売れる売場が日本を救う

まちづくり会社、ショッピングモール、チェーン本部等が直面している共通の課題は、「売れる売場づくり」の推進。「ポスト・量販」の売場への転換をどう推進するか？
増税効果の衝撃を起死回生の機会に活かそう！

１，まちづくり会社
まちづくり会社の基本使命は、中心市街地・商業街区の自生的商業集積から計画的商業集積への移行。これがタウンマネジメント＝街区を一個のショッピングモールに見立てた再構築（業種揃え・店揃えの最適化）だ。
既存小売店の「売れる売場への転換」が中核課題だがほとんど未着手状態。

現下の課題は：
消費増税で顕著になった消費購買行動の「買い控え・店ばなれ」への対応を組織して、本来の使命である「商業集積としての再構築」への道を開拓すること。
喫緊の課題であると同時に最上位目的達成への戦略的課題。
まちづくり会社はこの課題を理解し、適切に行動できるか？

ここに当該中心市街地・商業街区の商業集積としての持続可能性の再構築の成否が掛かっている。もちろん、まちづくり会社に「店づくりの転換」を指導する理論・技術は装備されていないので、外部の適切な支援を確保しなければならない。
これが難問。
我々の提案は、quolaid.blog13.fc2.com/blog-entry-307…
検討ありたし。

まちづくり会社からオファーがあり、企画が始まっている。
２月中に「売れる売場づくり・試行版」を実施、商業者の合意を確保次第、本番を採用する。６月までに参加店の増収増益路線を確立し、「業種揃え・店揃えの最適」実現の本格的取組。
プロジェクトの原型
消費増税への対応が迫られているこの時期、「売れる売場づくり」という【方向と方法】に遭遇したことを奇貨としてその採用を実現しなければならない。
問題は、誰がまちづくり会社をその気にさせるか?
ごちゃごちゃ考えている余裕は無い。
問題を理解した人が行動しないと始まらない。

消費増税への対応は、これをチャンスとして活かす他に打つ手は無い。
狂瀾を既倒に巡らす、これが【売れる売場づくり】の使命。

２．ショッピングモールの課題
計画的商業集積の典型とも見えるモールだが、商業理論―売買接点論が提供されていない中での構築は、「先行成功事例の模倣追随＋若干の創意」が基本。
テナントリーシングの基準は、元気がよく、知名度があること。広域商圏でレアであれば言うこと無し。

従来のマネジメント手法が陳腐化する中で襲来した消費増税という超大型「買い控え・店ばなれ」促進の引き金。
方向は、本気でテナントミックスを再構築すること。
方針は、入れ替えでは無く、既存売場の「売れる売場」への転換。
理論と技術が装備されていないので外部の支援を確保することが課題。

合意形成を要する関係者多数。
本社、テナント本社、テナント会、テナントスタッフ。
合意が成立すれば、成果を得ることは容易。
第一関門は、問題の所在、取組の方向と方法を獲得すること。
過当競争裡の消費増税による減収減益趨勢のスパイラル化、他に選択肢があると思うならどうぞ。

３，チェーンシステムの消費増税対応
レギュラー、フランチャンズ、ボランタリーとも共通するのは、リテイルサポート・売場段階に対する支援が「受注促進」主体になっているのはよしとして、問題は「売れる」売場を構築・維持するという受注を左右する段階への支援・指導が不足していること。

サポートを担当する職能の知識・技術が所要の水準に達していない。
「リテイルサポートシステム」の再構築、理論・技術の確保と担当職能の再教育が不可欠だが、対応は部内だけでは難しい。
外部との協働が必要だが「最適解」を確保出来るか?
その前に、直面する課題を的確に理解出来るか?

ここでも問題は、
①問題の適切な理解(定義)
②関係各方面の合意形成
③適切な外部との協働形成
というスタート段階に集中している。
合意が出来れば以降は難しくない。
モデルを選定、仮説―試行による術式の確立、過程を通じてスーパーバイザーを再教育、スーパーバイザーによる普及。

まとめ：
あらためて消費増税を引き金として加速する「買い控え・店ばなれ」への原因が「消費購買行動の変化」と「売場づくり」のミスマッチにあることはまだよく理解されていない。理解されていないのは「解答を持たない」から。
世の中には「解決策を持たないと見えない問題」があり、これはその典型。

「環境と生活と経済」の均衡の再構築という世界史的課題の中の小売業。
この課題はこれまで発見されていなかった。
小売業は「革新」が課題であり、必要な革新は「世界史的課題への小売業(売場)からの提案」だ。生活―消費購買への提案を出すことが小売業の持続可能性確保への課題。

すべての小売業が「提案する売場」の構築を迫られている。
「買い控え・店ばなれ」への唯一の対策、サバイバルの道。
小売業の減退は経済の減退スパイラルの始まり。

消費増税対策は「提案する売場の漸進的構築」
小売業界全体の再構築への道。
他に手がありますか？

ということで。
取組の全体像を把握するには：

☆消費増税対応　出前セミナー☆
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―増税対策を活性化の新しいスタートに！―

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店づくりで頑張る以外に無い！
増税が引き金を引いた「消費購買行動の大転換」

　年頭から多くの都市で業者や規模を問わず、小売店の廃業が報じられています。
「もの余り・店あまり・２０年にわたるデフレ趨勢の中でまさかと思われた消費税率アップ、わずか２％のアップですが、その影響は消費税導入以来最大の消費減となっています。増税を引き金に始まった〈家計・ライフスタイルの見直し、不要不急消費の見直しのシビア化などにより得意客の店ばなれ（来店頻度の減少）・買い控え（買い上げ点数、金額減少）が同時に進行しています。〈店ばなれ・買い控え〉は、一過性のものではありません。的確に手を打たなければ、業績低下趨勢から立ち直ることは出来ません。
大至急対策を講じなければなりませんが、どちらの商店街も活性化事業が低迷している中での客数×客単価の低下ですから、これまでの活性化策やその規模拡大などでは対応出来ません。
だからといってこのまま手を拱いていては、環境の変化に対応出来ないまま、廃業に追い込まれる店舗もあると思われ、商店街によっては組織の弱体化が進むことが懸念されます。
〈個店の消費増税対応〉を通じて〈売れる売場・繁盛する個店〉を創出することで、個店群の窮状を打開するとともに、商店街活性化の可能性を実証する取組として、あらためて「売れる店づくり」を提案いたします。

今すぐ着手できること
　個店が自力本位で今すぐ出来ること、それは〈売場〉を変えること、その目的は何か?
売り場を変えることで得意客と自店の関係を変化させることです。
自店を買物の場として評価・支持していただいているお客さんに、もっと楽しく使い勝手がよい売場を提供します。これまでは来店目的の対象を買うだけだった購買行動ですが、買いやすい・回遊しやすい売場に変化することで、これまでアクセスしなかった売場、目に止まらなかった商品を手にとって吟味してもらう、店内で過ごす時間を快適にすることで、来店頻度、買上点数の増加を実現します。

提案は、個店の増収増益を実現する〈売れる売場づくり〉です。
詳しくは後ほど説明しますが、
１．消費増税の影響で業績が低下し、喫緊の対策が必要な個店を対象に
２．売場のあり方を変化させることで、得意客の購買行動の変化〈満足度アップ〉を促し、
３．来店頻度、買上げ点数増を実現して、業績低下から脱却、
４，売場の変化による新規顧客の誘引による業績の向上
を目指します。

　それくらいのことで成果が挙がるのか、と思われるかも知れませんが
取り組んだ人の感想、


｢売れる売場づくり」がすべての始まり


　業種不問、お金をかけず、計画を立てず、誰でもこうすれば「売れる売場」に転換することが出来る、〈売れる売場の作り方〉を提供します。

売れない最大の原因は「お客に見えない売場・品揃え」
　イベント参加の来街客などをショッピング客に転換することが出来ない原因は、なんと、個店の内側にあります。お店のファサードは、何とか通行客の注目を惹こうとポスターや幟などで飾り立てられています。その結果、お店の魅力がお客に伝わらず、“誰が何のために使うお店なのかよく分からない”ため、来街客を店内に誘導でききません。
集客努力を積み重ねた結果、目的に反して売場の状況がお客に見えない、伝わらない売場が実現しています。これではイベント来街者など店前回遊者に入店を訴求することが出来ません。

　さらに売場の様子はどうでしょうか。
いろいろな好みの人が少しずつ住んでいる、対応するには多種・多様な品ぞろえが必要だ、と考えた結果、店内には陳列什器がところ狭しと配置され、その上に商品が大量に陳列されており、その結果、ゆっくりショッピングを楽しめない売場が多くなっています。お客が、見たい・買いたい・また来たいと評価する売り場になっていないのです。
「売るための努力」の結果、売れない売場が現出している、これが全国の商店街に共通する売れない原因です。

〈売れる売場づくり〉に取り組めば、個店は繁盛し 街は賑わう、商店街活性化の可能性が実証されます。
　
活性化のための各種事業の成果を確保し、蓄積するには、個店の売場の改革〈売れる売場づくり〉が喫緊の課題になっています。この課題に取り組むのが〈お客に見える店づくり」です。

「売れる売場づくり」とは
　①商店街から有志を募り、
　②お店の「見える・化」を実践して繁盛を実現することで
　③商店街活性化の可能性を実証して点から線、線から面へ取組を拡大して
　④街ぐるみの繁盛＝少偉業集積としての活性化を実現する　
　というものです。スタート時点のテーマは「お客に見える店づくり」、お店の品揃え・接客・売　場環境などがお客にまっすぐ伝わる店づくりに取り組みます。無理せずに出来る改善を積み重　ねて“吸い込まれるようにお客が入ってくる店”を実現します。

取組の内容は
　①座　学：商業理論、競争・消費得被購買行動の変化など
　②技　術：売れない売り場を仮説―試行で売れる売場に転換する技術
　③普及システム：〈売れる売場づくり〉を商店街全体に波及させるシステム
　の三点セットで組み立てています。点から線、線から面へ取り組みを拡大することが出来ます。

取組の５原則
　①立地・店舗規模は現状のまま
　②商品構成は変更しない
　③お金を掛けず（新規投資、販売促進はしない）
　④計画を立てず（日々の仕事の方法を変える）
　⑤試行錯誤、効果が無ければやり直す
　という一見「平凡な方法」ですが、「お客の目」からみた「買い物の場」としての不具合を改善する取り組みの積み重ねで「非凡な成果」を実現します。

期待出来る成果は個店の繁盛と商店街の活性化
☆個店の成果
１．売上アップ　目標：一年後の前年同月比１２０％
２．再投資可能性　老朽施設、設備の更新など
３．経営の永続　後継者の確保
さらに、取組の成功で「商店街立地」の可能性を実証、商業集積としての持続可能性を構築していく道を示す。

☆商店街活性化への波及効果
１．有志個店の取組で可能性を実証
２．取組の拡大
３．点から線、線から面への広がり

　先行して取り組んだ商店街では成功事例が多数報告されています。
取組がスタートすると、すぐに成果が現れ、取組継続の意欲、創意工夫の意欲が喚起される、　商店街活性化を取りまく雰囲気が一変するという、これまで例の無い取組です。

参考　これまでに取り組まれた自治体・商店街(抜粋)

釧路市中心商店街 　　　 大分市セントポルタ中央商店街（振）
水戸市南二丁目商店街（振） 別府市弥生町商店街（振）
甲府市中心商店街 　　　 日田市みゆき通り商店街（振）
岡崎市中心商店街 由布市湯布院商店街　　　
福岡市香椎みゆき通り商店街（振） 佐賀市錦通り商店街 　
銀天町商店街（振） 大村市中央商店街（協）
井尻商店街（振）他


今回のご提案は、〈売れる売場づくり・試行版〉です。

　〈お客に見える売場づくり〉は、３～６ヶ月の取組ですが、今回は取組の全体像を把握していただく〈試行版〉です。



消費増税に負けない！
売れる売場づくり(試行版)開催要領


□趣　旨
　　商店街活性化の究極の目的は、“商業集積としての持続可能性を再構築”することであり、　それは商店街を構成する各個店の繁盛が実現されて始めて成立することです。個店の繁盛―商　店街の活性化を実現するには、既存の個店群のなかから「街ぐるみ活性化の可能性」を実証す　る繁盛店が続出、そのノウハウを商店街全体へ波及させる、「売れる売り場づくり」を展開波　及していくことが必要です。
　　この課題への取組を当社は、「売れる売り場づくり」と名づけ、繁盛店を実現し、点から線、　線から面へと拡大して行くことで、名実共に商店街を活性化することを提唱しています。

□実施要領

　１．構　成　講義と臨店指導の二本立て

　２．行　程　
１泊２日を原則とします。(臨店指導希望店が多い場合は、調整)

1日目 講義「売れる売場づくり」 ２時間(休憩時間を含む)
2日目 臨店指導（10：00～17：00）

　３．講　義
　　　商店街活性化に取り組んでいく上で是非とも共有すべき商業理論の概要、〈売れる売場づ　　くり〉の考え方，取組方を分かり易く説明します。これまでの商店街活性化はなぜ成果が蓄積されないのか、新しい取組は如何に成果を蓄積するのか、理論を共有することで団結が強まり、知恵と工夫が出来るようになります。

　 (1)テーマ：『売れる売場・お客に見える売場づくり』

　 (2)内　容
　　　　これまでの活性化は、「商業についての理論」を置き去りにした取組が多く見られました。しかし、誰も経験したことのない環境激変のなかで取り組む「活性化への道」は、経験と勘だけでは歩むことが出来ません。その可能性をを裏付ける理論を持つこ　　　とが不可欠です。
　　　内容の一部
　　　①「商店街活性化」の根本問題（これまでの取組のまとめ）
②売れる売場づくり　(方法と方向)
　　　③お客に見える店づくり（見せる・見える・見分ける店づくり手法）
　　　※先行事例を動画・写真で多数紹介します。

　４．臨店指導
　 　講義に引き続き翌日、有志店舗をモデルに「見える・化」の具体的な進め方を指導　　　します。
(1)内　容
　　　①有志個店に対する「見える・化」の臨店指導
〇ファサード　
　　　　〇レイアウト　
　　　　〇ディスプレィ　
　　　　〇おもてなしスペース
　　　　〇その他、参加個店の希望事項
　　　②実施店舗数：５～６店舗（１店舗あたり約１時間）
※臨店指導希望者は当社が協働して確保します。

(2)実施要領
　　　①取り組みを希望される有志個店を訪問、すぐに着手出来る課題を現場で指摘、改善　　　　策を提案、その場で実行していただきます。
　　　②業種やお店の規模を問わず、誰でも取り組めてすぐに成果を得られる内容です。

□講　師　武 雄 信 夫　有限会社クオールエイド代表

□経　費
１．謝　金：15万円　（１泊２日　実働合計8時間）
　２．旅　費：交通費：実費（JR九州武雄温泉駅発着）　〇宿　泊：@10,０00円（税別）


ご連絡はファックスまたはメールでどうぞ！　
メールアドレス　info@quolaid.com
FAX　0954-20-1411　TEL　0954-22-2270
〒８４３－００２２
武雄市武雄町武雄５５９８
有限会社　クオールエイド

地場スーパー戦略転換セミナー
地域密着型中小スーパーの〈存在意義〉を体現し、
乱戦突破、増収増益を実現する方向と方法を確立しよう

経営環境の変化を正しく把握し、事業機会を確認して、増従増益を自力中心で実現する方向と方法の提案です。

１．様変わりした経営環境
(1)顧客像の変容
　　 スーパーマーケットの標的市場である「家庭内食事」領域については、高齢化、消費購買行動の多様化が顕著になっています。消費増税、競争の激化はこの傾向にさらに拍車を掛け〈買い控え・店離れ〉が進行しています。消費購買行動の構造的な変化にどう対応するか、行動の選択が事業存続の成否を左右します。

(2)競争の多様化
　　SMの業態内競争、ディスカウントストア、スーパードラッグストア、コンビニエンスストア等との中食・内食をめぐる異業態間競争の激化にどう対応すべきか。価格・　利便性・品揃えという三点セットの店づくりにどう取り組むべきか

(3)SM業界の動向
　　このように様変わりした経営環境に対応するため、大手はIT機器の導入など店舗運営　コストの削減を図りつつ、「個店経営」を打ち出し、各店舗が立地する商圏の個別事情に対応して店舗運営の地域密着を図ろうとしていることはご承知のとおりです。なぜSMチェーンがここに来て「個店経営」を打ち出しているのか、その原因を明らかにして対策を考えることが緊急の課題です。　　　　

(4)対応の遅れ
　　このような状況に対応するため、地場中小スーパーマーケットは、その特徴である　 地域密着を武器に経営の持続を図らなければなりませんが、上述のように経営環境が　全面的に変化する中で適切・有効な手立てを講じることはこれまでの経験を超えた課　題です。
　価格競争の激化による競争手段の圧迫、慢性的な人手不足、人材不足は、チェーン理論的原理原則の実行を困難にしている中で如何に有効な対応の方向と方法を発見し、実行するか、極めて難しい課題ですが、問題を直視し、解決する以外に方法はありません。

２. 直面している経営課題
(1)多くの地場スーパーが次のような経営課題に直面しています。
　　①客数・客単価の確保
　 ②粗利ミックスの改善
　　③買いやすい売場の維持
　　④人材育成
(2)課題の解決に当たっては、次のような条件があります
①新規投資を最小限にする
②取組による客数減、売上減を起こさない
③現有人材で可能な取組みとする
④着手と同時に効果が現れること
⑤一過性の販促では無く、店舗運営の方法が変わっていくことで、効果が蓄積されること
(3)現在、地場スーパーが直面している経営課題は、「競争が激化する中で将来にわたっ
て顧客を確保し続けること」そのためには何をなすべきか、という課題の解決策を確　　 立すること、お金を掛ければ解決出来るという性格のものではありません。
　
次のような条件を持った取組みが必要になっています。
　　①マンネリ化している「スーパーマーケットの原理原則」の見直し
　　②すべての取組が「顧客指向」「能力開発」の実現を目指していること
③取組のスタート時点で新規コストが発生しないこと
　　※売場づくりの原理原則について、「なぜ、そうなのか」を忘れた形式的な、自己目
的化した「盲目的実行」の横行が、無駄なコストを掛けた売れない・陳腐な売場を
作っている・・・事例を紹介し改善案を提示します。

３. 対応の方向は「個店経営」
(1)マニュアル型スーパーマーケットからの脱却
　　①スーパーマーケットの原理原則とは
　　　チェーンストアの優等生・スーパーマーケットの原理原則は「標準化」です。店舗運営を標準化し、マニュアルを作り、対応を標準化します。その背景には「顧客像の標準化」、標準世帯(夫婦・子供二人)、生活の電化・洋風化の普及、趣味・嗜好の多様化などがありました。時代は欠乏の充足から必需品の普及、差別化でした。この時期の売場づくりの課題は、お客の生活・商品知識が発展途上だったことを踏まえて、供給側の販売促進を中心とした店舗づくり、販売促進中心のオペレーションでした。チェーン経営が顧客に支持されたのは、当時の顧客の状況にチェーン理論が合致していたからです。
　　　しかし、今日「標準化」を可能にした条件はことごとく消滅しており、もはや「販売促進」中心の店舗運営は通用しなくなっています。かつて一世を風靡したGMS業態の不振はそのことを証明して余りあると言わなければなりません。

　　②マニュアルの限界
　　　上述したとおり、原理原則による店舗オペレーションは、お客の生活。消費購買行動の「標準化」を前提に組み立てられていました。しかし、上述のとおり、スーパーのマニュアルにしたがって購買行動を行う標準的な顧客はどこにも存在しなくなっています。
　　　そうした中で競争手段は、新商品の導入と価格競争に絞り込まれています。両方とも地場スーパーの対応力には限界があります。しかし、この競争は本当に顧客の生活に於ける問題解決、生活堪能にとって本当に意味のある競争なのでしょうか？
　　　地場スーパーは、顧客が生活で実現したいと思っていること、それに貢献する店舗
の在り方を考える中から新しい店づくりにチャレンジしなければならない時期を迎えています。

(2)「マニュアル厳守型店舗」から「顧客の問題解決貢献型店舗」へ
　　 対応の方向は、あらためてスーパーマーケットが「分担する顧客の生活領域＝家庭内食事(献立、献立材料、常備食品の補充）＋消耗性雑貨のワンストップ提供」という事業機会の顧客の生活に於ける現状を見つめ直し、購買行動の期待に応える店づくりとして実現する以外にありません。

(3)「消費者指向」から「愛顧客志向」へ
原理原則が前提にしている標準的顧客像の呪縛から脱却し、生活・商品を熟知した愛　　顧客の「献立、食材の購入という問題を解決する場」としての条件を整えること。
　　品揃え・提供方法・売場空間、三位一体の最適化の追求

(4)「マーチャンダイジング」から「品揃え」へ
　　「標準化」の代名詞であるマーチャンダイジング（本部の商品計画の店舗への押しつけ）を否定し、顧客との唯一の具体的な接点である「売場」の情報をもとに商品構成の顧客最適を維持していく「品揃え」に転化することが増収増益の決め手です。

(5)「販売促進」から「購買支援」へ
　　「標準顧客」を想定した新規。価格を訴求する販売促進から、顧客の「家庭内食事」をリーズナブルなコストで楽しむ、という課題への解答となる購買を実現する〈最適売場〉を目指す〈仮説―試行」を提案します。

(6)「満足」から「堪能」へ
　　「価格・利便」という満足要因の競争では大手、異業態に対して優位に立つことは出
来ません。「楽しい食卓の実現・堪能」という顧客の究極の目的達成に貢献する店づくりを目指すことで、顧客にとって商圏内で唯一無二の買物行先となります。

4. 「地域密着」の追求
(1)顧客から「愛顧客」へ
　　販売促進から購買支援へ、標準化から地域密着へ、取組みは「仮説―試行」の連続で
すが、これを成功させるには自店の独自の「愛顧客」の生活・消費購買行動を熟知し、
問題解決に先回りした提案を行うことが必要です。そのためには「顧客の問題が見える売場」を作らなければならない。

(2)「地産地商」
　　地産地商、商品の付加価値化はそのまま顧客の「生活堪能」に直結します。それは同時に課題である増収増益を実現する王道です。アイテムの地域内、社内化、置き換えを追求します。

(3)商店街との協力
　 商店街に立地するお店の場合、商店街と協働して「商業集積」としての存在価値を作り直すことは、双方にとって極めて重要な課題です。
　　セミナーでは、講師が長年指導して成果を蓄積している「商店街から商業集積への転換」を推進する中核としての地場スーパーの位置を確立、商店街・他業種店群との協働によって「集積間競争」に優位に立つポジションと実現の方法を提案します。



5. 人材育成
　「人材とはウチには来てくれない人のことだ」と財務省の幹部が言っています。どこの組織、会社でも共通する悩みです。来てくれないなら育てる以外にありません。この場合、育てるとは「自分の持っている力をできるだけ発揮してもらう」こと、そのための条件を整えることです。
　〇売場で解決すべき問題を発見し、売場で解決策を案出し、実現する
　〇スタッフの行動は顧客に伝染する
　〇動きがかわれば問題意識が変わる
　〇顧客との関係が変わる

　※スタッフは、コスト要因では無く増収増益要員だと理解すれば、業務の組み立　て、能力開発の方向と方法が変わり、成果が激変します。



目指すのは顧客に〈私のスーパー〉と言ってもらえる店づくり

セミナーでは「実践―即―効果」を目標に、今日から着手できる〈顧客密着〉の実現を提案します。目的は、増従増益の実現と取組みを通じた現有人材の「問題解決型人材」への成長を推進する〈広域商圏で唯一無二の私のスーパー〉の実現です。


日　時
場　所
受講料
申し込み
締め切り



講師プロフィール
商店街活性化、個店経営の指導に特化した全国唯一のコンサルタント
業種業態を問わず、繁盛店への変身を導く
取組を通じてスタッフの問題解決能力を引き出し、売場の活気の作り手に変貌させる。
地場スーパーの店づくりと商店街活性化を一体的に推進する「コミュニティマート」の提唱者


主　催：
連絡先：

一、消費増税後の急激な減収減益にどう対応するか
もの余り・店あまり、津ふれ趨勢の中に於ける消費増税は、予測通り、家計の見直し、消費購買行動の見直しの引き金と也、「買い控え・店ばなれ」の深刻な進行が続いています。
軽減税率、ポイント還元などの施策も「もの余り・店あまり時代の家計の見直し」という税率アップを超えた趨勢には効果が乏しくなっています。
このまま推移すれば業績不振による廃業がさみだれ的に続くことが予想されます。
ところによっては商店街組織が拐取に至るケースも出てくるかもしれません。

二、消費増税に適切に対応出来ないことにハッキリ現れているように、これまでの商店街活性化の取組は、町の衰退趨勢を押しとどめ、反転、商業集積としての持続可能性を歳以降着くするという目的を達成することが出来ませんでした。
そこに降って湧いた消費増税です。
あらためて、商店街は本当に活性化出来るのだろうか?
疑問に感じる人は少なくないと思います。特に、商業者の場合、活性化の可能性について確信があるのと無いのとでは日頃の仕事の張り合いが違います。

　課題はハッキリしています。
増税以降の業績不振からの脱却を実現して、商店街活性化の実現性を実証することです。この取組に逡巡することは、それだけ活性化の可能性を削ぐことになります。

　喫緊の課題は「買い控え・店ばなれ＝客数減、客単価低下」という趨勢を直ちにストップ、反転して増収増益を実現することです。これを実現出来れば、廃業者続出趨勢からの脱却と同時に商店街活性化の可能性を実証することが出来ます。

当社が提案する取組は、売れる売場―お客に見える売場づくりです。
次のような取組

１．商店街から有志を募って「売れる売場づくり」に取り組む
　
２．参加店舗の増収増益を実現して増税対策と商店街活性化の可能性を実証する

３．引き続き、第二陣、第三陣の取組を発進させる

４，「点」として実現した売れる売場が「線」となりやがて「面」となる

５，この取組と平行して空地空店舗を活用して集積としての充実度を向上させる店舗の誘致


既存得意客にとって使い勝手のよい快適な売場を実現する音で来店頻度、赤い上げ点数アップ　同質客相にとってアイ女医微雨アタ際するyる場に得ヘンゾyする自治で得意客を増やしていく。

この簡単な取組が取り組んだ個店の増収増益を実現すると同時に商店街所在の各個店の活性化の可能性を実証し、商店街の商業集積としての持続可能性を構築する方向と方法を提示する。増税への対応が商店街活性化に確実に連なる、という優れもの。これ以外に増税対策も活性化への道も提案されていません。
これから先も提案されることは無いと思います。

●脱却の方向と方法

方向はもちろん、「ショッピングモールへの転換」
方法はもちろん、「既存個店群の店づくりの転換」
であり、これについては、
皆さんは聞き飽きた
こちらは言い飽きた　という状態ですから、話題はもちろん他のことです。

繁盛したいがこのままでは無理、という原点に立ち帰りまして、なぜ脱却への行動がスタートできないのか？
あらためて環境与件を確認することから「やるっきゃない」決意を固めていただきたい。

問１．商店街の最盛期、立地しているほとんどのお店が繁盛できたのはなぜだったか？

お客はどういう人たちだったか？
競争条件はどうなっていたか？
お店はどんな努力をしていたか？

改めて考えてみることからスタートです。

●理論の転換

答
お客：商店街全盛時代の街の写真を見ていただきたい。
善男善女が屈託のない笑顔で写っています。
今では見られない人たち、笑顔です。
あのころのお客はいなくなった。

競争条件：最大のライバル・隣接商店街は消滅した。
郊外ＳＣは、商店街の得意技＝店前通行量商売が抜群に上手。
（ＳＣの販促、商店街の一発芸と本質的に一緒ですね）
隣接商店街向け競争手段は何の効き目もなくなっているが・・・

お店の努力：当時の店前通行量商売としては、我が街が地域一番だった・・・。
うちの店もその一員として頑張り・業績を残した。
今のご時世に通用しないことは分かっているが、それかと言って他に出来ることもない・・・。

というようなことが分かるのは、商店街を一覧しただけで分かるような気がしますが、これは小さいながらコロンブスの卵、観察しただけで分かることではありません。実はこういうことが分かるのは「理論」の力なんですね。

理論は物事を理解するために役立ちます。
何をなすべきか、も、理論を仕えって考えます。
我々のものの見方・考え方は「理論」を用いていますから、理論が変わらないとものの見方・考え方は変わりません。

ところが、「よし、今日から理論を変えるぞ」といったからといって、たちまち、ものの見方・考え方の全体が変わる、という訳にはいきません。

自分の利害に大きく関わる分野の理論の場合はなおさらです。
実地に小規模かつ漸進的に用いて確認しながら徐々に変わっていく、ということでないと、なかなか本物になりません。
一を聞いて十を知る、「いいこと聞いちゃった」と一足飛びに「大転換」に取り組むと「こんなハズじゃなかった」といわなければならない結果が起きたりする。

こういうことはいわば「暗黙のご了解」の領域なのですが、なかに「暗黙のご了解」をパスしている人がいることがありますので、念のために申しあげておきます。
ものの見方・考え方は、一挙に変えることは難しい。変えた、と思ったら変わっていなかった、結果、大やけどした、ということはよくある話ですからくれぐれも注意いたしましょう。

理論が変わらないと行動が変わらない。
理論の転換は「脱却」の第一歩ですが、理論は実践で少しづつ確認することが大切です。

少し場所違いのようになってきましたが。

常日頃、私が申しあげていることの基本をば。
私たちは、理論を通してしか物事を観察することが出来ません。このことを自覚していない場合、観察は先入観である＜世間の常識＞に基づいていることが多く、これまでの常識が通用しない状況に直面したとき、相変わらず常識に埋没していると対応を誤ります。
対応を変えるためには理論を変えることが大切です。


●方　向

もし、商店街がその地域を「商業集積」として認識し、その活性化を目指す＝将来にわたり・地域社会において・商業集積としての機能を分担していくことを決意しているのであれば。

進むべき方向は、ただ一つ。
自然発生～自然成長というこれまでの路線からきっぱり離れ、「商業集積」へ生まれ変わっていく以外に選択肢は無いと思います。
（と、私は自分自身の理論に基づいて考えていますが、理論が変わると物事は違って見える、違う意見をお持ちの方、提出していただけると幸いです）

商店街、自然発生的集合から計画的集積へ、これが活性化の正しい？方向だと思います。

付記：商店街に立地する個々の店舗についてはこの限りではありません。個店は、どこにあってもその立地を「単独立地＝フリースタンディング」とみなして自店の営業構造＝デスティネーションを作ることが出来ます。今日、空洞化著しい商店街立地において繁盛している個店は、それぞれ単独でデスティネーションを作りあげていると考えられます。

●決　意

しかし、シビアに見るならば。
『基本計画』の「一体的推進の目標」などで商業集積への転換を計画する＝決意するのは、行政～TMOという組織です。しかし、これは肝心の地域内に立地する各個店の行動に直接反映される、というレベルで決定されたものではないはずです。

話を若干戻しまして。
最低限の目標として「商店街の活性化」を掲げていない基本計画は無いはず、そうしますと、商店街立地の各個店のシャッターの内側の改革への取り組みは、中心市街地にとって不可欠の課題であることは改めて確認するまでもないことですね。
これに取り組まない限り、例え集客施策などがどんなに成功しても商業機能としての商店街の活性化は達成できません。

シャッターの内側の改革、避けていては絶対に活性化は実現できない、しかも街区内の個店群の状況は眼を覆うばかり、早急に取り組まなければならないことは明かですが、にわかには着手できないことも目に見えています。
どのような手順で進めるのか？

商店街組織～各個店の改革への決意～着手～達成というシナリオをどのように描くか？ということですね。

●方　法

問題は、「なぜスタートできないか」？

これまでの常識にとどまっていたのでは時代の変化に対応できない、自分が変わる以外に対応の方法はない、ということは十分承知しているものの、その知識が自分自身の行動を律する「ＦＯＲ」というレベルで採用されていない、ということ。
「話としては分かるけど・・・」というわけです。

「話としては分かる」から「この視点で頑張ってみる」への移行が問題。


●繁盛実顕

実験ではなく「実顕」ですからね。
実顕＝実際に顕現すること（たぶん、私の造語）。
顕現＝はっきりと姿が現れること・物事をはっきり現すこと。

新しい理論・方向・方法を目指すには、実際に提案する方向・方法で繁盛店を作り出し、活性化への有力な選択肢であることを証明しなければならない。

そのためには、先行して実践、繁盛店への変身に成功する店舗が出てくることが望ましい。それも短期間、出来るだけいろんな業種で、という難しい条件が付きます。

でも、商店街の現状を考えてみれば、この条件はあたり前のことです。この条件をクリアできてはじめて「これが商店街活性化の方法だ」と主張できることになります。


●昔・立地、今・業容

考えてみますと。

その昔、商店街に人があふれていた頃というのは、商店街にモノがあふれ・お店があふれていた時代でした。（もちろん、家庭にはモノが不足しておりました）
これらのお店はそれぞれの経営者が、限りある経営資源の有効活用・「出店～経営計画」を考え抜いて出店したものでした。出店するにあたっては、当時の「店づくり」の常識（客相や品揃えの考え方）を踏まえ、問屋さんや先輩の意見などを参考に立地を選択したわけです。

商店街商売＝○○業種の専門店を出店する時、一番大事なことはどこに出店すべきか？　いい立地を選ぶことが最大の経営戦略でした。「小売業は立地商売」、「倉には車を付けよ」というのが商店街商売の常識、もちろん、よい立地とは店前通行量の多い場所、でした。

他方、今日、中心市街地活性化の一環として事業に参加している経営者の皆さんが直面している課題は、「現在の立地で繁盛を再生する」ということです。
商店主に負わされているこの課題については、私のように声を大にして張り上げるか、私以外にとのように黙っているかは別として（Ｗ、関係者全員に共通する期待ですね。単年度・単発事業に取り組んでいる皆さんもこの点についてはまったく同じ気持ちのはず、皆さんプレッシャー感じてませんかぁ（Ｗ

さて、きょうびの商店街の事業、このところ悪口を申しあげているとおりの状況です。
どういう状況か？商店街最盛期の（とまではいかなくても・ともかく）個店の繁盛を再現するには、昔まんまの環境条件の再生だ、ということで組合の活動はもっぱら来街客数（＝個店から見れば店前通行量）の増大を図る事業に終始する、という状況です。

このような取り組みが、いま現在、商店街で取り組まなければならない課題に対して、如何にミスマッチか、ということはこれまでさんざん指摘してきましたので、ここではこれ以上触れませんが、組織の活動は、個店の責任である繁盛再生にむけた「お手伝い」として「昔ながらの集客事業」を展開する、「それをどう活かすかは個店の仕事」ということになっている、という基本的なあり方はもう一度確認しておきましょう。

「個店の仕事」。
問題は、店づくり（立地＆業容）にミスマッチを感じて「買い物の場」を変えてしまったお客が、「集客事業」につられてあらためてもう一度来街、かってミスマッチを感じて疎遠になっていたお店の前を通るとき、もう一度この店を「買い物の場」にしてみようかな、と評価してもらうには何をしなければならないか、ということを考え・答えを出し・店づくりに実現すること、です。

この仕事がきちんと出来ていないと、集客事業の成果として来街してお客がもう一度個店～商店街を「買い物の場」として評価し直し、買い物客として戻って来てくれるということは有り得ません。

集客事業に取り組むにあたっては、その前に「買い物の場」としての魅力（その中心はもちろん「品揃え」）を作らなければならない。
もちろん、昔はイベントだけで来街者が増え・個店の売り上げが伸びた時がありました。しかし、その期間は、お客が今までの買い物の場（＝商店街）と新しい買い物の場（＝郊外の集積）との間で揺れ動いていたほんの短い間でしかありませんでした。
新しい買い物行き先の比重が高まるにつれて集客事業の効果は日増しに薄れていきましたものね。ご承知のとおり。

商店街がこれからもう一度、「買い物の場」としての評価を取り戻していくためには、過去の常識・栄光にはきっぱりサヨナラして、お客に対して「こっちの買い場がいいよ～」と「買い物の場としての魅力」をアピールできるようにならなければならない。
もちろん、これは各個店に共通する現下最大に経営課題です。

かって小売店は立地産業だと言われていました。
当時の「小売店」というのは業種ごとに一定の業容がありまして、自分が営みたい業容にふさわしい立地を選択することが繁盛の秘訣だったわけです。

いま、「立地と業容」のセットで作られた商売（＝商店街商売）が成り立っているのは郊外型ＳＣのテナントとしてですが、もちろんその業容はかっての商店街の個店の店づくりと比べると格段の進歩を遂げていることは言うまでもありません。現在の商店街のほとんどのお店、例え今風商店街＝郊外型ＳＣにテナントとして出店しても上手くいくハズがないことは、あらためて指摘する必要もないでしょう。

そこで商店街に戻りまして。
好立地とはお客から見た「買い物行き先としてＯＫな場所」のことですから、立地とは本当は「業容プラス立地」のことでした。
商売繁盛を実現するには立地と業容のバランスを考えなければならなかった。
かって、商店街立地の小売店の経営者はみんなこのことを知っていましたからね。

この時期、商店街という立地で繁盛を再生したいと考えるなら。
問題はそのお店はどのような「業容」を取るべきか、というところに帰結します。

「立地と業容」のバランスが取れて繁盛していた商店街。
バランスが崩れて繁盛できなくなっている、としたら・・。

立地は変えられないわけですから、「業容」を変えなければならない、というのは誰がどこから見ても当然出てくる「取り組むべき課題」です。

昔は業容を前提に立地を選択、今は立地を前提に業容を転換、これが今と昔の「個店繁盛法」の変化です。


●マルチデスティネーション

中心市街地、いうまでもなく多様な〈来街目的〉が混在しています。

ショッピング以外の目的を持った来街者の「ついで買い」というのは、商店街およびそこに立地する個店にとって、まことに有り難いこと、マルチデスティネーション＝中心市街地に立地していてよかった、と思うのはこういうときでしょう。

だが、しかし！

「ついで買い」というのは、結構難しいのでありまして、情景マーケティング的には、せっかく来たのだから・あそこであれを買って帰ろう、というのが中心市街地来街者のついで買いのパターン。
けしてめくらめっぽうそこらのお店に飛び込んでショッピング、などということは無いのであります。
そういうショッピングパターンが発生するのは、すでにそのお店についてお客の頭のなかに「スグレものが入手できる」という情報が
仕込まれている場合だけです。

したがいまして。
空き店舗を利用してＮＰＯなどが「たまり場」を作ると、たまりに来た人が帰りになんか買って帰ってくれる、たまりがどんどん増えると買い物客がどんどん増える、などということは金輪際起こらないのであります。

起こらないのでありますが、百歩譲って起こったことにして、ジュースかなんか買ってくれたとしましょうか。
それで業績不振にあえぐお店の経営を転回させる契機とかになるんですか？　

なりませんよね。

業績不振の店舗が連袂する商店街、物販以外の機能で集客して帰りになんか買ってもらお、などという発想は、ハッキリ、素人（もちろんショッピングの素人ですね）の浅知恵です。
そういうことでなにかしら、駄目な商店街に対していいことをしてあげている、な～んて独りよがりに浸ったりしないでね～っと（Ｗ

その程度の思いつきで解決する問題に全国の商店街が悩んでいる、というお考えのようですが、井戸のなかの蛙、という形容がピッタリ、単年度単発制で「今年はこの事業」と取り組まれた日にはまたもや１年間棒に振ることになる。

しょっちゅう言っておりますが、物販機能を充実させる、各店主が自ら取り組むほか無いこの仕事を代替できる事業はありませんからね。マルチデスティネーション＝ついで買いニーズの受け皿になるのはきちんと転換に取り組んでいるところだけ、言い換えればマルチデスティネーションを当てにしなくても業績を挙げているお店だけ、ということです。

｢商店街商業｣から脱却せよ!

●「商店街商業」から脱却せよ！

このところ、このフォーラムで考えてきたことを、タイトルのとおり、「商店街商業からの脱却」として総括してみたいと思います。

趣旨は、当然、商店街を活性化＝商業機能として再生させるためです。

まず、「商店街商業」の特性を明らかにし、
ついで、それが「現在～将来の環境と如何にミスマッチかと言うことを簡単に述べたあと、「脱却」について展開します。


●「商店街商業」とは

現在、商店街で営まれている大多数の商業のことです。

特徴は、
１．「立地の集客力」をあてにして出店した
２．伝統的なメーカー、問屋依存志向の専門店である
３．見よう見まねでやってきた
４．隣近所との連携・相乗効果は、ケースバイケース

さらに、「集積としての行動」は、

５．共同施設事業、共同経済事業に取り組んでいるが、その内容は個店の経営活動の補完という位置づけであり、集積全体としてのデスティネーションを向上はほとんど取り組まれていない、という状況です。



●商店街時代の小売業

教科書によれば小売業とは、
①消費財を
②他から仕入れ、またはみずから製造して
③最終消費者に販売する
という仕事です。

時代や取扱商品によってその基本的な経営課題が変わります。

１．「モノ不足～モノ不足～差別化」という時代：
　メーカー、問屋から「売れ筋」商品を如何に仕入れるか
　つまり、「川上」の情報、つきあいが業績を左右する

２．「モノ余り～自分らしい生活志向」という時代：
　お客の好みに合う商品を如何に集荷するか
つまり、品揃えのお客とのマッチが決めて

商店街が生まれ・発展して行った時代というのは、まさしく、１の時代、メーカー、問屋と上手くつきあうことが商売繁盛の秘訣でした。
特に、小売業の経営理論といった体系的な知識・技術はなく、経営ノウハウは、先代、先輩、取引先から教えられる「商売の秘訣」など、見もう見まねプラス実践で蓄積しました。
他に方法はありませんでしたから、他の方法をとる競争相手もいませんでした。

出店者は、
１．戦前からの家業の継承者
２．復員して開業
３．その後参入
というところがほとんどだと思います。

特に「経営理論の研修」という機会はありませんでした。
それでも商売が出来たのは、
１．モノ不足からスタート、
２．お客の生活・ショッピングの経験が貧弱、お店の言いなりで買い物をしていた。
３．商店街以外に競争相手がいなかった

という条件がそろっていたからです。この時期はいわゆる「売り手市場」ですから、○○商店街の店は殿様商売をしている」と言う風評がたつ根拠はこのころのビヘイビアかも知れません。

余談ですが、最近、消費者懇談会を傍聴しましたら、
「商店街のお店では、どうしてお客の私のほうから第一声を“すみません”と掛けないといけないのか」大型店ではそんなことはありませんよ、とキビシ～イ質問が出ていました。

それはともかく。
この時代、商業者は勉強しようにもチャンスがありませんでしたし、勉強しなくても売れましたから、このまま行けたら万々歳でした。


●今どきの小売業

　時代は変わって、商業者は勉強しようと思えばいくらでもチャンスがあり、勉強して「商店街商売」から脱却＝店づくりの転換に取り組まなければ「明日がない」という状況です。

　もちろん、この状況は外からは見えませんし、まあ、今日勉強したからといってたちまち売り上げが急上昇する、ということも考えられず、ついつい一日延ばしになるわけですが、他方、お店の業績は着実？に落ちていきますから、これは望んでいない「即身成仏」、お店を生きながらミイラにしているようなものです。

商業者たるもの、どこかでしっかり勉強する機会を自ら求め・作ることが必要です。
このことは、「ロードサイド型商業集積」とやらに立地しているお店にもあてはまることです。
ロードサイダ型集積は、「後から生まれた商店街」、車が多く通るところは好立地、という「店前交通量」頼みの発想はかっての商店街とまったく一緒ですからね。

　そうそう、商店街で「活性化事業」に取り組むにあたっては、「これをロードサイドでやったら効果があるだろうか？」と我が身と置き換えて考えてみられることをおすすめします。ロードサイドで取り組んでも効果が無い、と思われる事業は、商店街でやっても効果がないと思います。
「思考実験」、お金も時間もかかりませんからやってみてください。

　ロードサイドでやっても効果がないとはっきり分かる事業に皆さんが取り組むのは、暗黙のうちに商店街を「物販機能プラスアルファ」と考えているからかも知れませんね。「街並みの魅力」、「ふれあい」などはまさか当てにしていないでしょうが、「暗黙」のうちに何かがあるとそれははっきり「甘え」ですからね。

全盛期の商店街に立地していたお店は時代環境にピッタリ適合していたから繁盛することが出来ました。幸か不幸か、当時はお客も未熟、お店は勉強よりも「よい立地＆よい仕入先」を確保することが大切、それで商売が出来たのです。当時は「商店街商業」こそ時代の花形だったのです。

今日、それが出来なくなったのは「時代が変わった」からですね。
「昔はよかった」と先代の店主さんは言うかも知れませんが、「あんたの時代」は終わったのであり、昔、時代に適応して商店街立地を作りあげてきた皆さん、あるいは皆さんの先代・先輩、時代が変われば商売の方法も変わるのが当たり前、あなた、今から創業するとしたら、今の業種業態で今の立地に出店しますか？

出店しませんよね、もちろん。
だとするならば、立地、お店の規模はそのまま、お店の中味は変えないと商売にならないのは当たり前でしょう。
これが「商店街商売からの脱却」が必要な、どこから見ても・全く当たり前の理由です。


●商店街商売が通用した時代
　いつかどこかに書きましたが、商店街商売の「三頼主義」が通用した時代（Ｗ

１．品揃えは問屋に頼り
２．集客は店前通行量に頼り
３．アイテム管理は店内・「売れ筋」に頼る
このうち、いま～これからも頼りに出来るものがありますか？

昔はこれで立派な専門店経営でしたが、時代が変わるととてもこういう商売は通用しない、ということですね。
皆さんのお店で買物をしているうちにどんどん知識・経験が豊富になり、モノを見極める力がつき、自分の好みがはっきりしてきた、買い物行き先？　どんなアイテムであれ行き先の２店や３店なら「顧客名簿」に乗ってるわよ（Ｗ　というお客ばっかりですからね。

三頼主義、いくら工夫を凝らしても元が元ですから、絶対通用しません。
○○の時代は良かったなぁ、とぼやいても何の足しにもなりません。

三頼主義から脱却、ラグジュアリィ対応を目指し、試行錯誤を武器に未知の領域を踏み渡っていく、目指すは唯一、商店街商業革新の道です。

●成立条件

　商店街商業は何故成立したか？

これははっきりしています。
１．時代背景：モノ不足からモノ普及～差別化というニーズに支えられた高度成長期
２．競合条件：マイカーが普及する以前、中心市街地に都市機能が集中しており、人々が離合集散する都市唯一の場所だった
３．理論・仮説に基づいて組み立てられた小売業が登場していなかった

つまり、中心商店街が都市の消費購買力のファイナルデスティネーションとして並ぶもののないポジションを占めていたわけです。

商店街が生まれ、発展した時期、お客＝地域住民は、生活～ショッピングの経験が少なく、所得も相対的に低く、交通手段も限られてていたため、この時代の小売業は「売り手市場」でした。

小売業の好立地は「人が集まっているところ」であり、非商業系の集客施設の「門前」に商店が出店し、その成功が後続出店を呼ぶ、というパターンで「商店街」が自然発生～成長しました。

注意しなければならないのは、非商業系集客施設の集客力を当てにしたのは商店街が形成される初期段階、全盛期には自力で集客する力を持つようになっていました。つまり、商店街の全盛、まちは「物販機能」としての力で集客していたのであって、けして非物販集客施設の集客力に依存していたのではありません。

●成立条件消滅

高度成長期以後の商店街は、「非・物販集客施設」の集客力ではなく、自分たちの「物販」という機能でお客を集めていました。
このことは、何らかの集客施設の「門前町」という立地にある商店街の場合も同じように当てはまります。全盛期、商店街は寄り合い所帯ながら自分たちの力でお客を「わざわざ」買い物のために呼び寄せていました。もちろん、当時、あなたのお店も一役買っていたわけです。

当時のお客の買い物行動は、「買い回り」と呼ばれ、商店街のなかを自分の条件に合う商品を探し回って買う、というパターンでした。
（もちろん、現在のお客は「買い回り」をすることはありません）
大きな商店街ほど品揃えが豊富、自分の条件に合う商品に巡り会う可能性が高い、ということでお客は「一番商店街」に集中しました。

このような条件は現在全く消滅しています。

●現代の地域一番商店街

ご承知のとおり、郊外のＳＣです。
我が国のＳＣは、量販百貨店が「核」、サブテナントは「たくさん売る力を持った店」ということでありまして、全体のコンセプトは「量販」です。

これは、もちろんかっての一番商店街のいいとこ取り、全店、店前通行量頼みの露店型ショップ、お客からみたライフスタイル対応のデスティネーションなどは、ぜんぜん、全く無い、というのがその本性、これは全盛期の中心商店街まんまではありませんか（Ｗ

『中心市街地基本計画』のなかには、「郊外型ＳＣと一戦交えてやる」と勢い込んでいるところもあるようで、機会があればおやめになるよう忠告したいものです。
中心市街地は、郊外型ＳＣなどとの競合を意識しても、勝ち目はありません。
中心市街地・商店街が目指すべき方向とは商売の構造が全く異なるものと考えるべきです。
「地域一番商店街」のまねはしない・・・・、つまり、商店街商売からは足を洗う、ということですね（Ｗ

●一見商売

一見（いちげん）：はじめて対面したこと
一見客（いちげんきゃく）：はじめてのお客

> 「地域一番商店街」のまねはしない・・・・、つまり、商店街商売からは足を洗う、ということですね（Ｗ

店前通行量をあてに商売を考えるということは、
①買い物ニーズをもって来街したお客に入店してもらい
②品揃えのなかからからデスティネーションを発見・買い上げてもらう
という商売になります。商店街の全盛時代、とおりに人が溢れていた時代は、来街者のほとんどが「買い物目的」ですから、この人たちを店内に導入し商品をピックアップしてもらう、入店客は生活・買い物経験をそれほど積んでいない人たち、という構造でした。

つまり、街に来たお客を自店のお客にする、という営業のカタチ＝一見客を主体にした商売だったわけです。はじめに店前通行量ありき、というのは、一見客を想定した商売＝一見商売ですね。

店前通行量を対象にした商売は一見客相手の商売。
これは独特の商売でありまして、いってみれば縁日の露店の商売。
まあ、今日では郊外のショッピングセンターで部分的にのみ成立する「際物」商売です。

お客から見た「一見ショッピング」とはどのような購買行動でしょうか？

●一見商売の構造

店　舗：入りやすく・出やすい作り、店頭にワゴン、安さを強調して客足を止め入店を誘導、など

商　品：お客が「どこで買っても特に問題はない」と考えている商品、流行品を含む。

接　客：セミセルフ。セルフで選択、サイズその他の質疑くらい

サービス：特になし。

顧客管理：特になし。

その他：
※お客の源泉は店頭通行客。店頭でコンセプトを展開、入店を訴求することが勝負。

※基本的にお客は「一見」ということで、リピートにつながる仕組みはほとんど無い。あっても量販店の仕組みのパクリ程度。

※衣料品では「シュンのスタイルを低価格で」というニーズに対応

※上手にやるにはそれなりの工夫が必要。商店街の各店の現状は、もちろん、このレベルに達していない。


●デスティネーション

①決まった買い物行き先を持たない・
②「ラグジュアリィ」・「こだわり」を持たない部門の商品・
③とりあえず、「人並みでいいや」という商品の購入
というところでしょう。

そうしますと、

①ついでにいろいろ買い物・用事が出来るといい
②価格は抑えめ
③時間と手間もとられたくない

などが課題になります。

他方、一見客＝はじめてのお客でも、「一見商売」向きではないデスティネーションの場合は「一見商売店」では満足できません。

どういうデスティネーションかといえば

１．日頃は行きつけの店があるが今日は目先を変えて楽しみたい
２．今までのパターンから脱却、この分野の生活を堪能したい

ということです。
この場合、「一見客」は、特定のラグジュアリィショップの「潜在顧客」ですね。商店街（に立地する個店）再生の鍵は、このような一見客を「愛顧客」に変身させていく「店づくり」の実践です。
一見客でもこのデスティネーションの場合は、一見商売店では対応できません。

店頭通行量頼みで繁盛してきた商店街のお店の多くは、現在でも全盛時代の「店頭通行量」頼りの店づくりをしています。
ワゴンに安物、という店頭演出をしている店はちょっと極論すれば、すべて、「主観に関わらず」、「一見商売」をしているのだ、と言うことになります。

ところが、現代の一見客のニーズは、上で見たように相当絞り込まれていまして、商店街の皆さんの昔ながらのやり方は、ぜんぜん通用しないのです。
いまや「一見ニーズ」は、郊外のショッピングセンターが一手に引き受けておりまして、ＳＣはこの客相があるおかげで成り立っている、といって過言ではありません。ＳＣのサブテナントのほとんどは「露店型営業」です。

店頭にワゴンを出して年中セールっぽいことをしているお店は、ショッピングセンターに出店すると良いかも知れませんね。
もちろん、商店街立地でそういう演出をすることは、商売としては失敗するほかありません。

このあたり、しっかり確認してくださいね。

●単年度単発事業

こうして改めて考えてみますと、来街者数増大＝店前通行量の増大を目的にした単年度単発事業がもはやその効力を発揮できないことの本質的な理由がよく分かります。

このような施策に取り組んで効果が期待できるのは、現在進行形の「一見型商店街」＝郊外型ショッピングセンターだけですね。
その理由、もはや説明の必要は無いでしょう。

商店街、そこに立地する各個店にとって、「街に来る人を増やす仕組み」づくりは、やればやるだけ徒労が増えるだけ、ということがよくお分かりいただいたことと思います。

もはや、商店街が人を集めればそれらの人たちがあなたのお店の買い物客に変身してくれる、ということが期待できる時代ではありません。第一に入店客の予備軍である「一見客相」が集まらない。
第二に、通行量の乏しいまちなかで「一見客」ねらいの店頭演出のお店、イベントで集客したお客がショッピング気分をそそられて思わず「衝動入店」してしまう、などということは有り得ない、ということです。

デスティネーションを作っていない個店、商店街は、単年度・単発事業に手を出してはならない、と言う理由が十分お分かりいただいたことと思います。
もちろん、単年度でなくても、単発でなくとも、デスティネーションが作られていない段階で集客事業（ハード＆ソフト）に取り組むことは、デスティネーションづくりという肝心要の仕事をサボルことですから、「してはいけない」ことですね。

このこと、けして生半可な気持ちで受け取らないようにしてください。
デスティネーションづくりへの挑戦は、個店にとっても商業集積にとっても最重要課題、いかなる理由があろうとも、この課題をそっちのけで「集客事業」などに取り組むと、その分だけ確実に活性化が遅れることになります。

皆さんは、「モールへの転換をめざしますか？」それとも「不可能と分かっていながら、一発芸で商店街商売を続けようとするんですか？」と問いかけられているのでありまして、もちろん、答えは皆さん自身がお決めになればよろしいことですが、昔と違って行政やＴＭＯなど街区外の関係者の思惑もありますからね、もちろん、内部と外部、どっちがどうということではありませんが・・・。

どっちがどうであろうとも、商店街再生を目指すからにはやるべきことははっきりしています。
とりあえずは、商店街商売の維持存続を目指す動きに対して「ちょっと待った！」といえるかどうか、でしょう。

●問題は明白になった

商店街商売とは。
①古き良き時代、ライバルは街区内の同業者、お客は生活経験乏しく・かつ・商品知識乏しく、経済状態も発展途上、という時代、

②「モノを買いそろえる」と言うことが生活の課題であり・楽しみであり、個店のショーウインドは、消費生活の目標を提案する坂の上の雲、商店街はショッピング＆レジャーの究極のデスティネーション。

③とおりに溢れているのは、心の中は欲しいモノばかり、財布のなかはそれほどは・・、という人たち。

という「立地」＆「客相」で成立する商売でありまして、

①店頭のお客を如何に店内に誘導するか
②店内での「商品と流動性の交換の促進（つまり販促）」のためのあれこれの工夫
が商売の秘訣、

①買ってくれたお客は次に「買い物客」になるには時間がある
②次の機会には同業他店に行くかも知れない
ということで、もちろん、販売が終わったときにはお客はお客でなくなっており、お店の心はすでに店外に向いている。

次のお客、早く入って来い（ｗ

一方、流動性と商品、指導助言の元に取り替えて帰宅したお客はこれからが本番、商品を生活という「景」にはめ込んでみます。上手くいけばＯＫ、上手くいかなかったら反省・・。何しろ虎の子の流動性と引き替えに手に入れた商品ですからね、しっかり吟味するのは当然です。ついでにお店の店づくり・指導助言も吟味される。
こうして生活・ショッピング経験の乏しい、「赤子の手をひねるも同然」、扱いやすかったお客はだんだん一筋縄ではいかなくなる。

他方、お店の方では「次のお客・早く来い」と新規来店客のことばかり考えていますから、「進歩」がない（ｗ

もちろん、これは極論であります。
「お客様は神様だ」という説もありまして顧客満足・愛顧客づくりに邁進するお店もありましたが、土台はやはり店前通行量でした。

以上、簡単にまとめてみましたが、改めていちいち指摘するまでもなく、商店街商売が成立する条件はことごとく消滅しています。
他方、商店街に立地しているお店の方は、もとより、もはや店前地位考量には頼れない、と百も承知の上ながら、「店づくり」は旧態依然の店前通行量依存型、共同事業も無意識のうちに「店頭通行量増大策」になっている・・・、というのが今日の商店街の実態ありのままではないでしょうか。

売れない原因はあなたの頭のなかにある。
我々がやっているのは、昔は良かった・商店街商売、一方、お客のほうは当時の買い物事情のことはきれいさっぱり忘れてしまい、買い物についての関心といえばもっぱら今日から先の生活をどう作るのか、ということだけです。
このミスマッチは、半端なことでは解消できません。

解消に取り組まなければならないのは、お客ではなくてこれからも商売を続けたい・お客の流動性と商品を交換しないと商売が成り立たないという立場の皆さんですね。お客の方は比較的条件が整っているお店を探して「買い場」を変えれば済むことです。
リアルで難しかったら、通販、テレビ、インターネットという手もあります。

お客さんたちからみれば、「商店街商売」の時と場所＝＜昭和の商店街＞はもはや買い物の場所ではありません。「昔」を懐かしむためなら「○○市・昭和の商店街」などに出掛けるわけでありまして、我がまちの「昭和の商店街」には目もくれない（Ｗ。

新しいカタチの「一見（いちげん）ショッピング」の受け皿＝新しい露店型商売の立地はショッピングセンターである、ということもこれまでに検討してきたところから疑問の余地なく理解できたことと思います。

商店街商売からの脱却＝ショッピングモールへの転換が中心市街地・商店街活性化の唯一の方向・方法だということを改めて確認できました。
いつも申しあげていることですが、当方は、「店づくり」転換に向けた提言をしているつもり、皆さんに理解・納得・実践していただかないと、肝心の「中心市街活性化への道」を切り開くことが出来ません。

(続

通行量増大のウソ

商店街活性化と言えば〈通行量の増大〉と決まっているがその根拠はどこにあるのか？　〈通行量が増える→買い物客がふぇる〉という因果関係から通行量増大策が講じられているわけではない。商店街が後発のショッピングセンター(SC)出店の影響で買い物客が減少→通行量が減ったのを出店の影響＝通行量の減少＝買い物客の減少と短絡理解、通行量を増やせば買い物客が増えると錯覚した。
事実は買い物客の減少→通行量の減少だったのだが。

買い物客の減少は、新に進出したSCの影響。SCの売り場を体験したお客で従来の行き
つけの店を陳腐と評価してSCに買物行先を変更するお客が続出した。通行量の減少はその結果。

通行量を増やしても陳腐と見なされた売場が改善されることは空く、買い物客が戻ってくることは無い。イベント集客は一過性に終わり、商店街が活性化に向かうことは無い。大店法当時から今日まで繰り返されていること。
この間、学識経験者などからこの取り組みが批判されたことは無い。

それどころが多くの学識、指導専門家が〈通行量の増大：こそが焦点がいっ活性化の決め手であるかのような言説を振りまいた。その典型が藻谷浩介氏。〈住む人来る人が増えれば街は活性化する〉というトンデモなご託宣を真に受けた関係者は行政方面も含め少なくなかった。

今日取り組まれている商店街活性化は、すべてこの取り組の亜流、店前通行量を増やせば、通行者がにゅ運脚、買い物客。得意客に転化し、街が活性化する、というもの。しかし、肝心の陳腐化した売場は手つかずのまま、店前通行者の入店―得意客への転化はまったくといっていいほど実現しない。
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集客イベント、空店舗活用、コミュニティ施設の整備、三種の神器、観光・インバウンド対応等々すべて個店売場の不具合をカバーすることは出来ず、商店街の顧客の増大は実現せず、商店街は活性化出来ない←いまここ。
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令和2年の取組は、真正活性化の実現を目指し、活性化の基本・基盤である〈売れる売場〉の創出、既存売場群の「お客の来街目的」となり得る買物行先としての魅力を十分備えた売場への転換に注力しなければならない。売れる売場づくりこそ諸々の活性化事業を成果蓄積に結びつける唯一の基盤事業である。

（旧メルマガから転載）
「社会科学の方法」について、｛商業理論」、「商学原論」の構築というアクチュアルな問題に関連します。
今でもアクセスがある記事です。

書評『論理の方法』　小室直樹　2003　東洋経済
　　　
　小室さんは近年、社会学、経済学方法論に関する著作を立て続けに出されてお り、わたしのように学ぶべき時期に経済学を敬遠していたものには大いに参考にな ります。
　自己弁護しておくと、経済学は経世済民の術、「水道哲学」のハウツウという性 格を脱しきれていない、ということと、もう一つここで述べる理由からまじめに取り組んだことがありませんでした。教科書めくっても最初の数頁で放り投げてきま した。

　現在の経済の仕組みの全体は、いうまでもなく、計画的・設計的に作られたもの ではありません。部分、部分はたしかに誰か具体的な個人の創意なのですが、経済の仕組み全体は自成的に出来上がったものです。誰が意図にも依らずに出来上がっ ているのが現在の経済の全体としての仕組みです。

　経済学は、この経済の全体を認識することを役割としているわけですね。
　複雑な全体を理解するために、通常、「モデル」が考案されます。これは学問一 般に共通するアプローチですが、「社会科学」の場合、社会の自成ということが大きな問題になります。つまり、全体としての社会は、建物を建てるように作られた わけではありません。
　計画的＝まずモデルが作られて、それが実践されたということではなく、先行す る社会全体の営みがとぎれることなく続きながら、その中で次第次第に次の形が出来上がっていきます。さまざまの人のさまざまな創意が行われ、試され、淘汰され、 全体が洗練されていまの仕組みが存在しているわけですね。

　もちろん現在も絶え間ない創意と淘汰が行われており、その将来は果たしてどう変わっていくのか？
　
　このような経済を全体として把握するための道具が「経済学」だというわけです。
では、経済学は、自成的であり、現在～将来もさらに進化していくであろう経済を どのようなモデル構成で認識しようとしているのでしょうか？
　これがいわゆる「方法論」の問題です。

　私は、これまで考えられた経済学のモデルは、「自成・進化する経済」を認識す る方法として本当に適切なのか、ということに疑問を抱いています。近年の小室さ んの著作に興味があるのは、この問題について考えさせられることが多くなっているからということもあるわけです。

　前置きが長くなってしまいましたが、標題の書評に入ります。

　小室さんの新しい著作、『論理の方法』というタイトルですが、内容からすると副題の「社会科学のためのモデル」の方がぴったり、社会経済を認識するための方 法として一つの学説を立てるというレベルの「知の巨人」たちが考案した「モデル」について解説されています。

　ところが、それぞれのモデルの「論理性」、モデルは「自生的、進化的」な対象を写し取るという役目を果たすためにどのように工夫されたか、その作り方は方法 的に妥当であったかどうか、などを検討するという問題意識は見受けられません。
　経済は、人間の歴史と同じだけの歴史を持っているわけであり、先ほどの「自成・淘汰・進化」も歴史の営みということが出来るかも知れません。現存する経済は、 開闢以来の歴史を背負っており、それを前提として存在しています。
　また、供給と需要という経済の両端は、それぞれ資源と消費という非・経済的領域と連なっています。

　問題は、現下の経済を認識するにあたって、この本で解説されているような、過去の一時期の単純なモデルを用いてその類推で現在～将来を認識、類推する、（現状の「デフレ」という認識などがそうですね）という手法は果たして妥当か？ということです。
　経済学的な現状了解は、いわば、過去の経験を現在に押しつけているわけですが、経済が「直線的」に拡大する時代ならいざ知らず、歴史上全く経験したことのない「水道哲学終焉の時代」（さまざまの未知の問題が起こっていることはいうまでもありません）に果たしてこれまでの経済学が通用するでしょうか？　

　経済学は、「自成・進化」する経済を「循環する構造」と認識しているのではないか？　このような方法で経済を理解する「学説」は経済認識のモデルとして適切なのか？　ということが課題として浮かび上がっているのが現在の経済と経済学の関係ではないかと思われてなりません。

　小室さんの著作には一貫して、上述のような問題を考えれば必ず直面せざるを得ない、「社会科学」の性格を洗い直す、という作業についての問題意識が見受けられません。
　今回の本でも「社会科学」が方法として前提にされてしまっており、社会科学とはどのような種類の科学なのか、自然科学との関係は、そもそも科学とはどのような方法か、といった問題意識が感じられないのがいつものことながら残念です。

　「水道哲学」の時代は、生産力の構造が人間の労働力を不可欠にしており、生産の拡大と所得の拡大が二人三脚的に実現していく、誤解を招く言い方かも知れませんが、貨幣経済のパラダイスだったと思います。しかし、「ひねるとジャー」で誰もが満足していた時代は終わりました。生産現場においては人間の退場がとどまることなく進展するにつれて新しい配給システム（市場経済も一つの特殊な物財配給システムと考えられる）の考案が課題になってきます。ＮＰＯや地域通貨などはそのための創意と見ることが出来ます。

　新しい経済の課題への取り組みに、水道哲学のハウツウというレベルの経済学が果たして役に立ってくれるかというと、それは残念ながら全く期待できないと思います。
　小室さんの『論理の方法』、大変面白く読ませてくれますが、「世紀の課題」の解決を導く力の一端となるかと考えれば、現段階のこの本に現れている問題意識としては残念ながらその役割を果たすことは出来ません。

　しかし、小室さんはご承知のとおり、10年以上にわたって社会学方法論に取り組んでいます。なにやら手慣れた手法を各方面に応用、手際よく片づけている、という感じも無きにしも非ずですが、あるいは、経済全体を対象とする「一般社会学」 「一般経済学」をうち立てるための助走なのかも知れません。

　長年の愛読者としては、是非そうであってほしいと期待するものです。

　20世紀初頭、英国の古典文献学者・コーンフォードさんという方が発明した「原理」でおなじみオーシュマンさんのご紹介です．
（『反動のレトリック』Ａ・オーシュマン　1997 法政大学出版局）。
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4588005545/ref=sr_aps_b_
/250-0306505-4815404

この『原理」とは，提案されている「やるべきこと」は確かに正しいことであり、やるべきことであることに疑いの余地はない、が、しかし、現時点では時機が熟しておらず、「残念ながら」取り組むべきではない、という主張。

コ先生は、「原則的には」改革派に賛成するふりをしながら、この「時機未成熟原理」に基づき、ことごとく反対することで現状維持・地位安泰を目指す「指導部」の論法について揶揄されております。
先生の場合、所属していた学界における後進への「世渡り」のアドバイス（Ｗ だったそうですが、いつの時代、どこの業界・職場にも通用しそうな処世ではありますね。

この「原理」、我らが中心市街地、とりわけ商店街、とりわけ個店の転換への街ぐるみの取り組みなどという前代未聞の方針が提起されますと、必ず出てくる反対派のレトリック（論法）です。
では、いつになったら成熟するのか、どうやって成熟に持っていくのか、という話になると、とたんにうやむや、もちろん対案などは出てきません。
結論としては提案自体が「無かったこと」にされてシャンシャン。

こういうレトリックを駆使する人は、本人の意思が何処にあるかということは措いたとしても、取り組みに水を掛ける結果になることだけは確実です。

時機未成熟原理、変化への行動を望まない・現状維持を願う気持ちの現れであることが多いようでありまして，商店街の場合、現状維持を目指すと現状さえ維持できない、というところに問題があるわけで、そうしますと、この「原理」には何としても立ち向かわなければならない。

向こうがレトリックで来るならこっちだって、と行きたいところですが、こちらは正論、何処が悪い＆当たって砕けろ派が多そうですから、はじめから苦戦が予想されます。


☆何を言うかより誰が言ったかで話は決まる、ということが，今は昔，ある種（Ｗ の組織ではありがちでした．

現在においてもこのような「暗黙の制度」がまかり通るorまかり通したいと考えているのは、当時、「時機未成熟原理」で押さえ込まれていた若手＝今日の長老さんたちの一部。もちろん、組織体制・活動が存続している、そういう意味では「足腰の強い」組織に見られるかも、の情況です。

新しい方針は現方針、ひいては執行部への批判と受け取られやすいこともあり、何をこしゃくな・「時期尚早」となってしまう。
しかるべき人が「時機未成熟原理」を発動させると、そのとたん一切の論議は打ち切り、ということになりかねません。
そうしますと最低現在の任期中は現状維持＝誰も望まない方向への移行が続くことになります。「正しい方向を選択しないと、悪い方向へ流れる」というのが環境変化著しい時代の趨勢ですからね、「時機未成熟原理」に対処するには、出番を作らないことが大切です。

☆やる気があれば消える障碍
　つまり、「意志決定のための会議」において「時機未成熟」発言が出ないようにあらかじめ手を打っておくこと。
つまり、根回しをしておくこと。

大事なことは、「時機未成熟」というのはレトリック（論法）であって、実状とは無関係だということです。「時機未成熟」を指摘する人は、「未成熟だから取り組みに当たっては〈未成熟からのスタート〉であることを勘案しよう」と考えている訳ではありません。
そもそも提案に反対であり、その根拠として未成熟論を持ち出しているわけです。

こちらとしては、未成熟という現状を前提に事業を組み立てているわけですが、いったん「未成熟」を指摘する発言が公に行われた後で説明しても弁解にしかならない、しかも相手の立場を否定することになりますからね。
そもそも、未成熟を指摘する、という相手の動機を考えると会議の席で論破するというのは得策ではありません。何しろ、これからもずっと同じ組織で「革新」に取り組んで行かなければならない「仲間」です。

根回し段階では未成熟原理が発動する根拠をあらかじめ封じてしまうこと。
企画を説明に行くと，前もって「反対」という立場ですから、その場で「未成熟原理」が発動する。発動してからでは遅いので、当初の企画説明において「未成熟からのスタート」であることを強調、事業に取り組む過程で成長していくのだ、ということをしっかり説明する。
「未成熟だからこそこの事業が必要だ」という方向で説得です。

この段階、なるべく少数で行う。１対１がベスト。
とにかくこちらが向こうより人数的に少ないときびしいかも、です。

この段階で大切なことは「意欲」、「気概」を見せること。
口には出しませんが、「あんたや組織が反対しても有志だけでもやっていく」という気概がその場を支配すること。
「やる気」を認めさせ、「やる気が実るよう」力を貸してください、というのがいいですね、ホントのことですから。
会議では前向き、見守り発言を取り付ける、最低限、反対発言はどのような事態になってもしない、と約束してもらう。
これが根回し。

成功するか否かはこちら側のやる気の程度に掛かっていると思います。
反対しても進める、何が何でも前進する、という気概があり、「時機未成熟」原理が「反対の論法」であることを理解すれば、組織内の「思慮深い」反対論には対処できますね。

☆オーシュマンさんの「反動のレトリック」
面白い本です．フランス革命＝急進的改革については当時から今日に至るまで根強い批判があることは周知のところですが，オーシュマンさんによれば，反対派のレトリックが３パターンありまして，

１．逆転テーゼ：試みは一連の意図しない結果を招き，目的とは全く逆のものを生み出してしまう，という論法．「生活保護」が人間を怠惰にしてしまい，結果的に人を助けるどころかさらに立ち直れないところへ追いやってしまう，など．

２．無益テーゼ：改革は社会の「深層構造」にまでは及ぶことが出来ず，表面的・外見的なことに過ぎず，幻想に過ぎない．多大な努力は結局無益に終わる，という論法．

３．危険性テーゼ：提案されている改革は，例えそれ自体は望ましいものであったとしても，それを行おうとすると，別の領域でくだんの改革とは比べものにならない災厄を結果する可能性が高い，やめとかんかい，という論法。

こういうお定まりの論法は，あたかも特定の提案について真摯に考慮した結果発表されるものである，という形を取っていますが，ご覧の通り，「はじめに反対ありき」「とにかく反対」ということが先にありまして，反対を理論化するための道具がこのレトリック，というわけです．

「反動派のレトリック」というタイトルになっていますが、この論法、問題解決よりもイデオロギー的対立が優先している人たちに左右を問わずよく見かけられる議論のパターンです。議論というより断定・決めつけですね。
この論法、分かってしまえば対処の方法は見えてくるでしょう。

直接関係はありませんが、小泉さんのレトリックもなかなかのもの、開いた口がふさがる暇がありません。
これをとっちめられない野党・メディア、きょうびの我が言論の府＆論壇におけるレトリックは極めつけの不毛のようですね。

レトリックは思考の武器、私たちは倦むことなく研鑽に励みましょう。

中小規模の専門店と言われる個店の慣行的な業容は、商店街など商業集積の内側に出店することを前提に
決められています。

※業容：売場の基本的なあり方を決定する商品構成・提供方法・売場環境の三点セット。標的顧客をどう設定するかでセットの
あり方が決まる。極めて重要な考え方。

慣行的な業容の専門店は、現在、
１．慣行的業容が通用しなくなっている
２．立地する商店街の集客力が弱まっている
３．競合が多様化している
という三つの難問に直面しています。

専門店が前提にしていたことが崩壊しているわけですから、抜本的な対策を講じることが必要です。
しかし、個店単独で立ち向かうことが出来る緩急変化ではありません。商店街ぐるみの取組が必要です。

これが商店街活性化の取組とここの専門店の利害が共通するところです。ただし共通利害を実現するには、取り組むべき
ことについて共有することが必要です。

従来の慣行的販売促進事業では効果が得られないことがハッキリしています。
取組の抜本的な改革が必要ですが、問題は猫の首に鈴を付けるのは誰か？