商店街活性化、職業的指導者の必要
商店街活性化の取組には、商商業理論(一般論)、ＰＯＰ理論、商業集積論などを装備していることが必要ですが、既製品は市販されておらず、また、商店街単位で仕事の合間に構築することはとうてい不可能です。餅は餅屋、学識経験者さんの出番ですが、商店街活性化を導ける内容を持った理論は学界方面からは提供されていません。一方、実践面を見ても商店街活性化のキモである「売れる売場づくり」を指導出来る専門家はほとんどいません。
(「業種別繁盛店の作り方」は出来る人がいると思いますが)
理論無し・専門的リーダー不在の取組、これが現在の商店街活性化の環境です。ちなみにここで言うリーダーとは商店街組織のリーダーのことではありません。商店街活性化の一部始終を理論と実践両面にわたって、指導・支援する専門職としてのリーダー、必要により商店街組織を指導支援する職業的・専門的指導者のことです。
職業的リーダーがいない、と言うのが後で見るＳＭなどチェーン小売業と商店街との大きな違いの一つです。
商店街活性化が取り組まれているのは、商店街が対応に成功したことのない「集積間競争」のまっただなか、モールを始め多種多様な商業施設・集積を向こうに回して商業集積として持続可能なポジションを再確保しようと言うのですから、理論も指導者も必要ですよね。
これが両方とも不在、と言うのが商店街活性化の現状です。
これでは商店街が活性化出来ないのは無理も無い。繰り返しますが、ここで言うリーダーとは商店街のリーダーさんとは違いますよ。
商店街活性化の指導支援を専門とする職業的指導家です。ほとんどいないというのは、これまで誰もその必要を認識していなかったから、就業機会が提供されていなかったからですね。状況は変わっていないので、これからも指導者を確保するのは難儀ですよ。
話は変わりまして。
スーパーマーケット(ＳＭ)が米国から上陸、瞬く間に全国に波及した背後には、日本リテイリングセンターをはじめ指導にあたる専門機関があり、相互にしのぎを削りながら、商店街から「脱藩」した青年商業者を指導育成しました。疾風怒濤時代。
ご承知のように米国という先進事例があり、その実態を論理化して、理論―実践技術両面にわたって、新入社員から経営トップまで体系的・実践的に指導する専門家組織があったわけです。
専門家による指導支援のもとで、ＳＭが全国に波及し、その中からＧＭＳが生まれＳＣが登場する、という発展があったのですが、理論と技術両面にわたる指導支援無くしてこの発展は考えられません。
一方、商店街の方はどうでしょうか？
上記のＳＭーＧＭＳーＳＣのへの展開に対して地場商業者の事業機会を確保維持するために取り組まれた事業の特徴は、理論も指導者も無かった、と言うことです。
国は、『大店法』を制定、調整４項目によって地場商業者の事業機会を確保するとしましたが、上述のとおり、理論と指導者を欠いた取組でしたからほとんど成果を挙げることが出来ませんでした。
後年、学識経験者さん達が「大店法による対応には限界があった」と言うのは笑止千万、この人達(その先代筋)が大型店に対応するための論理と技術を提供出来ず、商調協の要職を務めながら指導らしい指導は出来なかった、と言うことの結果であって〈大店法の限界〉ではありませんでした。
以来今日まで、商店街活性化を導く理論は無く、指導者は不在という状況が続いていますが、理論と指導者無しで商店街が活性化できる、そんな状況では無いことは皆さん、十分ご承知の通り。
ちなみに、ＳＭ～ＧＭＳ～ＳＣという新業態の発展を理論-実践的に指導した中心人物は日本リテイリングセンターの創設者・故渥美俊一さん。徹底して米国ＳＭの理論と実践を指導しました。
同じ時期商店街は何をしていたか？
「我々も理論と技術が必要だ」という声はほとんど挙がりませんでした。
各地で取り組まれた高度化事業は、個店経営の経営革新無しでは所期の効果が得られないスキームでしたが、個店の経営革新については作文で済ます、と言うのが常套だったような。
向こうは勉強と技術修得に必死、こちらは慣れ親しんでいる商店街間競争の武器・集客イベントくらいしか取り組めない、という状況がずうっと続いて今日に至っている、と言うことは、時々確認された方がよろしいかと。
と言うことで。
無い無い尽くしの商店街活性化ですが、理論と指導者の不在はなかでも飛び抜けてとんでもないことですね。この重大な欠落にまったく対処しようとせず、何十年経っても相変わらず効果の出ない通行量増加、空き店舗解消を中心とした取組では本気度が疑われます。
商店街活性化、本気で取り組むなら職業的・専門的指導者を確保しなければならない、とご理解いただいたでしょうか？
善は急げ、確保すると新しい展望が開けます。
おっと、商店街活性化に特化した、商業理論と売場づくり技術の両方を兼ね備えた「職業的・専門指導家」でないとダメですからね。
適任者を得ることはきわめて難しい。
そこで当社の提案は、常駐の専門家を確保するのは難しいので、当社と顧問契約、恒常的な指導を確保しながらプロジェクト的事業については別途あらためて集中的な指導支援を確保する、という方法です。
一年三百六十五日常駐する必要は無いので、このシステムが合理的だと思います。興味のある方はメールでどうぞ。
(「業種別繁盛店の作り方」は出来る人がいると思いますが)
理論無し・専門的リーダー不在の取組、これが現在の商店街活性化の環境です。ちなみにここで言うリーダーとは商店街組織のリーダーのことではありません。商店街活性化の一部始終を理論と実践両面にわたって、指導・支援する専門職としてのリーダー、必要により商店街組織を指導支援する職業的・専門的指導者のことです。
職業的リーダーがいない、と言うのが後で見るＳＭなどチェーン小売業と商店街との大きな違いの一つです。
商店街活性化が取り組まれているのは、商店街が対応に成功したことのない「集積間競争」のまっただなか、モールを始め多種多様な商業施設・集積を向こうに回して商業集積として持続可能なポジションを再確保しようと言うのですから、理論も指導者も必要ですよね。
これが両方とも不在、と言うのが商店街活性化の現状です。
これでは商店街が活性化出来ないのは無理も無い。繰り返しますが、ここで言うリーダーとは商店街のリーダーさんとは違いますよ。
商店街活性化の指導支援を専門とする職業的指導家です。ほとんどいないというのは、これまで誰もその必要を認識していなかったから、就業機会が提供されていなかったからですね。状況は変わっていないので、これからも指導者を確保するのは難儀ですよ。
話は変わりまして。
スーパーマーケット(ＳＭ)が米国から上陸、瞬く間に全国に波及した背後には、日本リテイリングセンターをはじめ指導にあたる専門機関があり、相互にしのぎを削りながら、商店街から「脱藩」した青年商業者を指導育成しました。疾風怒濤時代。
ご承知のように米国という先進事例があり、その実態を論理化して、理論―実践技術両面にわたって、新入社員から経営トップまで体系的・実践的に指導する専門家組織があったわけです。
専門家による指導支援のもとで、ＳＭが全国に波及し、その中からＧＭＳが生まれＳＣが登場する、という発展があったのですが、理論と技術両面にわたる指導支援無くしてこの発展は考えられません。
一方、商店街の方はどうでしょうか？
上記のＳＭーＧＭＳーＳＣのへの展開に対して地場商業者の事業機会を確保維持するために取り組まれた事業の特徴は、理論も指導者も無かった、と言うことです。
国は、『大店法』を制定、調整４項目によって地場商業者の事業機会を確保するとしましたが、上述のとおり、理論と指導者を欠いた取組でしたからほとんど成果を挙げることが出来ませんでした。
後年、学識経験者さん達が「大店法による対応には限界があった」と言うのは笑止千万、この人達(その先代筋)が大型店に対応するための論理と技術を提供出来ず、商調協の要職を務めながら指導らしい指導は出来なかった、と言うことの結果であって〈大店法の限界〉ではありませんでした。
以来今日まで、商店街活性化を導く理論は無く、指導者は不在という状況が続いていますが、理論と指導者無しで商店街が活性化できる、そんな状況では無いことは皆さん、十分ご承知の通り。
ちなみに、ＳＭ～ＧＭＳ～ＳＣという新業態の発展を理論-実践的に指導した中心人物は日本リテイリングセンターの創設者・故渥美俊一さん。徹底して米国ＳＭの理論と実践を指導しました。
同じ時期商店街は何をしていたか？
「我々も理論と技術が必要だ」という声はほとんど挙がりませんでした。
各地で取り組まれた高度化事業は、個店経営の経営革新無しでは所期の効果が得られないスキームでしたが、個店の経営革新については作文で済ます、と言うのが常套だったような。
向こうは勉強と技術修得に必死、こちらは慣れ親しんでいる商店街間競争の武器・集客イベントくらいしか取り組めない、という状況がずうっと続いて今日に至っている、と言うことは、時々確認された方がよろしいかと。
と言うことで。
無い無い尽くしの商店街活性化ですが、理論と指導者の不在はなかでも飛び抜けてとんでもないことですね。この重大な欠落にまったく対処しようとせず、何十年経っても相変わらず効果の出ない通行量増加、空き店舗解消を中心とした取組では本気度が疑われます。
商店街活性化、本気で取り組むなら職業的・専門的指導者を確保しなければならない、とご理解いただいたでしょうか？
善は急げ、確保すると新しい展望が開けます。
おっと、商店街活性化に特化した、商業理論と売場づくり技術の両方を兼ね備えた「職業的・専門指導家」でないとダメですからね。
適任者を得ることはきわめて難しい。
そこで当社の提案は、常駐の専門家を確保するのは難しいので、当社と顧問契約、恒常的な指導を確保しながらプロジェクト的事業については別途あらためて集中的な指導支援を確保する、という方法です。
一年三百六十五日常駐する必要は無いので、このシステムが合理的だと思います。興味のある方はメールでどうぞ。
