緊急提案 消費税率アップ対応

緊急提案 消費税率アップへ対応せよ

《売れる売り場づくり》で危機をチャンスに転化しよう

消費税率アップにどう対応すべきか?
ご承知のとおり来年10月、「消費税率10%」が施行されます。
適切に対応しないと8%アップ時以上の打撃となることは必定です。大至急対応策を講じなければなりませんが、準備は進んでいますか?
前回の対応を思い出してみましょう。「賑わい補助金」による来街訴求イベント、プレミアム商品券などが全国の商店街で取り組まれましたが、いずれも一過性の取り組みで終幕、成果は蓄積されること無く、衰退趨勢を展開することは出来ませんでした。
商店街・個店をおトリム悪環境がさらに厳しさを増している今回は、絶対に前回の轍を踏まないことはもちろん、これを機会に衰退趨勢を反転、活性化実現への道を切開する契機とする意気込みで取り組むことが必要です。
強調文 前回と類似微差の事業に漫然と取り組むことは許されません。
今、商店街はどのような状況に陥っているのか、あらためて確認してみましょう。

商店街が直面する「2プラス1」の重大問題

1.慣行的活性化事業からの脱却
 税率アップの大きな影響を受けることになる商店街は、それで無くても業績の長期低迷・衰退趨勢という構造に陥っています。1973年、大店法と商振法がセットで施行されて以来、断続的に取り組まれてきた商店街活性化事業は、現在、ほとんど見るべき成果を蓄積できないまま、当時とほとんど同じような、メニューで繰り返されています。
慣行的な事業取り組みに商店街を活性化させる効能効果が無いことは十分経験されていますが、他に有効な選択肢が無いことから眼に見えるレベルの問題に弥縫的に対処する対症療法が繰り返されているわけです。
 慣行的活性化事業からの脱却して、本当に繁盛し、将来にわたって持続可能な商業集積として再構築することは、全国の商店街に共通する課題です。

2.消費税アップへの戦略的な対策
 このような状況で取り組まれる『消費税対策』は、弥縫的な来街者増大や一時的な販売促進では絶対にダメ、そういう取り組みでは一時的な成果すら期待できないことはこれまでの経験でb誰もがよく分かっていることです。
新しい対応は如何にあるべきか?

対応は通り一遍ではなく原則に忠実に・戦略的に
イベントで来街を訴求すれば来街者が入店~購買・得意客になってくれて商店街は賑わいを取り戻す、というのは絵に描いた餅、イベント目的の来街者を得意客にするにはイベント来街に先立って『売れる売り場』を作っておくことが大原則です。
今現在お客が少なくて困っている店舗の店前通行量を増やしても顧客増―増収増益は実現できないことは、消費購買行動の論理からもこれまでの実践結果からもハッキリしています。前回の失敗を繰り返さないためには、個店の売場を『売れる売り場に転換する』
というどこから見てもまっとうな事業に最優先で取り組まなければならない。

売れる売り場に転換することで:
1.得意客の来店頻度の向上→売場滞在時間の延長
2.新規お試し客の増加→得意客の増加
を実現することが出来ます。

対応策は増収増益出来る売場づくり消費税対応の原則は、この機会に売れる売場づくりに取り組み、売上の増進、粗利率の向上を実現することです。前回のような単発一過性の事業に漫然と取り組むことが許される状況でないことはご承知のとおりです。

商業集積としての再構築と消費財アップへの対応、今、全国の商店街はほとんど例外なくこの二つの課題に直面しています。
重要なことは、この二つの課題に一つの課題で取り組むこと。
言い換えれば、消費税対応として取り組む事業がそのまま、商業集積としての再構築を牽引していく原動力になる、そういう戦略的な取り組みを実現することが必要です。

二つの課題に一つの事業で取り組む《売れる売り場づくり》
対応の要点は、〈一つの事業で二つの課題に一体同時に取り組む〉こと。
限られた時間、資金による対応ですから別々に取り組んだのでは効果に限りがあります。
各個店は、消費税アップまでになんとしても業績を好転させ、影響を吸収しうるレベルまで体力を強化する【経済活力も強化】に取り組まなければならない。
そのためには、増収増益=売上と粗利率を同時に向上することが必要であり、それを実現する〈売れる売場づくり〉に各個店と組合の経営努力を集中する以外に方法はありません。
この取り組みを通じて中・長期的な課題である「商業集積性の再構築」への道を切り開かなければならない。
どのような取り組みが必要でしょか?

 ズバリ、これから一年以内に出来るだけ多くの個店の売場を〈売れる売り場〉に変化することです。その条件は:
1.お金は掛からない(設備&販促投資、商品構成の転換などは不要)
2.計画は立てずにすぐ取り組める
3.業種・業態や、業績・経験・技量に関係なく、誰でも取り組めて成果が出せる
というものが望ましい。
 
この条件をすべて備えているのが、このたび当社が提案している「コミュニティモールプロジェクト」です。(別添参照)

プロジェクトは『中心市街地活性化法』のスキームに忠実に作成した商店街活性化の総合術式ですが、その中心に上記の条件をクリアする『』という下位プロジェクトがあります。これに取り組むことで、各個店の売場を「売れる売り場」への転換を実現し、増収増益=体質改善と商業集積としての再構築という二つの課題に同時に取り組み、同時に誰もが確認できるレベルで成果を挙げる、という取り組みです。
詳細については、『コミュニティモールプロジェクト』を参照してください。

コミュニティモールプロジェクトに取り組めない商店街はどうしたらよいか?
大丈夫です。《プロジェクト第Ⅳ章「転換を牽引する売り場作り」》は、単独事業として取り組んでも【二つの課題】に同時に成果を獲得していくことが出来ます。
事業を推進しながらプロジェクトの採用を検討してください。


もし、【二つの課題】に取り組まなかったら・・・・・・ 
個店、商店街にどのような結果が待っているでしょうか?


 各個店の業績低迷のいっそうの深刻化と組合に対する信頼の大暴落が待っています。
その結果、商店街の命運を大きく傾けてしまう第三の課題(2プラス1の1)が現れます。

商店街の定時総会への組合員の参加率は如何でしたか?
活性化事業に取り組んだ成果がほとんど享受できない状況が続く中で、組合員の商店街組織に対する評価は低迷しています。廃業や脱退による組員数の逓減傾向は全国共通で起きています。この趨勢を座視すれば組織活動のみならず共同施設の維持管理に支障が生じるに至り、最悪の場合、組織の解散という可能性も絶無とは言えません。

地方自治体の中には既にこのことが深刻な政策課題と浮かび上がっているケースが出現しています。街路灯をはじめ街具の維持などを地方自治体が負担しなければならないケースも起きてくるのではないでしょうか、
一方、議会、市民の商店街活性化の取り組みを評価する眼は厳しくなるばかり、消費税率アップへの対応は地方自治体にとっても重大な政策課題となっています。。

 このような状況において対応を迫られている二つの課題に効果的に対応して、災いを転じて福となす、誰もが実感できる成果を挙げなければ、組合はその存在価値を大きく損なうことになります。
間近に迫っている消費税率アップを機会に、商店街が一丸となって二つの問題に一つの取り組みで解決していくことを通じて成果を獲得するとともに組織の内外に示さなければならない。今すぐ取り組みをスタートさせないと実効ある対応は出来ません。
繰り返しますが、そのための唯一の方法が当社が提唱する「コミュニティモールプロジェクト」であり、中でも直面する消費増税対策としてスタートするのにまたとない取り組みが【きらり輝く繁盛店店づくり】です。

消費税対応としてスタートする場合、
1.状況に鑑み、取り組みの条件は次のとおり
(1)初年度の取り組み
  ①お金を掛けない
  ②計画を立てない
  ③大がかりな取り組みでは無く、小さな改善の積み重ね
  ④業種や経営規模、現在の業績等は不問
  ⑤一年後の目標:売上=前年同月対比20%、粗利率=2%以上アップ

(2)2年目以降は本格的にコミュニティモール構築に取り組みます。

2.取り組みの内容
(1)取り組み要領
①期 間:ワンクール6ヶ月を1ないし2回実施
  ②講 師:当社(有限会社クオールエイド)代表 武雄信夫他
  ③一回あたり参加店舗:5~10店舗

(2)実施内容:
  ①オリエンテーション
  ②臨店指導:@1時間✕6回
  ③座学:@2時間✕5回
  ④報告会

☆詳細は《コミュニティモールプロジェクト》提案書をご参照ください。手元にない方はメールで請求してください。


お問い合わせ:有限会社クオールエイド
mail info@quolaid.com tel:0954-22-1170
hp: http://www.quolaid.com/

商店街が直面する二つの課題

今、全国の商店街はほとんど例外なく二つの課題に直面しています。

一つはずうっと続いている課題。
商店街を活性化する方法を探し当てること。
もちろん一発勝負で活性化出来るわけは無いので、自分たちの力でこつこつ取り組んで行けば、次第に業績が向上し街全体が商業集積としての魅力を取り戻す、と言う方法が望ましいですね。
というか、厳しい状況で新たな投資などは思いも寄りませんから、こつこつ取り組んで活力を向上させる、という道を見つけ出さなければならない。

もう一つのかだいは、いよいよ来年10月に押し迫った消費税率アップへの対応です。
今現在も熾烈になっている価格アップの中での価格競争が否応なく激化します。
これにどう対応すれば良いのか?
ご承知のとおり、前回、8%にアップの時は景気対策と言うことで,賑わい補助金による販売促進が取り組まれました。
しかし、その結果はどうだったでしょうか? ほとんど成果らしい成果は得られず、さらにそれ以降の支援制度は限定されて現在に至っています。
政府はコン空きも景気対策を講じるとのことですが、果たしてどういう施策が打ち出されるのか?
「プレミアム商品券」は予想されるところですが、他に何か出てくるでしょうか?

もう一つ問題がありまして、商店街組織が個店組合員にとって本当に価値のある組織なのか?ということです。
市役所の一部ではこのことが深刻な問題として浮かび上がっています。
総会の出席率などを見れば誰もが感じるところであり、議会でも問題になっています。

商店街組織は二つの問題に効果的に取り組むことによって、その存在価値を組織の内外に示さなければならない。
間近に迫っている消費税率アップを機会に、商店街が一丸となって二つの問題」に¥を一つの取り組みで解決していくことが求められています。

そのための唯一の方法が当社が提唱する「コミュニティモールプロジェクト」です。
既に当社が独自に収集した情報にもとづいて自治体、商店街向けに提案を始めました。
必要な方はメールで請求してください。

考えるときは言葉を使う、ということ

「商店街活性化」とは商店街がどうなることを目指すのか、ちゃんと定義しておかないといけない、と指摘するのはいつまで経っても我々だけですね。言葉の定義が専門のはずの学者、研究者さん達も一人として「商店街活性化」を定義しようとしません。
「商店街活性化は定義しないようにしよう」という申し合わせでもあるかのよう(^_^)

人間は物事を考えるとき、言葉を使います。
我々はそれぞれ意味を了解している言葉の在庫を持っており、その在庫の中から考えようとしている物事に関連する言葉をピックアップ、それを使って考えを進めていきます。
考えをまとめるためには、言葉の在庫を持っていることが大事ですが、それとともに重要なことは考えようとしている物事をハッキリ理解すること、何について考えようとしているのか、ちゃんと理解しているということです。
理解している内容を基準に、在庫から必要な言葉を選び出し、物事についての考えを進めていくわけです。

物事を考えるに当たっては、何について考えようとしているのか、ハッキリ自覚していなければならない。そうしないと必要な情報を確定出来なかったり、利用できる適切な言葉が見つからなかったり、何をしているのか分からなくなる可能性がある。
このことは、「商店街活性化」について考える場合も当てはまります。

「商店街活性化」について考える。
どうすれば商店街jは活性化出来るのか? 案を考える前にそもそも「商店街活性化」とは商店街をどうしたいことなのか、きちんと定義しておくことが必要です。
定義すると、それに関係する言葉が在庫の中からどんどん出てきます。そっらの言葉を操って「活性化への道」を組み立てる、組み立てに必要な情報が不足していればそれを集めてくる・・・。すべて言葉を使って行われる作業です。

テーマである「商店街活性化」が定義されていないと「商店街活性化に取り組むために商店街活性化を考える」作業はどうなりますか?
「言葉を使って考える」わけですが、定義されていない「商店街活性化」について考えようとしたとき、どんな言葉が脳内から湧いてくるでしょうか?

商売繁盛・増収増益
集積間競争・棲み分け
売れる売り場づくり
等々

商店街・中小小売業が生存するために取り組まなければならない課題を表現する言葉が出てきますか?
これらの課題に取り組むための作業を考えるのに必要な言葉群はどうですか?
残念な柄「商店街活性化」が定義されていないと、蓄積されている語彙は乏しく、それらを使って活性化へ道を組み立てる、という作業は難しい。
その前に活性化~通行量増加、空き店舗減少、といろいろ考える前に打てば響くように「活性化策」が出てきてしまうmのが商店街の常ですね。

「商店街活性化」を定義していれば、いろいろと必要な言葉が脳内に蓄積され、必要な場面で出てくるはずですけどね。
何ごとも始めるのに遅すぎるということはありません。
商店街活性化とは街がどうなることか、一度定義してみるというのはどうでしょうか。

消費税アップへの対応

来年10月に迫りました。個店も商店街も対応策はほとんど出来ていないわけですが、どうしますか?

前回の賑わい補助金の教訓で販促イベント、賑わい創出事業では一回性の売上アップも実現できず、新規顧客の創出など夢の又夢に終わりましたが、総括もしていないので教訓も残っていない。

国は景気対策をするそうですから、商店街にも補助金が用意されるかも知れません。前回は賑わい補助金が大盤振る舞いされましたが、取り組んだ結果、活性化に成功した、補助金を活用できた、という例は無かったようです。添付している新聞記事が雄弁に物語っています。
今度は前回と同じ轍を踏むわけにはいきません。
一過性の集客イベントやショッピングとは無縁の施設整備などでショッピングの場としての商店街の愛顧客を増やすことはゼッタイに不可能です。

商店街に求められているのは、通行量の増加や咲き店舗の解消ではなく、地域において頼りにされるショッピング行き先として再生することです。愚直にショッピングを堪能してもらえる商店街、個店づくりに取り組まないと存在価値の逓減趨勢を転換することが出来ません。

今すぐ着手しなければならないのは【売れる売り場づくり】。組合が取り組んで来た販促や施設整備では個店の売場の改革にはなんの力も無いことは誰もがよく分かっているとおり。
個店の努力で対応出来る環境変化なら商店街の空洞化は起こりませんでした。
【売れる売り場づくり】は商店街が総力を挙げて、最優先で取り組まなければならない問題。すぐに着手しないと消費税アップに間に合いません。

出来ない条件を数えあげていては出来ることも出来なくなる。条件が整ったら着手する、というのではなく着手してから条件を整えていく、という決意が必要ですね。第一着手は、有志個店の売場の改革以外にありません。

消費税アップ対策としては今夏がギリギリの着手時期。
国も景気対策として商店街への支援を行うことでしょうが、漫然とイベントを繰り返しては前回の二の舞に終わります。今から着手して【得意客が増える売場づくり】に取り組みましょう。

商店街活性化、最大の不思議は

商店街活性化の七不思議
最大の不思議は、学識経験者、コンサルタント、プランナー、〇〇伝道師、〇〇アドバイザーなどなど支援指導に当たる専門家がたくさん参加している商店街活性化なのに、どうして活性化策を店主さん達が決めているのか?
ということではないでしょうか?

  しかし、活性化の歴史を知ってみるとこれは不思議でも何でもありません。
商店街活性化御支援によばれて出かけた学識経験者さん達は、「商商店街活性化の方向尾と方法」を研究して成果を持っていたわけではありません。呼ばれたから来た、というだけのこと。活性化の取り組み数十年という商店街のリーダーを指導する知識は持っていませんでした。

 以来、今日まで40年以上伴走しているにも関わらず、「商店街活性化とは街がどうなることか?」 定義すら出来ない、あるいは定義する必要を感じていない人たちですから、活性化策を提案できるわけが無い(^_^)
取り組みに参加しても商店街に対して「あなたたちの考えは間違っている、だから活性化出来ないのだ、活性化するにはこういう取り組みが必要だ」と説得する材料は持っていません。言わないといけないのですが、言えませんね。
言えるほど商店街について勉強していませんから。というか、そもそも商店街活性化に必要な知識・技術を学ぶ機会は誰も要していませんから。

  結局、"商店街のことは店主さん達が一番よく分かっている" ということで、七不思議が幅を利かしているわけですね。
実際に"先生から商店街のことは皆さんが一番分かっている"と言われた、と得意になっている理事長さんもいました。
本当に分かっていると思っているんでしょうか。本気で思っているとしたら不思議ですね。

ということで。
七不思議が通用している間は商店街の活性化はゼッタイに実現できない、と断言しておきましょう。

中心市街地活性化への道

中心市街地活性化法のスキームによる中心市街地・商業街区の活性化は、法制定以来20年にわたって取り組まれていますが、ご承知のとおり、未だに中心市街地活性化=街区全体の「経済活力の向上」の実現に至る道は開拓されていません。

新聞報道では、二兆三千億の巨費と10年の歳月を費やしたにもかかわらず、目標の達成にはほど遠い状況が報じられています。
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ことここに至っては、あらためて中心市街地活性化法の目的、取り組みのスキームについて確認し、実際の取り組みが果たして法のコンセプト、スキームに忠実に計画~実践されているのかどうか、吟味してみなければならない。その結果、取り組みに不具合があれば改革改善しなければならない。特に、取り組みの現状を鑑みれば、その吟味はあれこれ個別の事業や目標レベルでは無く、コンセプト~スキーム全体の理解―取り組みのパターンまで剔抉されなければならないと思います。

そもそも『中心に市街地活性化法』は何を目的に作られたのか。
その目的はどのように達成することになっていたのか?

『中心市街地活性化法」早わかり:
中心市街地:都市の旧中心部の商業街区
活性化:中心市街地・商業街区の経済活力の向上
方  法:当該街区を一個のショッピングモールに見立てて再構築する
再構築:タウンマネジメント
ショッピングモール見立て:ショッピングモールのうち、中小テナント群で構成されるモール部分に見立てて「コンセプト主導の商業集積」として再構築する
モール:中小個店群による業種揃え・店揃え・POP揃えの最適化・・・テナントミックスマネジメント
再構築:既存個店群の業容改革
業 容:品揃え・サービスミックス・店舗環境の三点セット

『中活法の基本方針』では:
中小小売商業群の競争力の根幹は【業種揃え・店揃えの最適化」とされています。
言い換えれば中小個店は、店揃えすなわち商業集積への所属を前提に成り立つ事業だということですね。
商店街と個店は持ちつ持たれつの関係にあります。
このことは商店街とそこに立地する個店群との関係に限られたことではなく、商業集積一般と中小売場一般との関係です。
特に近年は、ショッピングモールにおける【核店舗】の集客力が陳腐化しており、モール間競争はもっぱら「どちらがモール部分がお客にとって魅力的か、を巡って繰り広げられています。
標的とする消費購買行動の標的として最適の店(POP)揃え=テナントミックス、モールで過ごす時間を堪能させりサービスミックス、同じく快適な環境ミックス。商品、サービス、環境の三点セットを三位一体、バランスよく構築して提供する。条件の変化に対応してたゆみなく変化改善を続けることで来訪目的への最適性を維持し続けること。
これが集積間競争の現実、単に売り場面積の大小で決着のつく話ではない。

テナントミックスは、テナントリーシングで終わる話ではありません。
モールを運営するマネジメント企業にとってテナントリーシングの完成は業務の終了ではなくスタートです。
参集したテナント群にモールの一員としてのコンセプト整合性を維持し続けてもらわなければならない。
これがモールのマネジメントであり、モールの一体性を維持するgために、テナントの店長以下、スタッフの知識・技術教育もモール運営会社の業務です。

中心市街地がモール見立てで再構築するというのは、唯一の活性化可能な方向と方法です。
中心市街地・商業街区の持続可能性御再構築=経済活力の向上(すなわち増収増益)を目的とする取り組みは、言うまでもなく、広域商圏において、あまたの競合と比較、相対的に優位を占めうるポジションでかつ、中心市街地・商業街区の現有潜在力で実現可能な商業集積としてのコンセプトを発明、これを導きに商業集積として再構築する。
このプロセスの工程表が中心市街地活性化基本計画、推進方式はタウンマネジメント、というのだ中活法の基本スキーム。
これが掛け値無し、中活法的商店街活性化のスキーム。

TMO Q&A は中心市街地活性化に取り得組む上で必須、スキームの実践部分はここにあるので、Q&Aは自家薬籠中のものにしないと中心市街地活性化、特に経済活力の向上に関する実務(基本計画の作成を含む)の推進、成果の獲得は不可能と覚悟すべき。
TMO

次に「モール見立て」tるいて。
一見難しそうですが、実際はとても簡単です。
商店街立地で将来にわたって繁盛したければこの方向と方法しかない、という個店レベルの売れる売り場づくりと広域商圏において商店街が自力中心で作り、維持できる商業集積としての在り方は一直線につながっています。
繁盛したければ、商店街が目指す商業集積としての阿智方を実現する取り組みに参加しなければならない、
参加することが唯一商店街立地で持続可能な個店経営の道。

商店街が広域商圏で繰り広げられる集積間競争の中で持続可能な商業集積としての役割は何か?
これを間違うと活性化は必ず失敗します。

佐賀市のエスプラッツ、青森市のアウガなど中心市街地活性化を牽引する『核店舗」として整備された大型商業施設が立ちゆかなかったのは、中活法のスキームが示している『街を一個のショッピングモールに見立てる』というアプローチを無視したため。
商店街、大型店が一体となって実現を目指す商業集積としてのコンセプト不在、商店街各個店の転換を導くモールのコンセプト不在、さらに当の大型店自体のコンセプトも未定のまま整備された大型店ですから、広域商圏内に単独立地している雑居ビル、という代物ですから、業績低迷、退出は必然的な成り行きでした。

中心市街地が目指すべき商業集積としてのコンセプト、ふぉの酔うな消費購買行動を標的にテナントミックスを行t区sなければならないのか、簡単に述べておきます。
既にお気づきのとおり、多種多様な商業施設、集積が競争の渦中にある広域商圏、中心市街地が担うことができる集積としての機能は自分勝手に決めるわけにはいきません。(決めてもいいのですが、それではエスプラッツ、アウガと同じ道をたどることになります。

(続く)

スイミー

商店街活性化に反省無し

商店街活性化、これまでの取り組みの派パターンは、「見えている問題に見える形で対処する」というものでした。

通行量減少
空き店舗増加
魅力ある店舗減少
等々

対策は:
減少が問題なら→対策は増大
増大が問題なら→対策は減少
ですね。
通行量を増やし、空き店舗を減らす。

いろいろ取り組まれますが一向に効果が上がりません。
しかし、問題は目の前に厳然とあるわけですから、取り組まざる得ない。反省などしている余裕は無い?

済んだことをとやかく言っても仕方が無い、問題は見てのとおり存在するのだから取り組まなくては、ということで挫折した取り組みの総括抜きで「目に見える問題に目に見える形で」取り組むワンパターンは変化無し。

ひたすら類似僅差の企画を繰り返すだけ。
中活法のスキームがスタートして以来、商店街の商店街経営に関する知識・技術はどれだけ改良・進化・蓄積されたか?
限りなくゼロですね。繰り返しても効果が無い事業の見極めさえ継承されていない。

今の体制では、環境の変化に対応するとか、言ってみるだけでやれることと言えばこれまで取り組んで来た事業の焼き直しばかり。
どうせ子供に後を継がせようとか思ってないし(^_^)
ということで、商店街活性化界隈に「反省」の二文字無し。
反省だけなら猿でも出来る(仲畑貴志)そうですが・・・。

ショッピングモール見立てとは

『中活法』が『整備改善活性化法』とも呼ばれていた時代、中心市街地活性化とは商店街活性化の別名、その手法はTMO体制=「街区を一個のショッピングモールに見立てて再構築する」という画期的なものでしたが、モールのなんたるかを理解していなかった関係各方面は、「モール見立て」というスキームの中核コンセプトを「聞かなかったこと」にして換骨奪胎、再開発ビルやらパーキングタワーやら「不足している」と感じたものを加上することに終始、極論すると新スキームは、上位目的の無い・昔仕様のままの高度化事業に取り組むために利用された、と見ることも出来るかと思われる今日この頃
再発ビル―雑居ビルのその後は如何ですか。

それもこれも「モール見立て」というスキームの核心ををまじめに検討しなかったことの結果ですね。『TMOマニュアル』のモール見立てと『基本方針』の「中小小売商業の競争力の根幹は業種揃え・店揃えの最適化」を重ね合わせると、何が見えてくるか?

そこで登場するのが、ショッピングモール見立てとは「TMO=スイミー」説(^_^)

スイミー

ショッピングモールは「業種揃え・店揃え=売場揃え・品揃え」をマネジメントしています。モールの競争力=集客力の根幹は中小売場の連袂による業種揃え・店揃えです。今どきのモールに核店舗の巨大売場は無用の長物、モール来訪者の何割が核店舗に回遊するか(^_^)

ショッピングモールの集客力・競争力の根幹は「店揃え・品揃えの最適化」、テナントミックスマネジメント、ですね。もっとも、県内初登場!のテナントリーシングが最大の手段になっているのは、商業理論を装備していないモール業界の宿痾。

ともあれ、モールは、中小売場の連袂で商業集積としての集積性を体現しているわけで、単なる売場・商品の堆積では無い。この集積をまとめている「スイミー」はモールの運営組織。コンセプト主導の集積運営。
集積を形成する単体は、「チェーン小売業」のDNAをもって集積性を担保しています。「モール見立て」というとき、「見立て」の内容とは何であるか?
というあたりが研究されていないと、「モール見立て」が、競争力の再構築による商業集積としての持続可能性の再確保、という目的を実現することは出来ない。
まあ、実際は「モール見立て」が理解できず、括弧に入れて再開発に取り組む、という悪しきTMO体制でしたから、商業集積としての再構築という最上位目標は視野に入ってこなかった、ということでしたね。

「商店街政策の新たな在り方」を考えるには当たっては、「新しい」を求めて加上するのではなく、これまでの取り組みはなぜうまくいかなかったのか、スキームの不備か、現場の未熟か、といったところを究明しないと「幸運の女神」がすぐ横に佇んでいるのに眼に入らなかったりする(^_^)

さて本論にもどって、商店街活性化をモールに見立てる場合、全体を統括するスイミーは誰かと言えばもちろんTMOでしたが、TMOさんは任務を理解せず、任務を果たす爲に必要な力量も持ち合わせていなかった。その証拠に、基本計画には 「モール見立て」が登場することはなく、したがってTMOの任務はトンデモになり、取り組まれた事業群も「モール見立て」とは似ても似つかぬ、目に見える問題に目に見える形で対応するという弥縫策ばかりという、今・そこに・見えている実態が起こっているわけ。

さて、商店街活性化の方法を「モール見立ての商業集積としての再構築」としたとき、その意義は添付画像のとおり。
多種多様な魚類その他が生存競争を繰り広げる広域水中においてスイミーが率いる小魚集団が巨大集積を形成、一糸乱れず共有する方に移動していく様子は、まんま、商店街活性化の方向と方法について示唆するもの多大。
うまく解釈すればそのまま商店街活性化の方向と方法として採用することが可能。というか他に活性化を実現する方法はありませんよ

見える問題と見えない問題

目に見える問題の背後には目に見えない問題が潜んでおり、往々にしてそれは知識の力を使わないと見えないものである。 

活性化に取り組んでいる商店街では、
通行量の減少
空き店舗の増加
販促事業の陳腐化

などの問題が指摘されます。

誰が見ても「問題だ」と分かります。
活性化の取り組みは問題ごとに
通行量の増大
空き店舗の活用
販促事業の新企画
に取り組まれます。
すべて目に見える取り組みです。

商店街活性化の取り組みを一言で言えば:
目に見える問題に目に見える形で取り組んでいる、
ということですね。
その結果問題は解決したか?
通行量は増えたか?
空き店舗は減ったか?
販促は効果が得られたか?
商店街は活性化に向かっているでしょうか?

言うまでもなく、ほとんど効果が上がっていません。
何度も紹介している読売新聞の記事を再掲しておきます。
二兆三千億という巨費を投じた商店街活性化、効果らしい効果が得られていない、という記事です。

どうしてこういうことが起きているのか?

活性化の取り組みでは、上で見たように、目の前で起きていること、見えている問題が・即ち解決すべき、解決出来る問題 と考えられています。通行量が減っている、という現実は何故起きているのか?ということは考えないまま、通行量減少➡通行量を増やそう、となるわけです。
しかし、それでは通行量が減った原因は解消されないので通行量増大策は成功しません。たまに成功しても本当の目的である「入店客・買い物客・回遊客の増加」は実現できません。

商店街で起きている「見える問題」にはその背後に「見えない問題」が隠れており、その問題を直視して解決しないと商店街を活性化することは出来ません。
通行量が減っているのは回遊客が減っているから、その原因は買い物目的の来街客が減っているから。減っている理由は、商店街以外に買い物行き先を決めている人が多いから。
このように考えてくると、商店街を活性化するには、個々の店舗、売り場が買い物行き先としての魅力を作り直すことが最優先で取り組まなければならない課題であることがあらためて確認されます。

どうすればお客に支持される売り場に変えることが出来るか?
個々のお店で頑張るように、というのがこれまでの考え方ですが、誰も経験したことの無い環境変化の最中のことですからなかなか難しい。
商店街の総力を挙げて取り組まないといけないのですが、まだ「目にみえる問題」レベルに止まってます。

これがいくら取り組んでも商店街が活性化出来ない「目に見えない原因」です。
ということで、本当の問題がわかれば後は解決に取り組むだけ、ですね

タウンマネジメントには理論と技術が不可欠

今日のツイッターから

最初に確認しておきますが、これまでの商店街活性化の取組が大筋において “間違い無かった” とすれば、これからも類似の取り組みが続くことになりますが、それで10年間、二兆三千億掛けて近づけなかった成功を手にすることが出来るでしょうか?
真剣に考えて戴きたいところです。

タウンマネジメントは、国が中活法―TMOマニュアルで提唱した商業集積としての再生プロジェクトのスキームです。平時の商店街運営(イベント、施設管理など)とは目的が違います。上位目標としての「商業集積としての再生」を掲げていないイベントや空き店舗活用、その他ソフト/ハードの事業に取り組んでも、本来のタウンマネジメントの趣旨には合いません。

商店街活性化、まちづくり、エリアイノベーションと表現は様々ですが、当該街区を商業立地として存続させたいなら商業集積としての再構築、再構成以外に選択肢はありません。使うことがはそれぞれでも目的は同じで無いと取り組む意味がありません。
他の方法が無効なことはこれまでの取り組みで全国的に証明されています。

「商店街活性化論」の真偽を分かつメルクマールは、既存個店群を増収増益趨勢に導くことが出来るかどうか。商店街の顧客創出・維持機能を担っているのは既存の個店群です。個店の顧客創出/維持機能を向上させない限り、売場外の取り組みの成果が商店街の顧客増として蓄積されることありません。したがって、商店街活性化論には、〈繁盛店づくりの術式〉が組み込まれていること不可欠です。

〇総会シーズンまっただ中ですが、各個店は、繁盛店づくりに取り組まない商店街組織に加入している理由があるでしょうか。 繁盛店が増えないと困るのは執行部を担う個店も同様です。 自店の業績を顔以前したい、という問題は同じはずで、その気持ちで素直に繁盛店づくりに挑戦すべきです。
通行量とか空き店舗とかコミュニティといった効果が蓄積しにくい事業に取り組む「ゆとり」は無いはず、真っ正面から「売れる売り場づくり」に取り組むべき時が来ています。
(全国の商店街が取り組んで効果の出ないことが実証されている取り組みにどうしていつまでも固執するのかな)

〇活性化の原動力は既存個店群のポテンシャル

売れる売り場づくりに取り組まないと、個店、商店街双方のポテンシャルは活かされることが出来ません。
状況的に個店ごとに繁盛店を目指せと言われても無理、このような時こそ協同の力で繁盛の道を切り開くべき。空き店舗や100円商店街、まちゼミなどで繁盛が実現できるか?全力投球で〈売れる売り場の作り方〉を発見、導入すべきですね。

商店街を活性化したければ既存個店群のポテンシャルを引き出す方法を考えるべき。通行量を増やせば事業機会が増えると言うのはセンス無さ過ぎ。
増えないと分かっている、百歩譲って増えたからと言って収益にはつながらないと分かっている店前通行量増大策、あなたのためだから、と言われても身銭は切れませんわなあ。

〇ハード事業関連では、「地権者が反対するので活性化に取り組めない」という話がよく聞かれます。
地権者の反対で実現しなかった計画はあるでしょうが、その計画が推進されていれば上位目的が達成されたはず、と主張出来る内容の計画だったのか、といえば別の問題がありますね。取り組んでいたらとんでもない結果になっていた、と感じられる計画もあったかも知れません。
地権者の合意が得られず実現できなかった計画の中にそういう可能性を持ったものがどれくらいあったか、と言うのは興味がありますね。

〇二兆三千億という巨額を投じたにも関わらず目標未達となっている商店街活性化の現状については:

 客観的に見て、当事者がその気になって取り組めば増収増益の実現が期待される、という計画、活用策を作り、取り組んでいたのか、ということも吟味しなければならない。目標未達の原因は、そもそも目指す目標が商店街活性化を実現するための目標としての整合性を持っていたのかどうか、ということを吟味すべきでは?

販売促進策は、売れている売り場=環境に対応できている売場が取り組むから効果が期待できるのであって、売れていない売り場=競争やお客の変化に対応出来ていない売場が取り組んでも効果は無い。販促の効果が無いのは売り場のせいだから、もっと効果的な販促を、というのは間違いです。

商店街は「社会課題対応」が期待されている。対応を事業機会にすることが期待されているが、効果は「売れる売り場」限定ですね。「売れる売り場」を作れない小売店に社会課題対応を事業機会に、というのは無理な期待。喫緊の課題は何はさておき売れる売り場づくり、と知るべき。

〇深刻な理論と技術の問題:

コンサルタントの鼻祖・ドラッカーさんによれば、マネジメントとは言葉を形にすること。遂行には ①言葉の共有と ②技術の存在が前提となる。 タウンに言葉と技術は準備されているかだろうか?
畢竟、人はおのれが言葉に出来る範囲で問題を発見し、定義し、解決に取り組むということで、言葉って大事ですよね。

中心市街地活性化=経済活力の向上は既存地場小売商業者群のポテンシャルを引き出せるかどうかに掛かっているが、通行量や空き店舗対策、販促の工夫といった常套策は、ポテンシャルを引き出さずに済ませようというか、抑もポテンシャルなどあるわけないというか、ま、そんな水準で作られているわけ。

商店街活性化のキモである愛顧客の増加は、個店の顧客増の結果であり、つまり商店街活性化の成否は個店のポテンシャル発揚の成否に掛かっている、というところを無視しなければ既存の活性化策は成立していない。
見えない問題を見るのは眼ではなく言葉の機能。

大企業との差異は組織と資本力として対抗するに組織化と高度化をもってしたのが我が国中小小売り商業政策の基本。組織と資本は、理論と技術の競争として現れ、店舗売り場として可視化される。対抗すべきは理論と技術だったがまったく対応しなかった。
チェーン小売業は、理論と技術を先進米国から移植、徹底普及に努めた。大店法の出店調整、商店街は店面、開店時期等を交渉したが、理論と技術については全く、何の手立ても講じなかった。ストアマネジメントには理論と技術が必須、店面に負けたのでは無く、理論と技術に負けたのだが・・・。

当時商店街を支援した学経、指導専門家さん達から理論と技術についての指導助言はあっただろうか?全く無かったとは言えないが、商店街―売り場群をのマネジメントに必要なレベルの理論・技術は提供されなかった。
以来、今日まで状況はほとんど改善されていない。由々しいことではないか。

高度化事業について言えば、
共同店舗は商店街を直撃、共同施設事業は隣接商店街との競争には効果があった。互いに理論・技術を装備していなかったからですね。
チェーン小売業との競争にはほとんど役に立たなかった。理論と技術の差。

中活法の施行。商業街区を一個のショッピングモールに見立てて再構築する・タウンマネジメントというプロジェクトが組織されたが、理論と技術の確保という課題が顧みられることは無かった。マネジメントが成立するために不可欠の理論の共有、技術の修得という課題は完全に無視された。基本計画に理論と技術の体系的修得を計画している事例はほとんど無い。この欠陥は我々以外誰も指摘していない。理論と技術抜きでショッピングモール見立ての商業集積再構築が出来る、と本気で思っているのか、なぁ~んも考えていないのか。二核ワンモールとか集客核とか規模店面だけでカッコつけても機能しない。
核機能どころかおのれの存続すらままならない、理論・技術抜きのタウンマネジメントの結末だが総括が出来ていない。数値目標を設定しなかったから、と言うのはトンデモですね。
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