　といわれるかも、ですね。

○　郊外型ショッピングセンターの正体を知り、中心市街地・商店街活性化の方向と方法を理解する、またとない機会です。この機会を是非ご活用ください。

※　この勉強会で提供する理論は、当社が独自に開発したものです。ＳＣについてトータルに勉強する機会を提供しているのは当社だけかも知れません。

　　　　　　　 　　　★ 開 催 要 領 ★

１．タイトル：
『超大型ショッピングセンター襲来　商店街はこう対応せよ！』
２．時　 期：平成19年10月～12月
３．対　 象：商業者、中心市街地活性化関係者 ほか
４．講　 師：武雄信夫｛㈲クオールエイド代表）
※視察先は主催者と協議して決定します。


　　　 　　　　　　　★ 勉強会の内容 ★

第一部　郊外型ＳＣを理解する　　2時間
第二部　ＳＣ視察 2時間
第三部　個店・商店街の対応策 2時間 合計６時間

① 各部の講義の詳細はお問い合わせください。
② 午後～夜間という枠で一日で終了します。
③ 希望があれば、２時間程度延長します（謝金増額なし）
④ 長丁場の勉強ですが途中退席者はほとんどありません。
⑤ 取り組まれると商店街の雰囲気が確実に変わります。
※中小機構の商業活性化アドバイザー派遣事業の利用が出来ます。

※大変な時期です。商店街には“これくらいの勉強は当たり前”というカルチャーショックが必要ではないでしょうか。

※ プレゼン＆質疑


勉強会、確かに必要だ、と思われたら
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